从狭水航道到大江大海 From narrow water to great rivers and...
在金庸的小说《神雕侠侣》中，侠客杨过登上一座无名野山，发现了绝世高手独孤求败的剑冢。在荒草掩埋的土坑里，找到了一把黑黝黝的剑，两边剑锋都是钝口，剑尖也是圆圆的半球，一提起来，重逾七八十斤，当世武器无有匹敌。
这是他命运的转折点。重剑神器，威力无边，他先在神雕的指引下习得使用重剑的剑法，然后在瀑布中每日习剑获得内功和外功，最后以重剑击败了当世第一高手，一战成名，成就一代武侠传奇。
皇家加勒比的大船策略，就是在中国游轮市场上无有匹敌的重剑，可以把皇家引向独孤求败的境界。但是，玩好这把重剑，克敌制胜，中国团队需要有剑术和功夫，还要有耍剑的平台。
01.尚方宝剑
迈克批准了“中国配额模型”，意味着他为中国团队破除了束缚施展“绑桩”剑术的条条框框。
回到上海，我立即着手实施这个“中国配额模型”，给中国团队松绑，我们已经准备好在本没有路的地方走出一条路来。
游轮是“易腐品”，早早开始售卖是收益最大化的诀窍。早在20世纪70年代皇家就在业内首创了提前一年预售的策略。中国是个“晚预订”市场，不断扩大预售窗期的做法经历了几年痛苦磨炼的过程。在下一个航季开始的6个月之前，公布销售政策，启动销售流程，2011年皇家中国团队用3个月的窗期的做法将库存sell in （售入）给旅行社，这样可以给旅行社3个月的窗期将舱位sell out （售出）给消费者。
当时，中国航季在上海走三分之二的时间，然后移师天津接待京津乘客，走完剩下的三分之一航季。彼时是日本、韩国红叶遍山的美丽时节。等过完十一黄金周，最晚截止到10月25号，航季结束，游轮驶离渤海湾，途经香港，前往新加坡或澳洲执行冬季航季。
2010年航季结束，当游轮离开天津时，我们的销售团队不敢懈怠，继续披盔戴甲，开始为2011年的夏季航次而战斗。团队士气高涨，对比上一年航季时的无奈、不知所措、信心不足的窘况，犹如在黑暗隧道看见一线光亮。中国团队摆脱了套在身上的不符合国情的销售政策的枷锁，在控舱和收益管理方面，被赋予了充分的自主决策权。收益经理实线向我汇报，虚线向总部汇报，如双方意见不一，则由中国团队拍板。
2011年航季的预售之战，紧锣密鼓地拉开了帷幕。
团队的创新精神得以充分发挥，2011年的销售政策是第一个更迭，在经过无数次的实践、沟通和调整后，每年的销售模式根据市场的实际情况调整，一代代地优化升级。
Vogel （2005）曾对嘉年华和皇家的组织结构进行分析比较。嘉年华集团一直实行品牌分权管理模式，像意大利的歌诗达、德国的爱依达（Aida）、英国的P＆O，产品在定价、营销决策方面都有自主权。分权管理没有沟通成本，品牌可以根据各地市场的实际情况迅速做出正确的反应。
皇家加勒比对各个市场实行中央集权式管理，一切决策由迈阿密总部操控。从理论上讲，集权式管理可以确保船队部署、产品、定价和营销决策的整体考量，从而实现数学里优化计算的global optimum （全局最优），而不是local optimum （局部最优）。Vogel认为，在实际的商业环境里，优化过程常常因为不能及时获取完整的资讯和高昂的沟通成本，而不能实现（Vogel，2009）。
如果业务重心在美国，其他市场规模相对较小，集权模式可能是最佳选择。但是，如果中国也是举足轻重的战略市场，需要长足的发展，给中国市场以足够的授权就变得尤为重要，特别是在市场实际情况差异很大的情况下。
迈克是当时国际业务的负责人，肩负欧洲、澳洲、南美洲和亚洲业务开发的重任。他的目标是要在任期内全速推进国际业务，赶超北美市场。然而，北美市场每年登船人数达250万人，对国际市场是一个极富挑战的数字，何况可能还要受到来自总部的不符合地方市场规律的政策的约束。迈克深谙体制的弊端，对下属充分放权，尽力帮助各国市场建立自己的合理体系。
他对中国市场的放权更为果断。究其缘由，或许正是因为包括中国在内的亚洲市场，在公司内部处于边缘地位，业务量规模和市场份额可以忽略不计，决策错误的风险几乎为零。与其墨守成规，不如放手一搏。
在他的心目中，欧洲市场应当更有可为，因此他将注意力更多放到了欧洲，出资聘请咨询公司做“欧洲策略”。没承想，有心栽花花不开，无心插柳柳成荫，突然有一天，松了绑和富有创新精神的中国团队，以黑马之姿显出了巨大潜能。他重新审视中国市场，喜出望外。他对别人说：
“我发现我对‘中国策略'的兴趣与日俱增。”
在他的庇护下，在上海的中国人就像在热那亚的意大利人一样，自主自治，天马行空。而歌诗达的中国团队却没有我们那样幸运，从不同的信息渠道了解到，歌诗达上海代表处事事要向总部报告，举步维艰。
决策体制上的差异，和中国团队的自主话语权可能是后来皇家加勒比最终赶超歌诗达、并拉开差距的重要原因之一。
放权只是迈克领导风格的一个侧面，另一个侧面是他对绩效极为严苛的要求。他经常对我强调的一句话是：Make sure you deliver！（别忘了履行你的承诺！）什么承诺呢？就是面试时他向我提出的业务目标，即中国市场上游客人数必须每年翻一番，也就是所谓按几何级数增长。在中国配额模型里放权也是有条件的，中国团队必须实现既定的APD目标。
可以说中国团队是从迈克手里接下了军令状，做好了不成功便成仁的思想准备。但是在迈克手下工作，目标设得很低，在国际市场业务的整盘棋局里做一枚无足轻重的小棋子，就能保住脑袋吗？上海有句俗话：伸头是一刀，缩头也是一刀。不如设定一个宏伟的目标，拼搏一下，就是失败了也是个悲壮的尝试。
别人在设置目标时通常是留有很大的余地。我的想法则相反，是目标设得更高，可以获得更多的资源，在市场赢得更大的优势。为了兑现目标，就只能拼命地干，用一天的时间完成别人三天才能完成的任务。而且不能光玩命，还要不断改进工作方法，提高效率。
那些年我给别人留下的印象是，白天干活，晚上写邮件。同事经常在深夜2点至4点收到我的邮件。我的本意其实也不是要中国同事半夜回复我的邮件，我是希望他们能一早看到我的指导和指令，马上可以付诸行动。同时，迈阿密与上海的时差正好12个小时，上海的午夜12点是迈阿密的中午12点。我想把与总部的邮件沟通在夜间处理，白天可以集中精力处理国内的事务。
费恩跟别人提起我时说：“这家伙回复你的邮件，即使在半夜也只要两分钟。”
费恩有所不知，我们从小熟读毛主席的诗句：
“一万年太久，只争朝夕。”
因为旅行社负责把舱位分销给消费者，华东和华北销售团队的任务是把舱位sell in到旅行社渠道中去。销售经理们把这个动作叫作“压舱”，每位销售都有明确的指标和对口旅行社。
压舱的谈判过程，是十分烦琐复杂的。酒店的房型较为简单，一般分为标准房、行政房和套房三种。游轮舱型众多，先是分成内舱房、外舱房、海景房和套房4个大类，然后大类下面还有4至5个小类，而海洋神话号共有22种舱型。还有比较麻烦的是，有的航次和舱型可能更受欢迎，有些则不然；销售经理在压舱的时候，必须具体到航次和舱型，不同旅行社喜欢不同的航次和舱型，销售经理、旅行社和收益经理天天为挑肥拣瘦、讨价还价而争吵。这些过程之后才是最后在系统里预订。还没有收到定金时，这些被预订的舱房在系统上会显示“OF”的标志，这是留位，不算最终预订成功，旅行社必须在OF后的3天内交付30%的定金，系统才会显示“BK”的已预订状态。
有了新的销售政策，旅行社的积极性被调动了起来。旅行社在一个航次内可以突破50间舱的上限，最多可以切100间舱，后来规模逐渐扩大到200间，出现所谓的“Super Normal Group”（超大团队），交名字的期限也从原来的15天，变成书面文件中的10天，实际操作过程中的3天。
“交名字”是销售团队与旅行社的一大矛盾。即便宽限为10天，很多旅行社依然交不出乘客姓名。因为中国消费者不像欧美消费者那样，会提前半年甚至更久的时间安排假期出游，同时由于船票不是直接卖给消费者，可能要通过下级、甚至三级代理层层分销，消费者端的名字一层层呈交上来，要通过一长串的人手，过程极其拖沓。
交名字政策原本是为了降低团队预订的退舱风险，但基于中国是个“晚预订”市场，不切实际的交名字政策，会将生意扼杀于襁褓之中。
几经考虑，我们决定放松对“有名有姓”的坚持，主抓交定金。
比起交名字，定金对旅行社更加有切实可行的约束！旅行社是微利行业，平均利润率在1%至3%以上，30%的定金交付出去，旅行社肯定会拼了命地卖舱，以免损失定金。一旦把舱卖出去了，旅行社一定会支付余款，因为我们有严格的登船控制。
我们对付款盯得极紧，死守着两个付款的隘口：第一，旅行社一旦压舱，就必须交齐定金；第二，在开航之前，务必把全款缴清。上船前付清票款是不可逾越的底线，我们的政策是毫无回旋余地的“no payment no sail”（不交钱，不登船）。我一直反反复复跟旅行社老总强调：“世界上所有的关系都有底线，出发前结清票款是我的底线。”
