天海触礁 SkySea struck on the rocks
2014年9月的一天，香港中环皇后大道中1号。
在香港最引人瞩目的地段上，背靠连接太平山山顶的陡峭的花岗岩山坡，矗立着一座由著名建筑师诺曼·福斯特设计的建筑，从构思到落成耗时6年。这是高180米的汇丰银行大厦。设计特色在于整座大楼内部无支撑结构。玻璃墙面的46层建筑用四个构架支撑，每个构架包含两根桅杆，分别在五个楼层支撑悬吊式桁架。
在汇丰银行大楼的一间普普通通的办公室里，中国游轮行业的一个历史性事件正在进行。
中国第一家中外合资游轮公司天海邮轮公司，正在完成其第一艘游轮的购置交付。中方大股东是中国最大的在线旅游经销商（OTA）携程旅行网，外方股东，也是游轮的卖家是皇家加勒比游轮有限公司。
天海邮轮方面到场的是董事长兼CEO范敏、总经理周荣、财务总监李昂、外聘海事律师林源民。
我代表皇家加勒比参加了交付仪式。天海邮轮购置的这条船是皇家精致游轮（Celebrity Cruises）旗下的世纪号（Celebrity Century）。仪式以全球电话会议方式进行，连线迈阿密皇家总部和位于马耳他附近公海洋面上的世纪号，总吨71545，售价2.5亿美元。
我们看不到画面，只听见电话里的人声和隐约的风浪呼啸。那是从大海上传过来的现场直播，按照航运的惯例，船舶交易都在公海上进行，因此这个很有意思的交接仪式是两头并进的，一头在繁华商业中心里签署纸面的合约，另一头在辽阔公海的大船上，买方与卖方代表交接证书。
从海上传来了低沉浑厚的男声，宣布精致世纪号的拥有权，从皇家加勒比变更为天海邮轮有限公司。此后这艘注册在马耳他的游轮将为中国企业所持有，改名为新世纪号，并且在中国营运。
这是当时被看好的本土游轮公司，携程在2014年的市值为64亿美元，占据了中国OTA市场的半壁江山，而皇家加勒比则是世界第二大国际游轮集团，不但是投资方，同时负责天海新世纪号的船舶运营管理。皇家加勒比和携程的合作结合了强大的产品运营和营销渠道，起到了优势互补的作用，是完美的强强联合。
当时没有人会想到，从2014年天海成立，到2018年天海关闭，这个为许多人看好的宏图伟业只持续短短的四年时间。
天海邮轮的触礁折戟，令人扼腕。
01.鼠标+游轮
2013年，携程创始人之一范敏把目光投向了游轮业。他毕业于上海交通大学，取得管理学硕士学位，并曾就读于瑞士洛桑酒店管理学校。范敏有深厚的旅游业背景，在创办携程之前，已经是上海旅行社和大陆饭店的总经理。他拥有丰富的行业知识、经验和超强的企业家首创精神。
OTA是轻资产行业，游轮则是重资产，正如钱钟书的“围城”道理：城里的人想出去，城外的人想进来。做过重资产的想做轻资产，做腻了轻资产的人，想尝试做重资产的滋味。
当时，皇家加勒比和歌诗达已把中国游轮市场做得风生水起，政府、媒体和相关行业都看好游轮市场的潜力，组建中国人自己的游轮公司的呼声日益高涨。虽然，先前进入市场的中资游轮公司，如海航邮轮和渤海轮渡并不成功，业内人士相信如果玩家足够强大，既懂中国市场，又有政府关系，一定可以大有作为。
国际游轮公司普遍面对一个挑战，是如何构造连接游轮库存和庞大消费者市场的分销渠道。虽然包船模式取得成功，似乎一时成为最适合生产力发展的生产关系，但是游轮公司对价格和产品不能掌控，要花很大的精力与批发商博弈。在欧美市场上以零售模式为主的国际游轮公司早就意识到，包船模式是不可持续的，中国市场迟早要经历从批发到零售的转型。只是皇家和歌诗达都忙于市场扩张，无暇顾及渠道的改革。
而对于携程来说，搞定渠道销售是易如反掌的事情。与传统旅行社相比，OTA被认为是旅游业分销的未来。有人把传统旅游业比作“马车”，OTA比作“汽车”，OTA年代的到来犹如20世纪20年代汽车工业开启了新的时代篇章。早就有人预言，OTA会完全取代传统旅行社，正如汽车会把马车送入历史博物馆。