当其他游轮公司酌情允许旅行社在航次出发后才付款，皇家加勒比却从不姑息，不缴费就不能登船。后来几年，一些游轮公司果然因为票款收不回来而遭遇财务危机，而皇家加勒比从一开始避开了这个泥沼，从未被欠款拖累。
放开“交名字”的限制也会产生一些问题。由于我们经常不能按规定，在出发前提前72小时提交完整和正确的游客名单，船上的酒店管理部抱怨连连。游轮用餐人数动辄几千人以上，为了有序安排乘客在主餐厅用餐，需要根据名单，给每位客人安排固定的用餐时间和桌号（tagging），同时还确保同一家庭或亲朋好友团不会被拆散到不同的时间和餐桌。固定的桌号，也是为了给每一桌分派固定服务员，以确保个性化的服务。
由于名单不正确或递交得太晚，tagging发生错误，船上用餐秩序发生紊乱，等候重新安排餐桌的队伍长长地排在主餐厅门口，客人投诉，酒店总监向中国办公室提出抗议。后来我们不得不将tagging的做法改成“轻松用餐”（Easy Dinning），只给客人分配用餐批次，让同行的客人先在门口集合，再一起进入餐厅。入座后，服务员会帮助每位客人记下桌号。
在中央控制的系统里，这类服务流程的变更几乎是不可能的。
原来总部的销售政策对团队预订是不友好的，团队的价格比散客高，买得越多，价格越贵，完全不符合中国的市场逻辑。而我们自主定价后，给予团队优惠政策，鼓励大规模切舱，成效初显。我们将旅行社按切舱量分级，每年切舱800间以上者为一级代理，以下者为二级代理。一级代理在舱位分配、佣金和后返上比二级代理享有更为优惠的待遇。
北京的销售干脆利落，在开始压舱时，5家旅行社直接把一年的航次预订好，甚至包下整艘船。这就是包船模式的开端。
上海的旅行社相对没有这么大的实力和魄力，都是普通团队按照开航的日期早晚，一块一块地切舱。在销售团队的努力下，我们聚集了几家愿意切舱的旅行社，包括上航国旅、上海青旅、上海中旅、上海国旅、巴士、仲盛等。但切舱是有风险的，切舱的定金对旅行社来说，也是相当大的一笔投入。第一个航季，我们奖励了一辆大众轿车给2010年的华东销售冠军上航国旅，以为能起到激励作用。岂知第二年这家旅行社反而偃旗息鼓，因为切舱量越大，风险越高。
即使旅行社愿意切舱，也并不意味着航次的销售就完成了，全部票款进账，才算交易成功。每到最后付款的日子，销售的心都提到了嗓子眼儿里，只有付了款才能证明旅行社把舱全部卖出去了，所以我们称之为moment of truth （关键时刻）。如果票款都按时收回来，那么这个航次就算是真正意义上的高枕无忧了。
销售例会的主要议题，往往围绕在“追定金”“追尾款”这两大命门上。销售经理要是没把相关款项收回来，就会编个理由，说“某某旅行社负责签字的总经理出差了”“钱已经on the way （马上要到了）”等等。每次开会，我见销售经理们支支吾吾、结结巴巴的模样，不等他们开始编故事，就会板起脸就直接顶上一句：“是不是on the way？”他们立马就脸红了。我们不得不适当地给经理们施加压力，让大家绷紧神经，盯着旅行社把账结清。
02.包船模式的诞生
2010年还遗留了一个没有解决的销售政策问题：为了规避退舱风险，必须根据退舱率超订，而退舱率预测错误会导致超售。旅行社压舱时，通常犹犹豫豫、拖拖拉拉，但是当他们真切了舱，却在开航前被告知舱位超售了，就会换上雷厉风行的面孔，不依不饶地跟游轮公司争闹。按照他们的说辞：“消费者知道上不了船，还不得跟你拼命！”接下来就是无休止的赔偿谈判。
皇家加勒比中国团队的华北销售总监，长期在旅行社行业工作，经验丰富、人脉宽广。他找到了一个解决超售的方法。在一次视频工作会议上，他向我汇报说：
“北京旅行社第一年赚了钱，第二年都想做更大的手笔，就像包机一样，他们想包船。”
在中国，这是第一次出现“包船”的概念。
这里的“包船”不是指企业出于会议和员工奖励的目的，向游轮公司包租一个或若干航次，企业包船一旦签约之后，交易完成，不再涉及二次销售。而是指旅行社与游轮公司交易的散卖包船，即在与游轮公司交易签约后，旅行社还要进行二次销售，将舱房卖给下一级批发旅行社、零售旅行社或终端消费者。在旅行社执行包船合同中付款条件的前提下，旅行社完全掌控包租航次的库存和定价管理，并对航次售卖盈亏完全负责。
2011年航季，北京5家旅行社提出了各包一个7晚的天津母港航次的要求。
除了众信，提出包船的旅行社中还有凯撒、国旅总社、中青旅、北京青旅、天津国旅。
20世纪90年代，陈小兵及其兄长在德国成立了“凯撒旅游”。他们一开始的业务是带领中国游客在欧洲游玩，之后渐渐做出了规模。2003年，中国出境游人数第一次进入世界十强，从德国开始，29个欧洲国家开始对中国游客开放。凯撒看见了商机，是年与保利集团共同成立了北京凯撒国际旅游有限责任公司，凭着多年在欧洲的耕耘，很快就成为中国市场欧洲游的领军者。
我们的华北销售总监，在麻将桌上认识了陈小兵。与保守的国企不同，凯撒旅游一直在寻求拓展市场的增长点，华北销售总监敏感地意识到，陈小兵会是个理想的合作者。
要怎样说服陈小兵呢？华北销售总监建议请陈小兵去海外体验我们的游轮航线，我说好，我们不推销，让产品自己说话吧！第一时间，给他安排了阿拉斯加的游轮之旅。
从阿拉斯加回来后，很快，陈小兵就约见了我。他个子不高，嗓门也不大，但言行举止间充满了正能量。初次见面给人印象深刻的是，让他平添秀才气质的眼镜，和富有感染力的笑容。他笑道：“刘博士，我很喜欢阿拉斯加，河泊冰川纯净得让人心旷神怡。但是，让我真正念念不忘的却是你们的游轮产品。”
理解旅行社为什么要做游轮业务的动因很重要，我问道：“先说说您为什么对游轮产品有兴趣，它和其他出境游产品有什么不一样？”
陈小兵很认真地说：“游轮的特点在于它是标准化的产品，从天津母港出发，旅行社不需要整合航班机位和酒店客房，基本上是一价全包，产品包装容易。不像出境游线路，每条都需要设计产品、做包装，和诸多供应商打交道。做游轮我只要跟你刘博士拿舱，马上就可以售卖了。”他很实在地分析了游轮产品优势，让我清晰地认识到游轮的卖点。此后，我更热衷于和旅行社交流，不光是为了亲临一线抓销售，同时也为了向旅行社学习，同步了解他们的需求，从而调整销售策略。
回顾过去的十年，旅行社是我入门游轮业务的大学校。
天津国旅也是第一批包船的旅行社之一。作为天津最大旅行社的老总，张大伟虽然身在国企，却不想守着一亩三分地吃公粮。他敢想敢干的气魄是由内而外的，初次相见，我们俩就性情相投，进而成为惺惺相惜的好友。
“我只跟皇家干，”他直率道，“我喜欢你们的品牌，也喜欢您刘博士的为人。”
包船模式会率先在北京出现，这跟北方这些龙头旅行社老总爽快、豪迈、视野远大的性格息息相关。看到众信、凯撒和天津国旅都在包船，国旅总社和中青旅也不甘落后，加入了包船的行列。
包船顺应了中国旅行社的批零结构。
中国旅行社分销体系从沿海到内陆，从一线城市到二三线城市，呈现自上而下的阶梯结构。北京、上海、广州等一线城市聚集了航空公司、海外度假目的地、游轮公司等顶尖旅游资源供应商，位于一线城市的旅行社相对二三线城市的旅行社信息通达、管理水平高、人力和资金资源雄厚。
为旅游资源供应商做批发的旅行社，便在一线城市应运而生。批发商从供应商手中获得合适的产品资源，通过其在本市、本省和其他省市的网络批发到下一级、二级甚至三级分销商手里，像河流的源头一样聚合各路水源，再往下分流到无数的支流里，漫延到幅员广阔的大地。游轮产品随着这条脉络往下渗透，最终抵达终端消费者。
前嘉年华总裁兼CEO鲍勃·狄金森回忆，在20世纪70年代美国游轮市场起飞的时候，嘉年华最初也是依赖批发商（tour operator）来开拓市场的[1]美国批发商只承诺分销，但没有合同约束，一旦舱位卖不出去，就可以把舱位返回给游轮公司。游轮公司承担退舱风险，临开航前退回的舱位船票价格大跌，一个5晚的加勒比行程只卖100美元，甚至还出现游轮公司的船上员工通过倒卖船票而牟利的恶性事件。嘉年华痛定思痛，不得不绕过批发商，直接和零售商打交道。今天，北美市场以零售为主的分销渠道，就是这样演变而来的。
中国游轮一开始就走零售模式很可能不会这么快发展到今天的规模。与美国的批发模式不同，中国的批发模式是包船。包船模式，有效地避开了批发系统的退舱风险。通过包船合同，游轮公司和批发商牢牢地绑在一起，游轮公司放弃自己对航次的控舱和控价权，给予包船商独家的航次销售权，作为回报，批发商在签约之后，必须按期分批付款，舱位卖出去或卖不出去，赚钱或亏损都由旅行社自行承担，理论上游轮公司一旦把船包出，或迟或早都会收到全款，没有任何退舱的忧患。
在最完美的情况下，包船是双赢的，只要严格执行合同，游轮公司的收益铁板钉钉，空舱及由此引起的财务风险，通过契约的方式从游轮公司转移到旅行社；风险和利益对称，旅行社由此独揽一条船的定价和批发，避免了同业竞争。对于旅行社和游轮公司来说，风险和利益都是对称的。
同业竞争比消费端竞争对渠道更具杀伤力，这意味着产品还没抵达消费端，就为了夺取分销商而降价抢客。最终结果是利润被削薄，旅行社和游轮公司都不赚钱，游轮船票市价下跌，满盘皆输。
行业龙头们深谙这个道理，因此包船虽然有风险，他们却愿意孤注一掷，用他们的话说，“不愿跟别人在同一个澡堂里洗澡。”
旅行社的游轮销售部门也欢迎包船模式，包一个神话号航次，相当于卖5架波音747飞机或3家五星级酒店的业务量，大大提升该部门在公司的地位。为了卖掉这些船票，公司会上下动员一起销售，游轮产品跃升为公司核心业务。要是能完成任务，升职加薪指日可待。
追根究底，产品过硬给了我们充足的底气。相比地面游产品，游轮收获了极高的满意度，旅行社不愿错过扩展市场的机会。
上海旅行社包船从2012年开始，比北京晚了一年。与后者不同，前者都是中小规模的旅行社，销售渠道是以零售为主批发为辅。旅行社门槛低，竞争惨烈，逆水行舟，不进则退。为了在市场上寻求一席之地，精明的上海人向大大咧咧的北京人取经，发现通过批发来扩张才是上上策，而游轮作为标准化的产品为他们提供了绝佳的切入点。
很快，有抱负、敢于冒险、有实力的上海旅行社，包括巴士、仲盛、上海青旅、上海国旅和锦江逐个加入了包船的行列。其中巴士、仲盛、上海青旅成了只做皇家加勒比的铁杆。
2011年，仲盛成为上海第一家包船的旅行社，包了一个4月份的整航次。这是一家以商务机票业务为主的旅行社，有较雄厚的资金资源及直客资源，大股东兼总经理郑建平想做事情，是性情中人，我和他一拍即合，非常投契。仲盛从未涉及游轮业务，阴差阳错，郑建平推荐了一个与上海世博会有关的包船。虽然后来这个包船黄了，但郑建平被我一番鼓动后开始包船，他想通过游轮寻求新的业务增长点。这之后一发不可收拾，仲盛后来成了独家做皇家的包船商。
携程也在2011年开始做包船，一个6月份去济州岛的3晚4天航次。具体是神话号移师吴淞口，在黄浦江的航行时间减少了5到6个小时，这样就可以3晚4天为来回完成去济州岛的航线。
上海青旅随即也加入皇家的忠诚代理的行列。这家旅行社有丰富的门店资源，作为国企，资金也游刃有余。总经理刘明华团干部出身，富有理想和激情，是位个性爽朗的女士，我们也很投缘。上海青旅是她一手拉扯大的孩子，她在公司内极有威信和话语权。虽然游轮是新兴产品，盈利潜能是个未知数，但她还是一改国企的保守作风，大胆地与皇家加勒比喜结良缘。
一开始只销售歌诗达邮轮，巴士因有母公司久事集团的资金支持，实力雄厚。这家公司的总经理徐放胆大有魄力，游轮部经理曹曦思路清晰，脑子活络，很欣赏皇家加勒比言必行、行必果的做事风格，数度交往后，我们把巴士从歌诗达手里争取过来，收编为“保皇派”。
皇家加勒比的包船模式开拓了行业新风。2012年，歌诗达第三任中国区总裁上马，也开始力推包船。在上海独家做歌诗达的旅行社只有上航国旅一家，其他敢于包船或切大舱的上海旅行社基本都在皇家手里，包括只做皇家的仲盛、巴士和上海青旅，因此，歌诗达便去南京开发“农村根据地”。
作为上海的“后花园”，江浙地区也是上海母港航线的重要客源地。当歌诗达在南京有所动作时，我们也开始部署江浙地区的“绑桩”。南京、杭州和温州并没有那么多实力强大的旅行社，我们的策略是，要找就找行业的制高点。在南京，我们把歌诗达的铁杆江苏舜天发展成了皇家的忠实伙伴。
这家旅行社的大股东是江苏财大气粗的畅空集团，以李英出为首的管理层果敢决断，攻下了南京和江苏的半壁客源江山。李英出的性格和能力就像他的名字，情商高、胆子大、天天做创新梦，在业务扩张的魄力上，非常对我们的胃口。虽然他倒戈为皇家加勒比的铁杆，但总将皇家加勒比口误说成歌诗达，而且好长一段时间改不过口来。
浙江光大也加入了“保皇派”的行列。光大的刘蒙松留着一撮山羊胡，戴着一副中式黑框眼镜，业余爱好斗蟋蟀，举手投足一副苏杭文人的做派。在生意上他却毫不优柔寡断，一心一意地把皇家加勒比在浙江做大做强，指示手下的蔡建煌和骆彤一心一意跟皇家加勒比干。
温州富商云集，也是我们不能小觑的客源市场。我们选了温州海外旅行社做独家代理。这是一家由陈丽丽母子拥有的家族企业，资金虽然有限，但陈丽丽是个很有魄力、理想远大的女企业家。她卖包船航次很有特点，针对长者、家庭、情侣、公司等不同细分的市场，分别做一套市场宣传材料，文案也做得很漂亮。
包船模式横空出世，很快就被各大旅行社接纳。包船模式优化了游轮和旅行社的生产关系，激发了旅行社的生产力，推动了早期游轮市场在消费者认识度很低的情况下的渗透和迅猛发展。美国游轮市场达到50万到250万人的规模，用了20年的时间，而中国只花了一半的时间。
必须指出的是，在市场开拓初期，渠道营销比消费者端营销要更为精准和有效。我们把市场经费的一半甚至三分之二用于渠道，我把从航空公司那里学来的市场支持费概念发扬光大，把它用于包船谈判方案的一部分。一石投双鸟，既可以激发包船积极性，同时又提高了市场宣传的精准度和市场投资的回报率。
游轮虽然是在商言商的买卖，但合作者也需要性情契合，才能并肩携手共谋蓝图。这些龙头都成了皇家的朋友，对游轮业的未来都满怀共同的愿景。
皇家加勒比有最优秀的产品，又有最优秀的合作伙伴，这些都是皇冠上的钻石，交相辉映。
至此，我们算是真正掌握了台湾人传授的绑桩秘诀。
03.移师吴淞口
皇家加勒比有大船，就像杨过有重剑；有了包船模式，就有了施展重剑威力的剑法。但是，皇家中国团队还需要施剑的平台。
这个平台必须是大江大海、崇山峻岭，而不是束手束脚的羊肠沟壑、狭水河汊。
皇家加勒比的大船要进来，就得找到合适的舞台，一个能停泊10万总吨以上超级游轮的码头。
“一滴水”是上海唯一的游轮码头，而这码头有一个先天缺陷——杨浦大桥净高限制，停靠北外滩的游轮总吨只能在7万以下。在皇家加勒比六大船系中，7万总吨梦幻系列之下有君主系列，之上有8万总吨的光辉系列、13.8万总吨的航行者系列、16万总吨的自由系列和22.5万总吨的绿洲系列，吨位和硬件水准层层递增，一艘比一艘宏伟。
全球游轮的平均吨位在9-10万总吨之间，10万总吨以上称为“大船”。中国团队的心理价位是10万总吨以上的大船，在皇家加勒比的船系中，航行者系列、自由系列和绿洲系列都属于“大船”级别。相比歌诗达5.3万总吨的经典号和5.7万总吨的新浪漫号，皇家加勒比的这些船毫无疑问是无可匹敌的重剑。无奈杨浦大桥限高和黄浦江狭水航道，让我们无法像杨过那样潇洒挥剑。
与此同时，北外滩码头反而对歌诗达有天时地利之便。这家游轮公司主打成本控制，派遣来华的都是5万总吨左右的游轮，可以毫不费劲地通过杨浦大桥，在黄浦江的狭水道航行，并且可以借此遏制皇家加勒比的硬件优势。
吴淞口——上海的对外门户
命运不负有心人，属于我们的契机终于降临了。宝山区政府和长江航运公司决定联合出资，计划投资15亿人民币在吴淞口建立上海另一个专用的游轮码头。
吴淞口距离长江口与东海的交汇处30公里，位于长江与黄浦江的汇流处。从吴淞口驶进长江支流黄浦江抵达北外滩，这段狭水道航行船速缓慢，来回要耗费5到6个小时，既费时又不安全。相比狭水道航行，游客从市中心坐车或乘地铁前往吴淞口，虽比到北外滩要多出40至45分钟，但却节省下6个小时的狭水道航行，可以用于延长目的地岸上游的时间，并可以在同样时长的航线里到达更多的目的地，例如4晚5天的航程可以比原来多停靠一个济州港。5晚6天的行程可以从原来的两个港口变成三个停靠港。
最重要的是，吴淞口没有大桥限高，水深也不是问题，可以停靠10万总吨以上的游轮。事实上，码头一期工程两个泊位，一个可以停靠20万至22万总吨，另一个可以停靠10万总吨，皇家所有六个船系包括绿洲系列的船都可以停靠。吴淞口是皇家大船重剑可以孤独求败的平台。
吴淞口在上海宝山区境内，这片距离市中心20余公里的城区，曾经是被称为“宝山县”的农村。1978年，中日合资在宝山建立了上海宝山钢铁总厂，是中国最大的现代化钢铁联合公司。随着工业搬离城市的大势，位于吴淞工业区的宝钢一厂和五厂计划迁离宝山，该地区的产业结构面临调整，从对钢铁厂的依赖，慢慢转向第三产业。旅游服务业受到了重视，游轮业趁势而起。宝山区政府雄心勃勃，要把“钢花”变成“浪花”，把灰色经济变成蓝色经济。
中国地方政府在游轮基础建设上的远见和决心，是值得赞颂的。从2006年到2011年短短的五年内，沿海城市相继建成了5个国际游轮码头，能停泊超过10艘大游轮，而此时中国游轮乘客还不足百万。