然而这种情况并没有发生。传统旅行社很快就反应过来，在做好传统批零渠道的同时，开始做网络分销，由此可见在线分销的威力。
2013年，中国在线旅游市场交易规模是2204.6亿元人民币，同比增长29.0%，其中携程就占了49.7%，几乎是市场份额的一半。从这市场占有率来看，携程在船票售卖上有很大的优势，正是在这样的考量下，范敏利用线上的优势做游轮公司的冲动，就变得非常具有理性基础。
范敏找到了磐石基金的王力群，两人谈得非常投机，一个做游轮的计划开始成形。磐石基金成立于2008年，董事长王力群曾任上海巴士实业（集团）股份有限公司董事、总经理以及上海现代轨道交通公司董事长，是一家有公家背景、实力卓越的私募基金公司。
在2013年欣欣向荣的境况里，他们是怀揣着信心和梦想的。国际游轮公司有其资本和品牌的先发优势，然而也有不了解中国市场的弱点，产品不一定对路，调整速度迟缓，分销渠道的瓶颈迟早会让它们栽跟斗。因此，天海相信通过摸索和发挥自己的优势，可以打造出强有力的品牌。
02.天海之间
2013年年中，在长宁区的携程网络技术大楼里，十几个天海邮轮的第一批员工搬进了他们新的办公室。这是典型的IT公司工作间，空间非常狭小，桌子间隔紧凑，一点声响都会惊动整个办公室，每当有微信提示音响起，大家都会下意识地看一眼自己的手机。就是在这个小房间里，一个几亿美元的买卖正在酝酿之中。
携程邮轮项目组在范敏的带领下成立了。项目组的首要任务，是寻找合适的产品——一艘符合中国市场的游轮。他们有三个选择，建造新船、购买二手船或租船。租船并非长久之计，而且在游轮改造上也有限制，因此很快被摒弃了。建造新船的价格是二手船的5倍左右，而且世界上船厂数量有限，订单都得排队等候，至少要三五年后才能交货。因此买二手船是最符合现实的选择。
项目组委托船舶经纪人全世界寻找船只，几经波折，最后找到了精致游轮的世纪号。这艘于1995年在德国船厂下水的游轮载客量为1814名游客和800名船员，共15层甲板，907间舱房。相比于2000间舱房的航行者系列，船票销售没有那么大的压力。而且这艘船在经历了2006年的翻修后，增加了很多现代化的设施，例如全球仅有的海上冰吧和最大的游轮套房阳台。船上的装修也以精致著称，船中央以意大利国宝级玻璃品牌命名的穆拉诺餐厅（Murano），就装了一盏全手工的穆拉诺玻璃吊灯，为海上首创。
所谓精品游轮（premium cruise）一般不以体量见称，而是更注重服务质量、餐饮精致度以及目的地的丰富性。世纪号船员和游客的比例大约等同于1：2，而一般现代游轮（contemporary cruise）的比例为1：3。
2013年7月，天海的团队去美国看船。这个团队里包括一名资深船长、一名在多家酒店集团从事过高层工作的酒店总监、负责检测游轮的专业人士等，一起参观了世纪号后，认为条件符合，正式向皇家提出购买世纪号。
皇家母公司在中国现有运营品牌——皇家加勒比国际游轮，和嘉年华旗下的歌诗达都属于现代游轮。天海团队相信世纪号到手后，可以定位为精品游轮，正好是中国游轮市场的一个空档。
2013年7月的一个晚上，我接到迈阿密的来电，询问携程想要购买世纪号，我的看法如何。
我稍做考虑后，回答：“现在中国大家都看好游轮市场，有不少央企、航运公司、投资人都想问鼎这个行业。我相信游轮行业和酒店行业的格局相似，最初阶段国际五星级酒店凭借品牌、人才和资本先发优势进入高端市场，国内资本先占据中低端市场，逐渐通过资本运作进入高端市场，这个过程很长，至少从1980年到现在30多年时间，国际品牌依然在高端市场上占主导地位，而且本土品牌即使进入高端市场，在全球化背景里还是你中有我、我中有你。所以中资游轮对国际游轮在相当长一段时间里不会形成冲击。”
我的意见是，携程要买，我们就卖。即使我们不卖，携程也会在二手船市场找到其他卖家。