基建的魄力决定了城市的发展速度，以上海为例，浦东和浦西一水相隔，多年来都是靠渡轮流通，交通极其周折不便，直到20世纪90年代才开始先后建造4条跨江大桥、2000年地铁2号线首次跨越黄浦江，人们才得以方便地在两岸通行。没有浦江大桥和轨道交通，浦东不可能成为中国最大的金融中心。此举直接推动了经济发展，1997年到2003年黄浦江的跨江交通蓬勃发展时期，上海的GDP翻了倍，达到了6700亿元人民币。如果能早点发展轨道交通，上海的繁盛或许可以更早地到来。
停泊在码头的漂亮游轮不但是城市名片，振兴港口服务业、带动旅游产业，更会启动包括造船修船、餐饮服务、房地产、周边商贸等一整个产业链，如一石入水，激起千层浪。日后的发展证明，没有宝山，皇家加勒比的大船策略无法实现；没有皇家加勒比巨轮的带动，吴淞口也不会在日后进入世界第四大游轮港的行列。
2010年7月，我和港口业务总监童剑锋、迈阿密的同事在吴淞口见到了吴淞国际游轮码头的第一任董事长陆明琪。吴淞口扼长江深水航道翼侧，长江由西而来，浩浩荡荡从吴淞口码头面前流过，汇入东海。浑浊的江面上，集装箱船、散货船、油轮、装煤或黄沙的驳船编队来来往往。在滨江区陆地上，即将建起24463平方米的客运楼和配套设施。但在我们考察的当时，两岸除了黄土和杂草，什么都没有。
江面水急风大，陆明琪穿着红色的救生衣伫立在岸边。他是宝山本地人，看上去就像一位淳朴和经验丰富的乡村干部，但跟他交谈后会很快发现，在他浓厚的宝山口音里，透露着有条有理的思维和智慧机敏的反应。我问他：“码头什么时候能建成？”
他回答：“一年内。”
我吃了一惊：“一年内？现在片瓦只砖都看不见啊，四周也没有任何开工的痕迹。”
他指着连接码头前沿和陆地的一片水面：“这里要建引桥，水工部分已经完成。”
我将这个码头的情况汇报到迈阿密时，总部的同事们都觉得不可思议。以2007年皇家加勒比在迈阿密埃弗格雷德建的18号码头为例，整个工程耗时22个月，在长江建一个完整的游轮码头只需要12个月的时间？此后迈阿密总部流传开了一个热门词：中国速度（Chi-na Speed），意指超越他们认知极限的发展速度。在他们的印象里，中国游轮市场发展快，游轮码头建造快，中国经济增长得快，中国人做什么都快。
站在长江边，望着滚滚而过的浑浊江水，我心有所感。160年前，上海开埠之际，在今日的外滩地区可能也是这番景象。鳞次栉比的帆樯，岸上巨大的货栈，碎石路上，黄包车在逐渐兴建起来的西式洋楼间穿梭，黝黑矫健的码头工人肩背重物、挥汗如雨。华洋混杂、脏乱与繁华并存，新事物络绎不绝地通过船舶进入大陆，四处一片生机勃勃。然后，花岗岩大楼建起来了，碎石路铺上了沥青，在洋行工作的中国人剪去辫子，西装革履地走进咖啡馆。1843年外滩的滩涂上建起了第一座洋行，到20世纪20年代至30年代形成万国建筑群，也就七八十年的工夫，那里终成上海滩繁华市景。
今天的吴淞口，谁能断定其不会成为日后上海的“大外滩”呢？不用等七八十年，用“中国速度”可能在今后的五十年里，我们就会很快看见一个以游轮产业为契机的新城区。
探访码头后，我们前往位于湿地公园的吴淞口公馆吃饭。在这家装潢高雅的别墅里，陆明琪的团队向我介绍吴淞口码头的设计与创意。码头的客运楼是个半球状建筑，从长江对面看过来，像是半只眼睛。“眼睛”的另一半沉浸在长江里。码头起名为“东方之睛”，寓意“城市之眼，长江之睛”。我们称赞设计很现代化，外形富有创意，然后提出一个问题：“有没有做人流和车流的模拟？有没有计算过停车场规模要多大？游客等候区域有没有划出充分的空间？”
对方显然没想到我们会提出这么实际的问题，坦率地告诉我们，码头外部和内部有计划，但尚未完成编制。码头与机场一样，在设计航站楼内外的面积和布局，都需要对行人和车辆的动线，进行科学的考量，对人流和车流做预测和模拟。为避免类似杨浦大桥限高的问题，充分的前期科学论证是非常重要的。
2010年12月，我和吴淞口游轮码头总设计师，在罗德岱堡的18号码头前有过一场友好的辩论。他望着简易的用来停靠世界最大游轮的码头，非常失望：“这个码头就是仓库改建的。”
我向他解释，欧美许多著名的码头都没有外形靓丽的建筑，无论是空间、布局、动线设计、标示、指引都为乘客的方便舒适而考虑。
码头与飞机航站楼相似，但功能上也有不同之处。飞机航站楼要有餐饮和购物设施，飞机是交通工具，登机前，特别是长途航班，旅客需要餐饮和休憩场所。而游轮本身就是舒适豪华的目的地。大部分乘客抵达码头，会迫不及待地想要登船，码头的首要功能，就是要将游客从陆地上安全和快速地输送到游轮上。
以人为本，游轮码头设计至少要关注三个要素。第一，码头航站楼外用于游客和车辆来去的空间要足够宽畅，人流、车流动线设计合理，没有冲突。第二，码头航站楼内也应当有充分的空间，为游客提供足够的等候和排队区域，包括足够的座位，特别是当船延误时，要有足够游客等候和休息的区域。第三，动线和登船流程的设计，要确保游客在码头内外排队耗时最少、人群密集度最低、航站内登船行走时间最短。值船、安检、海关、边检等关口要避免成为瓶颈。
我说：“相比功能性而言，码头建筑的美观性是第二位的。”
总设计师说：“不对，美观性是第一位，功能性是次要的。”当时我不理解他的逻辑，后来才明白，在国内的理念里，游轮是城市的名片，游轮码头当然应该是地标性建筑。这个想法没有错，我们不缺钱，可以把码头造得漂亮一些。在码头航站内要有一些商业设施，既可以为游客提供便利，同时也可以为码头运营商带来额外的收入，这些都是无可非议的。欧美现在也开始建设外观亮丽的码头，我们为什么不可以一步到位呢？
但是，游客的舒适便利，永远是第一位的。如果预算有限，在码头确保留有足够的人流和车流的空间永远要放在首位考量。坦率的说，吴淞口国际游轮码头在2011年竣工的一期工程和在2018年完成的等候大厅在空间设计上都存在着同样的问题。
尽管如此，有了吴淞口国际游轮码头的助力，皇家加勒比终于走出狭水航道，摆脱杨浦大桥的限高，中国的游轮业终于可以奔向大江大海。
和陆明琪谈话之后，皇家决定要在2011年航季移师吴淞口，以便在日后以大船策略来对垒歌诗达。这一决定让我们和上港集团的关系剑拔弩张。隶属上港集团的上海国际客运中心的总经理王迟对这个决定非常震惊。皇家加勒比的办公室在上港集团大楼的16层，王迟的办公室在18层，他是从码头基层靠自己的才干和努力，一步步走向领导岗位的，他见多识广、经验丰富、做事雷厉风行、敢于担当。我们俩交情甚笃，一直合作得很好。
“我们决定把神话号移到吴淞口的‘东方之睛'。”我对王迟说。
王迟听完我们的决定，脸色一沉，道：“你们不能那么心急。再过不久上港集团就要在亚太游轮大会，聚集游轮公司来讨论游轮的状况和未来发展，作为我们最重要的伙伴之一，你在这个时候跟我说要退出‘一滴水'？”亚太游轮大会是业内重大会议之一，组织者都是行业公认的领航者。宝山区跟“一滴水”所在的虹口区有竞争关系，在大会前夕，王迟可不想眼睁睁看着亚太最大的游轮“跳槽”过去。
王迟的反应完全在我意料之中，我能理解他的心情。我解释说，神话号在黄浦江趁着潮汐进出，每次都提心吊胆。杨浦大桥对皇家大船是极大的屏障，有一次乘坐神话号出港，登船后进入舱房休息，我脱下眼镜就睡过去了。等醒过来，外面天色已大亮，窗外景物模模糊糊，不知道身在何处。心想，我们已经到福冈了？等戴上眼镜，定睛一看，岸上的标志招牌，还是中文。我们居然还没驶出黄浦江！因为神话号错过了低潮期，就得在北外滩码头再等候12个小时，才能过杨浦大桥。
除了误点风险，狭水道航行也有不少风险，大船在黄浦江掉头，每次都有可能触碰到黄浦江河床两边的坡道，这是需要规避的安全隐患。
2010年6月，由于世博会在上海召开，亚太游轮大会改在苏州金鸡湖，我和迈克作为皇家加勒比的代表出席。上港集团的董事长和王迟在酒店订了一个会议室，然后当着我的面状告迈克。迈克除了表示对上港集团的歉意，还是支持我的决定。
上港集团的不满，我们从心里理解。可箭在弦上，移师吴淞口已经势在必行。
2011年3月14日，新的航季开始，神话号即将停靠在吴淞口码头。迈阿密总部支持中国团队的全部决定，他们只有一个问题：“这个码头能如期盖好吗？”
“东方之睛”吴淞口国际邮轮港
这真是个好问题，也是个重要的问题。工程进度出现了问题。
在航季开始前，我天天留意着码头工程的进展，焦急地等待这个银色建筑早日封顶。我已经开罪了上港集团，如果“东方之睛”无法在航季前完工，神话号也无法退回北外滩，神话号将无家可归。
皇家加勒比中国团队已经处于立锥之地，进退两难。3月14日能不能如期航行，很大程度上决定了这个航季能否成功，看上去我们命悬一线。
总部很忧虑，时不时会询问状况，每次高管来华访问，都要先见宝山区政府，询问工程进度。每次对方都拍胸脯，打包票。
2011年3月14日，太阳照常升起，直直地照在登船大厅的地板上——玻璃天花板没来得及安装完毕。
这一天，“东方之睛”如期为神话号举行首航仪式和开港仪式。现场来不及安装空调，只能临时调来电暖设备，为乘客取暖。除此之外，一切顺利。宝山区政府兑现了承诺，虽然有一点折扣。
神话号在未完工的码头走了几个航次后，各种证件手续仍未办齐。为了规避风险，我们不得不停止从吴淞口出港。
就在这个时候，王迟伸出了援手。他对我说：“刘博士，我们不会见死不救。神话号没地方可去的话，就回北外滩吧。等那边弄好了，你们再搬过去。”
至今，我对上港集团和王迟的帮助依然铭记于心，神话号回到北外滩的“一滴水”，又继续运行了一段时间。在皇家处于困境时施以援手，体现了上港集团的宽厚和对游轮产业的支持。
当时听旅行社说，竞争对手一定在看我们的笑话，因为皇家加勒比是移师吴淞口的唯一一家游轮公司。但是，皇家加勒比是笑到最后的。在吴淞口这个平台上，皇家加勒比的重剑有了用武之地。
04.福岛海啸
2011年的航季是多事之秋。当我们为码头问题焦思苦虑时，一个大灾难在直线距离上海2000公里以外的地方发生了。
3月11日，日本东北部太平洋海域发生9级大地震，震源深度20公里，引发了罕见的大海啸，对日本东北部太平洋的岩手县、宫城县、福岛县等地造成毁灭性破坏。
所幸的是，从上海和天津出发的日韩航线，去的是日本九州的几个城市，包括福冈、鹿儿岛和长崎都没有受到影响。
福冈市位于日本西南部，跟福岛有1000公里的距离，比上海到福冈的900公里还要远。日本对地震等天灾的应对，冷静又经验丰富，国家很快恢复了秩序。总部专业团队评估了航行风险后，认为赴九州的日韩航线是安全的，因此航线按照原定计划执行。
不料，在日本平静地应对灾难之时，国内的消费者反而恐慌了。媒体对地震长篇累牍地报道，各种新闻与小道消息混杂在一起，快速发酵，因为分不清“福岛”和“福冈”的差别，有人误以为游轮要去的福冈就是受灾地。部分已经预订游轮舱房的游客打算取消行程，要求旅行社退款。
旅行社不知道如何处理过度反应的旅客，将情况反映给旅游局。也有个别情绪激动的游客直接打电话给旅游局，要求游轮公司取消行程，并且退票还款。
3月21日神话号有一个从上海出发的5晚航线，前往福冈和釜山。出发前一日，是个星期天，我接到去上海旅游局开会的通知。上午9点，我到了旅游局的办公室。在会议上，旅游局传达了旅行社的诉求和客人给质监所的投诉，希望游轮公司能解决退票的问题，和旅行社共同安抚客人。这些旅行社已经包船或切舱，钱也付给了游轮公司，如果退票给乘客，就要独自承受损失。他们希望旅游局能给游轮公司施加压力，把退票的包袱扔给游轮公司。
对此我们早有预料，也提前做过预案。旅游局要求我们做好安抚游客的工作，如果仍有游客要退票，退票亏损皇家加勒比与旅行社各承担一半。我回答可以考虑，但表示要请示总部。
旅游局满意了。从中午到下午我们马不停蹄地与总部收益部门开电话会议。迈阿密与上海有12个小时的时差，我将美国的同事半夜从床上叫了起来，讨论取消行程的补偿政策。会议进行了两个小时，因为总部的同事不能理解为什么游轮公司需要赔偿。他们认为，行程是安全的，中国和日本当局都没有发布旅行警告（Travel Advice）。最后我只能以中国国情特殊为由，说服总部的同事。
电话会议尚未结束，旅游局又来了电话，让我们在当天下午6点到局里开会。他们改了口径，在这次紧急会议上，他们坚决要求我们取消或更改赴日航次，不能停靠日本。
我据理力争，更改航线对游轮来说是伤筋动骨的事，给游轮供给食品的集装箱已经等在福冈，临时更改航线，船供会发生问题。此外，游客持赴日签证，韩国方面只要第一停靠港是日本，不要求赴韩签证。但是现在不停靠日本，就需要申请韩国签证了，而办理签证至少需要3个工作日。
最重要的是，游轮公司更改航线的前提是有不可抗力的发生，会威胁到游客的安全。而现在既没有安全问题，也没有政府禁令，按计划乘坐游轮的游客会质问游轮公司为什么更改航线，进而索要赔偿。
按照国际惯例，游轮公司在决定自然灾害发生时是否要更改或取消行程，主要依据自己专业团队的安全评估，或遵从国家发布的旅游公告，而不是被小部分游客的意见所左右。原则是理性和专业的安全判断，并且尽可能维护游客的度假计划。
旅游局的人说，那等北京的电话吧。晚上8点钟，我守在固定电话旁。电话来了，对方是国家旅游局的一位干部：
“为了游客的安全和维稳的大局，必须取消赴日行程，没有商量余地。”
我问：“如何向游客说明行程是不安全的，是否会发布公告，忠告消费者赴日要慎行？”
“不会随意发布这样的公告，这会涉及外交层面。”对方挂断了电话。
我们一筹莫展，船明天下午5点出发，客人上午11点就要登船，如果要更改航线，必须马上作出决定，因为执行航线变更和与旅行社客人的沟通需要时间，毕竟这是更改两千人的游轮行程，而不是一两人的出租车行程。
必须立即采取各种行动，包括韩国的签证问题、通知日韩港口安排码头变动事宜、重新安排船供、确定退票客人的赔偿方案、起草旅行社和客人的沟通函等等，以确保明日的航线顺利完成。至于签证问题，我们找到了一个办法：技术停靠福冈，也就是不靠泊，客人不下船，完成去过福冈这个动作。
和团队理清思路后，已经是晚上9点。我们没有时间和总部的有关部门讨论这个毫无回旋余地而又难以理解的决定。
我拨通了给迈克的电话。
皇家加勒比的21艘游轮遍布全世界，停靠150个目的地，经历过无数次影响行程的自然灾害、罢工和政治事件。迈克入行30年，是久经沙场的老兵。
他很平静：“我理解，韩国签证怎么办？”
我不得不再次佩服我的上司，他总是能迅速理解局势，并且立即切入要点。
在打通这个电话前，我已经预先考虑好了，我回答说：“我们打算在福冈做‘技术停靠'。”
迈克说：“好吧，祝你好运。”
根据《国际海洋法》，船只只要进入某个国家管辖的海域，就算是“入境”，所谓技术停靠就是在该国海域航行，完成入境的规定动作，但不停靠码头。技术停靠后，神话号可以径直前往韩国，不需要为客人办理赴韩签证。
使用技术停靠这一手段也是迫不得已。这次神话号停靠福冈，原是福冈市的一大盛事，刚上任的福冈市长是综艺主持人出身，长相俊朗、行事高调，想借这次巨轮停靠福冈港口造一波宣传攻势，亲自率领了几百民众来欢迎中国游客访问福冈。
由于担心有关方面不批准技术停靠方案，我们并没有及时告知日方航线改变；于是福冈市长和几百民众聚集港口，眼巴巴看着大游轮在日本海域转了一圈，而后驶往釜山方向。盛事遗憾地成了窘事，尴尬收场。
唯一值得欣慰的是，在吴淞口码头得知航线改变游客情绪平静，几乎没人要求退票。沟通函清楚地解释了航线变更的原因，几乎所有的游客都选择变更的行程，并没有出现任何纠纷或争执。
这次危机总算熬了过去。经过这一役，我深悟游轮是非常具有挑战性的职业，经常会需要做千钧一发的决定，留给我们处理危机的时间少之又少，再加上内部和外部的沟通难度，这个行业非常锻炼和考验人的应变能力，以及把握全局的魄力和智慧。
祸不单行。
海啸的第二天，日本经济产业省原子能安全保安院对外宣布，福岛第一核电站一号机组出现核泄漏，放射性污染物对外扩散，在核电站大门放射量已达正常水平的70倍。核泄漏的辐射威力虽然不如原子弹，但仍可能造成生物病变死亡。
一时之间，人心惶惶。环球网记者援引日媒的报道，称日本关东地区已遭到污染，距离福岛不及300公里的东京检出了高于正常水平的辐射量，神奈川县的辐射量超出了10倍。
3月15日，核泄漏事故升级，第一核电站的几个机组相继发生氢气爆炸。国内媒体对核辐射做了事无巨细的报道，加之谣言四起，日本游大受重创。福岛固然无人敢去，连以富士山旅游著称的山梨县，游客人数也锐减了九成。虽然没有白纸黑字的官方警示，但我们已经意识到，虽然九州福冈是安全的，但日本短期内是不能去了。
所有的航线得重新部署。中国游轮的目的地本来就寥寥可数，现在仅剩韩国一个选择。对于华东游客，这个产品或许仍有吸引力，但天津航次是7晚的航线，光是去韩国未免太单调，而且华北地区离韩国太近。
结论是上海母港航线由日韩航线改成纯韩航线，天津母港航线则可能全部取消，变更为从香港出发的母港航线。
考虑到为了保护华北旅行社的包船积极性，中国团队做出一个“留得青山在，不怕没柴烧”的决定，给华北旅行社一个选择：他们可以取消包船行程，定金留作明年包船用。他们也可以选择继续包船，我们适当下调船票价格，并给予更多的市场支持费，确保韩国航线售卖仍然盈利。
在新航季开始前，华北的12个舱次全都包出去了，华东切舱也完成了，24个航次中的13个航次，包船的包船，切舱的切舱，只等游轮从港口出发。眼看2011年销售快要大功告成，却因日本海啸和核辐射事故的发生而付之东流。本来已经签好的包船协议，千辛万苦切出去的舱，无数次谈判换回来的紧密捆绑，现在付之一炬。
就像在海滩上堆沙堡的小男孩，城郭初见格局，墙体刚刚磨平，大浪卷来，化为一盘散沙。
在团队心情跌入谷底的时候，迈克从迈阿密飞到上海指导和帮助危机的处理。在机场迈克看到愁眉不展的我，一个劲地笑。他的笑包含很多层意思，让我宽慰许多。
从机场驶往市区的路上，迈克问我如何收拾残局，特别是如何处理华北的包船协议。
我们和华北旅行社已经就2011年夏季12个航次签订了包船协议，无论船票的售卖情况如何，从法律的角度看，这是旅行社的问题，而不是与皇家加勒比的问题。但我还是跟迈克说，虽然我们受协议保护，但建议帮旅行社从协议中解套。
“我们刚找到适合业务发展的包船模式，这是华北旅行社包船的第一年。地震与核辐射是不可抗力，根据包船合同我们可以要求旅行社继续售卖包船航次，按期支付后续款项。但是，这些旅行社是我们的长期合作伙伴。我建议给他们两个选项，一个是退包，留下定金用于明年的包船；一个是继续执行包船协议，我们做适当的价格下调。对于退包的航次，我们在香港重新部署。
迈克同意了。我们决定以长远发展为目标，宁愿舍弃这个航季的利润，重新与旅行社谈判。
一切从头再来。我们跟旅行社一家家地约谈，如果旅行社仍然想继续包船，皇家加勒比可以每张船票多贴补150元人民币的市场费，并且降低10美元的APD。想要放弃的话，也可以，已付的定金可以作为明年包船的押金，继续合作。
旅行社在2010年航季赚到了钱，尝到了做游轮的甜头，都知道这是有利可图的好产品。但毕竟是第一年包船，撤掉日本航线会带来什么后果，大家都无从预测。前程未卜之下，冒不冒这个险就需要仔细斟酌了。但所有旅行社都认为皇家加勒比做出了一个有远见和得人心的决定，表示要与皇家加勒比长期合作。他们需要时间考虑是否取消包船合同。我们要他们在第二天下午5点前给出答复，过时不候。
凯撒的陈小兵当时便给了回复，称赞这一做法非常仗义，在原来一条包船的基础上，决定再加包一条，爽快地包下了两个航次。下午5点整，众信的冯滨打来电话说，他们仍然继续包原来的那个航次。
国旅总社、中青旅、华远、北京青旅一直没消息。他们陷入两难状态，都希望别的旅行社放弃包船，自己可以选择继续包船，在供应量不大的情况下，船票会卖出高价。但是，又怕别人都这么想。
那天下午5点后，我让人打电话过去问那些还在犹豫的旅行社，那边回答：领导还在开会，晚一点给我们回复。我说，不用回复了，已经过了5点，交易关闭。我们把剩下的航次拉去了香港。
这个航季我们在华北包出了3个航次，凯撒2个，众信1个，船票都卖得很好。乘客们尽管没法登陆日本，对产品的满意度依然很高，我们产品的优势体现了出来：即使没有目的地，船上的体验已经值回票价。
国旅总社、中青旅、华远、北青都错失了这个“千载难逢”的机会。
05.岸上游风波
当我们在收拾华北残局的时候，我们跟上海旅行社出现了分歧，起因是岸上观光游的乱象。
中国游客有个闻名世界的形象——购物狂。国家旅游局数据显示，2011年中国出境游客达到了创纪录的7025万人次，这个数量是美国出境市场的1.2倍、日本的3.5倍。游客在海外的消费中，35%用在了购物上。2011年“十一黄金周”，中国游客7天的境外奢侈品消费，相当于国内市场3个月的总额。
瞄准消费者的购买力，热门的旅游地出现了专为中国游客打造的免税店，配有讲中文的服务员，能接受银联付款，货架上的商品也根据中国人的喜好来选配。这些店被戏称为“枪店”。
游轮停靠在港口后，游客会有12个小时的岸上游时间，除了观光就是免税店购物。皇家加勒比游轮客人购买能力强，一艘船的乘客都在几千人以上，这是多么大的一笔生意！中国游客购买力惊人，一船客人消费最高时可达100万美元。因此，此类免税店在日韩口岸城市蓬勃发展，又与组团和地接旅行社形成了利益链。
中国旅行社卖船舱、组了团，会在日本口岸城市找当地的地接社合作，把团队游客交由他们带领观光。当地导游、交通、门票等当然是有费用的，但地接社分文不收，甚至倒贴给组团旅行社，唯一的条件就是必须去指定的免税店。组团社非但不用支付岸上游费用，还可以拿到购物佣金。
2010年，随着游轮游的兴旺，购物佣金现象开始出现。地接社不仅向组团社提供免费岸上游，并且还给予购物回扣，前提是让游客去指定免税店，这让有些游客大为不满。
岸上游是游轮旅游体验的重要部分，游客的抱怨对游轮口碑不利。歌诗达从一开始就把岸上游攥在手里，不允许旅行社和地接社私自组织岸上观光购物，而在2011年，皇家加勒比也决定把岸上观光的业务收回来，由船上的专业岸上游团队来组织和把控。购物不是旅游的唯一目的，我们想要增设更丰富的岸上项目，让游客感受当地自然风光，或体验更地道的文化活动。
这一来动了旅行社的“奶酪”！上海旅行社大为不满，向有关当局告了状。
接下来的两个星期是对皇家加勒比和歌诗达船票销售的联合抵制，迫使游轮公司把岸上游交还给他们。皇家加勒比和歌诗达从竞争对手变成了难兄难弟。
两星期之后，我们跟有关部门做了深入沟通。几经讨论，达成了一个折中的方案：我们给旅行社两个选项，一是采用我们的岸上旅游服务，二是旅行社自己组织岸上观光，但要给游轮公司支付“团队管理费”。管理费有依有据，船上的几千名游客上下船，需要船方动用人力和物力组织团队游客分批上下船，确保客人的体验。尽管需要支付管理费，大多数旅行社仍选择自行组织岸上游。
佣金是包船模式里一个重要的齿轮。旅行社的船票利润不稳定，需要从其他方面来创收，佣金成为包船的一个收入来源。于是，这种佣金收入变相鼓励了旅行社去包船。带着一条或几条包船的业务，组团旅行社就有足够的筹码跟地接社或免税店讨价还价。
免税店也满足了游客自身购物的需求。免税店为中国消费者量身打造，安排了中文服务，让他们一站式买齐各种热门物品。如果没有免税店，消费者就得跑去商区一间间店淘货，对着各种日文说明苦恼半天，花费更多的时间、交通费和沟通成本来买同样的货品。羊毛出在羊身上，用免税店的部分利润来支付游客的岸上游费用，同时又补贴包船旅行社，也算是一种多赢的局面。
但这样有一个关键问题，就是信息的不对称，消费者不清楚其中的端倪，也不知道岸上游的内容和质量。信息不透明会导致岸上游的质量下降，与游客的预期不相符合。
皇家加勒比为游客提供两种岸上游产品：购物游和精品游，并明示产品的内容，由客人自主选择。购物游注重购物体验，也匀出了一半的时间去景点观光。精品游则以购物为辅，提供了各种岸上游选项，包括美食、亲子、自然观光等主题，但50%的游客还是选择了免费购物游。
06.厦门期租交易
尽管一波三折，情况还是在往好的方向发展。
渠道方面，包船模式趋向成熟，第二年的销售比第一年顺利很多。如果不是日本地震和辐射危机，APD相比第一年会有大幅攀升。吴淞口“东方之睛”诞生了，也让“大船”梦想有了起飞的平台。
就像杨过不但手持重剑，也有了可以施展的平台和剑术。但是要克敌制胜，还需要内功和外功的修炼。皇家的重剑是大船，平台是吴淞口游轮港，剑术是包船模式。但是要从总部争取大船部署中国，还有一个前提条件。
让我至今记忆犹新的是和迈克尔·菲吉斯（Michael Figgis）的一席谈话。菲吉斯是迈克的助手和智囊，利物浦人，年轻时就加入皇家在船上工作。他博闻强记、经验丰富、见多识广。菲吉斯冷静地告诉我：你要大船，就要进入APD俱乐部。APD俱乐部的入门身价是150美元。
2011年皇家加勒比国际游轮的21艘船，部署在哪个国家市场，就像基金管理选择在哪个行业和区域市场投资。目标都是在给定风险系数的条件下将收益最大化。衡量每个市场回报的指标就是APD。中国市场如果要从总部分配到更好的船，APD必须做到船队的平均水平以上。
这番条理分明的解析，将目标具体化了。海洋神话号第一年APD没有做好，第二年，由于日本海啸也受到影响。2012年要从总部拿到第二条船，必须把APD做到皇家船队的平均水准以上。我和团队下定了决心，一定要进入APD俱乐部。
我们未来的蓝图是除了神话号，我们还要从总部争取到第二艘船，比神话号大一倍的船！要拿到第二艘大船，就必须把APD做上去。
APD高不只是表示船票卖出了高价，也意味着船票是卖给了有消费能力的乘客，他们在船上的购物、餐饮、SPA、岸上游等消费，会进一步提高游轮收益。因此，APD是财务报表里上端的数据（Topline），是衡量一艘船的价值时，第一个映入眼帘的数字。
在2010年和2011年神话号满舱，但APD并不理想，在财务报表上是一艘“红船”，处于亏损状态。
凭着中国市场当时APD的表现，根本不可能分配到第二艘大船。团队开了无数次会议，使出浑身解数去寻求成本控制的方案，但效果甚微。游轮的成本控制余地很小，食品、燃油、人员工资等固定成本一旦削减，就会立竿见影地影响游轮品质。
唯一的办法，就是提高游轮的票价。然而，在竞争对手价位较低的情况下，我们要怎样说服消费者为支付更高的票价买单？答案是从总部争取一条更大更好的船。但是，更大更好的船需要更高的APD。
这是鸡生蛋、蛋生鸡的死循环。这是明摆着的事情，在神话号尚处在“红船”状态的时候，要第二艘船是非常非常难的。
天无绝人之路。
2010年夏天，神话号经停厦门，市场部门在当地策划了一个宣传活动，邀请当地媒体和旅行社上船参观。在这个活动中，我认识了一家房地产公司向辰地产的副总裁向小军。他与我年龄相仿，是从美国留学归来的北京人，想要乘着祖国高速发展的东风，干出一番事业。向小军长相英俊、长袖善舞、学识渊博，加上北京人能言善辩的一张嘴，开口就给我画了个大饼。
他对游轮行业兴趣盎然，想要跟皇家加勒比一起开一家中国游轮公司，造大船、组建船队、造游轮码头。宏图大计一件件娓娓道来，向小军侃侃而谈，他称公司已经与美高梅达成协议，筹划着在厦门盖游轮码头、公寓、商厦、酒店、主题公园等配套设施，以游轮为核心衍生出一个庞大的地产项目。
我对游轮港蓝图半信半疑，更对合资游轮公司兴趣不大。
2011 年海洋神话号在厦门
“我们直接来干货吧，你想要我做什么？”
向小军坦诚说：“我从厦门政府拿地，说是要用来建游轮城。游轮城，那得有船吧？我想要你们的船。”
我对向辰地产没有太多了解，便直接问道：“我给你船，有什么好处？”
他说：“我包你们的船，价格多少，你开个价？”
没多久，向小军将他的老板李荣前介绍给我认识。李荣前是个西安人，在陕西做房地产起家，积累了大笔财富。当下中国房地产业发展放缓，一批房地产商开始转向旅游地产业，李荣前是最早有这个意识的房地产商之一。
在跟他的交谈中，我醒悟到，这是另一种形态的企业，与外企的运作南辕北辙。但不管他们如何营运，对我来说唯有一点是紧要的——只要他们愿意用我开的价格包船，神话号的APD就能提上去，这样也就能换来APD俱乐部的入门券。
厦门作为出海港是有先天优势的。厦门碧海蓝天，平均21摄氏度的气温舒适宜人，适合建港的深水岸线约27公里，港区内群山环抱，港阔水深，终年不冻，是条件优越的海峡性天然良港。从地理条件看，从厦门出发的短途行程可以去到日本、韩国、菲律宾和越南等多国目的地。和迈阿密一样，厦门本身是国内热门旅游胜地，鼓浪屿、厦门环岛路、南普陀寺、厦门大学、福建土楼等景点吸引了千万中外游客。
厦门政府也意识到游轮行业的潜力，在丽星邮轮的鼓励下，于2007年就造了可以停泊14万总吨游轮的厦门国际游轮中心，想要做成东南部最好的码头。然而，厦门背靠如此优越的自然资源，却一直做得不温不火，开港以来只有零星的游轮将其用作访问港来停靠。究其原因，是厦门客源，市场还有待成长和开发。
福建省人均可支配收入32664元人民币，排名全国各省市自治区第7名，大约是排名第一的上海和排名第二的北京的人均可支配收入水准的50%。一个港口城市要成为游轮母港，要看它能否吸引到足够多的中高收入客群，厦门要形成游轮消费规模仍需要培育。
要发展厦门的游轮业，就得解决客源问题。向辰地产的游轮城计划就根植于此，这家公司想建造主题公园等旅游设施，吸引全国各地的游客来厦门登船。厦门政府对向辰的方案有兴趣。
于是，厦门市政府、皇家加勒比和向辰地产开始了开发厦门游轮城的谈判。对于厦门市来说，发展游轮，促进旅游，带动地方经济是首要目的；对于皇家加勒比，游轮城的宏图伟业固然有吸引力，但我还有个很实际的目标，就是把神话号以理想中的APD销售出去，从总部争取到第二艘船；而向辰地产想要做的是旅游地产项目，这个项目能不能成功，先决条件就是政府愿意批地。皇家加勒比的大船进入厦门港口，势必能增加向辰地产在政府眼中的价值。
向辰地产出手不凡，一口气要包下皇家加勒比2012年神话号的21个船次，按要求APD定价，总金额达3600万美元。这在中国，是一笔史无前例的包船交易！2009年的安利包船只有10个航次，与这个大单相比，是小巫见大巫。
迈阿密总部对这项交易既惊叹又疑惑，惊叹的是包船金额，疑惑的是包船交易的结构。向辰地产包了船，可是并没有销售团队，于是包出去的船要皇家加勒比团队负责销售。这是一桩闻所未闻的交易，为了规避亏损的风险，我们做了一个旱涝保收的合约来保障权益。合约里，游轮产品将以130美元的APD承包给向辰地产，包船的总金额为3600万美元，无论向辰地产怎么销售、交给谁销售，在这个价格上高出10%内的利润100%归向辰地产，低于10%内的亏损亦100%由向辰地产承担。如果卖价超出APD130美元的正负10%区间，皇家加勒比与向辰地产按50%共享利润或共担亏损。
所有的21个航次还是皇家通过分包给旅行社去销售，这个包船协议实际上是个保险机制，它可以帮助皇家加勒比控制APD在130美元水平的上下10%区间内的风险，也就是只要旅行社的切舱价不低于APD117美元，向辰地产就确保皇家的收益在APD130美元。这130美元的数字也是经过深思熟虑的，虽然比我们上一个航季的APD显著提升，但经过与销售和收益的核算是可以实现的。上下10%的浮动区间足以控制APD的风险。虽然超出上下10%空间的风险也有，但概率很低。
我们团队拿着这个协议去厦门商洽，对方爽快地把合约签了。我心里就有点打鼓，这种豪爽得不免有些轻率的交易方式，逾越了商业谈判的常规。
但仔细琢磨，与游轮城将给向辰地产带来的巨大利益相比，3600万美元是一个小数字，而且向辰地产相信皇家是有能力把21个航次销售出去的，即使没有达到预期的APD，亏损一些也不成问题。低于APD130美元10%不过360万美元，不是3600万美元。向辰地产为皇家承担一点APD风险，但是可以取得皇家对厦门游轮港的支持，获得厦门市政府对游轮港的支持。
神话号隶属梦幻系列，在梦幻系列之上，是9万吨的光辉系列，按惯例，中国市场想要升级船队，应该按部就班地申请光辉系列的游轮。
9-10万吨的船，只是全球游轮的平均总吨，中国市场需要平均数以上的！一步一步地往上提高规格，慢慢地扩大市场份额，这在中国市场行不通。要打败竞争者，就需招招凌厉，重剑挥出时，得让对手毫无招架之力。
我听说在一次游轮峰会上，歌诗达的一位销售负责人指出皇家加勒比的大船策略打乱了中国游轮行业发展节奏。准确地说，皇家加速了行业的发展，歌诗达对皇家加勒比的快节奏是完全不适应的。按照他们的成本控制的打法，先引进小船和旧船，慢慢地培育市场，赚钱了，再逐渐扩大规模。但是，在中国，企业需要三年做大，三年做强。错过了这个村，就没下面那个店。市场没有温度，也火不了。
22.5万总吨的绿洲号是理想中的大船，但在市场刚起步几年的中国，要绿洲号无异于妄想。退而求其次，我要自由系列。迈阿密做了个折中的决定，既不给我想要的自由系列，也不给我不想要的光辉系列，而是考虑派遣我没想到的航行者系列。
中国团队高兴得跳了起来，总吨13.8万的海洋航行者号是神话号的两倍！
但是，这只是个建议，迈阿密总部还要做一系列的评估才能真正拍板。厦门包船协议必须尘埃落定，我们申请大船才有底气。
厦门包船交易，多少年后回头看，是一笔荒唐的交易。民营企业的商业逻辑就是赌，赌风险，赌收益，大数字是心算出来的，推理是粗线条的。如果用严格的公司财务分析，很多交易都会被否定。因为这些分析的结论是很精确的数字，这些精确的数字背后有很多假设，假设表明对未来的猜想。事实上，即使是跨国公司的高管也是在用他们多年的历史经验和对市场现实的洞察，对交易做出一个倾向性的判断，然后再由分析团队用数字去验证，数字的验证不能排除确认偏差（Confirmation Bias）。
对厦门包船交易我是做了最坏的打算的。如果向辰地产最后不执行合同，我们至少要收到10%的定金。这样在最坏的情况下，中国市场的收益在2011年会比2010年要有10%的提高。
如何部署包船航次也非常重要，在21个航次中只安排了5个与厦门有关的航次，其余17个还是常规的上海和天津出发航次。
看到厦门政府的支持，我对厦门游轮港的蓝图也开始发生兴趣，提出了两个想法帮助克服厦门港客源不足的短板。一个是“互为母港”方案。在5个厦门航次，我们创造性地设计了厦门与上海或厦门与香港的互为母港航次。厦门乃至整个福建省客源市场薄弱，完全从厦门和福建省收客，做不到像上海和天津的收益。互为母港是用上海或香港的客源来弥补厦门港市场的不足。例如一个5晚的上海和厦门的互为母港航次是上海—厦门—冲绳—上海，紧接着的下一个航次是周而复始。每个神话号航次在上海收客1000人，厦门收客800人，对于1000位上海上船的客人，上海是起始也是终点港，对于800位厦门客人来说，厦门是起始也是终点港。也就是第一个航次神话号在上海出发时，只上1000名客人，其余800个床位留给厦门上船的客人，船回到上海时，这1000名客人下船，第二个航次的1000名上海客人上船，原来的那个航次的800名厦门客人在厦门下船，换上下一航次的800名厦门客人，以此类推。
互为母港航次给船上的运营带来挑战，但是，可以减轻每个母港收客的压力。这是当时，我给厦门市政府提出的发展厦门母港的策略之一，并在实践中实行成功。
我的第二个策略建议，是通过厦门航空公司在其10个内地机场收客，做飞机加游轮的收客方案，每个机场只需在当地收客180名。例如，从成都过来180名客人飞到厦门，坐这个航次，航班飞成都时上一个航次的180位客人可以搭乘。就是皇家加勒比20世纪70年代起家时在迈阿密与洛杉矶之间的飞机+游轮的方案。
07.亚洲巨无霸
迈克对向辰地产的交易有不少疑虑，我告诉他，这个项目要向政府拿地，有了政府居中参与，等于有了行政监管和牵制，对我们是稳妥的保障。而且这个交易结构对我们是有利的，不管船票销售如何，向辰地产都必须付给我们130美元的APD。最糟糕的情况是项目不成，向辰地产付了定金之后，不再执行包船协议和支付余款。但我们也无须担心，拿到的定金足够补贴到营业额里，也能达到这一年的业务指标了。
2011年春天，我和向辰地产安排厦门政府代表团访问迈阿密，皇家加勒比母公司的主席兼CEO理查德·费恩接待了他们一行。为招待此次代表团做各种准备时，我心想，这事有谱了。只要签署协议时，有政府方面的人在场，向辰地产无论如何都会竭尽全力完成交易。他们的目标是上百亿人民币的房地产项目，相比之下，包船赢亏是小数字，他们不会在政府面前赖账。
在迈阿密，厦门政府、皇家加勒比和向辰地产签订了包船协议。所有人的心都定了下来，这笔交易算是尘埃落定。当然前提是，定金必须到手——no payment no sail，没有人忘记这个原则。
我随代表团去了墨西哥的坎昆。在酒肴丰美的餐桌上，我问向辰地产的李荣前：
“既然合同已经签订，是否按合同的规定时间将10%的定金付了？”
李荣前非常满意厦门政府的迈阿密之行：
“这算什么大事儿，这就给您付了。”
三天之内，360万美元果然进账。收到了定金，我长舒了一口气，回过神来才发现，这笔不可思议的交易居然真的做成了！
2011年夏天，我在加勒比海上的极致号游轮（Solstice）上休假。登船之后，我关在房间里专心致志地写报告。神话号2012年航次稳操胜券，APD也在攀升，时机已然成熟，我要向总部申请第二条大船——海洋航行者号。
1999年下水的海洋航行者号（Voyager of the Seas）是“航行者系列”的开路先锋，总吨达13800，从船艏到船艉长311.1米，等同于60辆奔驰车首尾相连，47.7米的宽度可以首尾相接31张乒乓桌，从龙骨到烟囱的高度为72米，能承载3840名游客。在航行者号上首次出现的皇家大道和溜冰场Studio B，对游轮产业而言，有着里程碑一般的意义。
事实上，航行者号的诞生，完全是为那些从未登上过游轮的消费者量身打造的。1995年，皇家加勒比在针对潜在消费者建造世界上最大游轮的“雄鹰计划”推出之前，通过市场调查，研究怎样将从未坐过游轮的消费者吸引上船。彼时，有80%的美国人没坐过游轮，因为相较而言，他们更喜欢拉斯维加斯、奥兰多迪士尼等度假胜地。
调研的结果出人意料，这群消费者喜欢的，竟然是不像游轮的游轮。
航行者号正是在这个诉求下，横空出世。费恩亲自操刀航行者号的新船概念设计，绞尽脑汁想出新点子，其中最让人眼前一亮的创新，莫过于建在游轮中轴线上的皇家大道。它拥有120米的长街，宛然就是热闹的城市街景，四层建筑里散布着咖啡馆、商店、酒吧和餐厅。游客徜徉其中，可以随时点上一份汉堡、要上一杯啤酒，与身处陆上的繁华街区毫无二致。
皇家大道是游轮变革的一例重大突破。新造船技术把垂直的中庭，沿水平方向延展，将船舶的上层建筑一分为二，大大扩充了公共社交区域。
在游轮的规格里，超过10万总吨以上的大船就被誉为“巨无霸”。而航行者号正是世界第一艘公认的海上巨无霸。
2011年夏天，费恩和迈克访华，顺道回访厦门。他和迈克坐在轿车的后排，讨论中国的部船计划。我坐在司机旁边，一边看着窗外风景，一边参与讨论。厦门每年要接待3000万游客，在这个自然与人文风光并存的海滨城市，几乎没有淡季。当汽车从散布着精致老别墅的华新街转向环岛路时，蔚蓝大海在眼前铺陈开来。这条31公里长的公路，是每年厦门马拉松举办之地，被誉为全世界最美的马拉松跑道。海上远远地航行着几艘货轮，极目处，隐隐约约可见一片陆地，那是海峡另一头的金门岛。
费恩突然说：“Let's do it.”（就这样定了！）
我使劲捂住自己的嘴，不让自己兴奋地叫出来。
于是，航行者号来中国了。
2011年9月，在茂悦酒店的大型新闻发布会上，迈克宣布，13万吨的海洋航行者号将于2012年6月19日于吴淞口国际游轮码头首航。这是亚太地区从母港出发的最大游轮，比此前的亚洲纪录持有者神话号大一倍。我们把它称为“亚洲巨无霸”。
在人民广场和静安寺可见皇家加勒比深蓝色的“皇冠与锚”标志。一辆辆在市区巡游的双层巴士上，印着航行者号绰约耀眼的风姿，穿着笔挺白色船长制服的金发美女对大家摆手致意。
梦工场的明星们也来助阵，化身皇家加勒比的宣传大使，功夫熊猫阿宝、怪物史瑞克、马达加斯加的狮子和企鹅，与孩子们玩起了捉迷藏。孩子们第一次看到航行者号细节逼真的模型，都感到新奇不已。
我登上了《波士堂》《头脑风暴》等口碑财经节目，与公众谈论游轮产品。这一年游轮产业渐成规模，据携程旅游统计，国内游轮旅游客户以家庭出游为主，平均年龄约30到40岁，远低于国际游轮市场的平均年龄。游轮不再被视为暮气沉沉的老年游，而成为中产家庭时尚、性价比高的出游选择。
宝山区政府滨江委主任王友农策划了一个深度的媒体报道，2012年6月，《解放日报》在头版登出了一行通栏标题：《上海开启邮轮“大船时代”》这犹如一阙气势恢宏的序曲，伴随皇家加勒比大船陆续进入中国港湾。两年后，王友农担任吴淞口国际邮轮港董事长，他也是一位对游轮事业充满热情的人士。
2011年9月皇家加勒比宣布“亚洲巨无霸”将部署中国
皇家加勒比是第一家进驻吴淞口的国际游轮公司，吴淞口成就了皇家的大船梦想，皇家的大船，激励了其他游轮公司进驻吴淞口，成就了中国游轮业的黄金发展期。几年后，吴淞口一跃成为亚洲第一大游轮母港。
航行者号的成功，又带来了另一艘“巨无霸”。2012年费恩和迈克再次访华。他在北京的中国大饭店宣布，2013年皇家加勒比即将派遣第三条船海洋水手号（Mariner of the Seas）来中国。这艘船同属航行者号系列，138279的吨位比航行者号略大，再度刷新以亚洲为母港的巨无霸纪录。
我们手上有了三艘船，神话号、航行者号和水手号。单是一艘航行者号，就能承载歌诗达经典号和浪漫号两艘船加起来的全部游客，皇家在市场规模上开始超越歌诗达。
媒体争相报道“亚洲巨无霸”
在2012年航季结束后，我们展开了新一轮包船谈判。上海旅行社也顺应时势，参与了包船，并且比华北地区还要积极。有了大船和口碑，我们就有了谈判优势，超前预售（baseloading）的模式得以开展。
超前预售是指提前半年以上锁定渠道，赶在竞争对手之前，与旅行社谈好包船和切舱价格，让旅行社有充分时间布置销售窗口。这种销售模式类似于期货交易的概念，游轮公司和旅行社判断游轮产品的未来价格走势，谈判桌上兵戎相见，经过一番提价杀价，达到大家满意的价格。
我对市场和产品是非常乐观的，给销售团队下达了更高的APD目标。销售团队一听，都吃了一惊。
销售队伍里对我提出的2014年APD目标出现了不同的声音，认为这个价格是空中楼阁，不可能达到。目标下达两周后，预售没有进展。我刚好要去迈阿密出差，一来一去又是两周，这就会错失预售的时机。我发火了：“我卖给你们看！”
在前往迈阿密前一周，我让李洁和王妹华两位大客户销售，把旅行社一家一家约到我的办公室谈。大船为我们吸引到了大众的注意力，打响了皇家加勒比的知名度，有这样的大有可玩的“亚洲巨无霸”，怎会卖不出好价钱？
果不其然，经过几番游说，摆数据、做分析、讲前景，在我登上去迈阿密的航班之前，敲定了与仲盛、巴士、携程、上海青旅的包船航次和价格。
接下来，其他旅行社也开始跟进。
在《神雕侠侣》（金庸，1999）中，杨过的重剑一亮相就连连挫败前辈高手：
……右手空袖横挥，卷住了小龙女的纤腰，让她靠在自己前胸右侧，左手抽出背负的玄铁重剑，顺手挥出。噗的一声，响声又沉又闷，便如木棍击打败革，尼摩星右手虎口爆裂，一条黑影冲天而起，却是铁杖向上激飞……杨过首次以剑魔独孤求败的重剑临敌，竟有如斯威力，也不禁暗自骇然。
我们的“重剑”——“亚洲巨无霸”同样一鸣惊人，威力无穷，后来者居上。杨过凭借着重剑在江湖扬名，皇家加勒比也以自己的巨轮，开创了中国的大船时代。
[1] Dinkingson and Vladir,2006.