双方初步达成协议，天海愿以2.5亿美元向皇家加勒比游轮集团购置世纪号。买二手船降低了进入游轮市场的资本壁垒。为了降低知识壁垒，最好的解决方案是请有经验的游轮公司管理。而皇家产品的品质和品牌已经得到中国市场的认可，天海提出了一个条件，希望世纪号的航运和酒店运营由皇家托管。
购买游轮的巨款，天海是全款支付的。由于游轮是重资产行业，从一开始启动就要投入巨大的资金，找到合适的投资者，对天海来说也是个不小的挑战。
最初天海邮轮的股权结构是携程70%、范敏与携程其他高层20%、磐石基金10%。携程在投资者的心目中向来是轻资产，没有自己的库存，靠做中间商赚差价。做酒店订房代理，比酒店赚钱；做航空公司机票代理，比航空公司赚钱；做旅游度假产品，鼠标比水泥赚钱。
做游轮这个投资路数和商业模式，与携程的风格和形象不符。携程犹豫了，提出了要皇家母公司在天海持股35%的建议，携程的股份进而可以下降到35%。携程的理由是，如果皇家也在天海邮轮占股，皇家会更尽心地管理世纪号的运营。
2014年5月，我在迈阿密总部出差，又被召去讨论与携程合作的事宜。这次的议题是“是否要在天海邮轮持股，成为和携程一样的“大股东”，换言之，皇家是否要在中国与携程合资建立本土游轮公司。
天海新世纪号：携程与皇家加勒比强强联合
讨论中出现了两派意见，一派意见是不能合资，理由是中外合资在中国有三分之二是不成功的，主要是中外股东的文化差异，同床异梦。
这是我先前给到总部的在中国的合资策略。多年来，每年都有实力雄厚和背景各异的国内企业找上门来，提出与皇家合资造船，或者建立合资游轮公司，我都认为不可行。我一直以为，中国人自己做公司，或者外国人自己做公司，都可以做得很成功。一起做，难度较大。但是，在这一次讨论中我支持另一派的意见，即同意携程合资的要求。
皇家与携程合资，可能有利于建立双方的战略合作伙伴关系，同时中国政府也会对皇家的投资和支持本土游轮持欢迎和肯定态度。至少，中外合资的不确定性可能会被携程的分销渠道优势所抵消。
彼时皇家在中国的业绩如日中天，合资游轮和独资游轮一起前进，不失为一个在华的战略投资平衡组合。
从看船到签署买卖合约，整个过程长达14个月，因为轮船易手的手续非常烦琐，包括要在船级社重新注册等等。在这期间，皇家和天海达成了协议。
2014年11月22日，携程和皇家加勒比游轮公司宣布双方建立战略合作关系，共建天海邮轮合资公司。天海拥有最优的资本结构，携程作为分销渠道持股35%，皇家加勒比为管理方占35%，范敏和携程的其他高层看好游轮行业，投了20%，剩下的是私募基金磐石，占有10%。
在新闻发布会上，天海董事长范敏踌躇满志地宣称：“通过和皇家加勒比的战略合作，我们将为中国客人提供量身打造的最好的游轮体验，天海邮轮必将成为中国快速发展的游轮市场中的核心力量。”天海甚至打算每一到两年增加一艘游轮，打造自己的系列船队。
这个合资模式早有先例，皇家加勒比和德国最大的旅游公司途易（TUI）共同创立了途易游轮（Tui Cruises），从购买第一艘二手游轮开始，逐渐扩展舰队，最后建造自家的新船，一步步地扩大规模。这个成功的合资，对天海起到了参照和鼓舞的作用。
本土游轮品牌与国际大牌的联姻，把天海推到了公众视野里，比起其他本土游轮，有国际游轮公司背景和支持，又有国内分销渠道优势，天海显然前程远大。
团队借着这个势，推出了声势浩大的游轮征名活动。这个活动反响热烈，办公室收到了上千条的建议，显示出公众对本土第一艘豪华游轮的关注。最后游轮被命名为“天海新世纪号”，还是范敏的主意。新世纪号沿用了旧船名“century”的中译，有趣的是，英语却改成了“Golden Era”（金色时代）。世界最大之物，莫如天与海，天空辽阔、海洋浩瀚，游轮在其中航行的画面予人视野开阔、前景远大之感；新世纪和黄金时代都带有赋予游轮新生的意义，反映出天海创业团队对游轮行业的宏愿和雄心。
天海的员工从十几人成倍增长，初显规模。适逢携程总部搬到了凌空SOHO，留在旧楼的游轮部门的员工得以“霸占”一整个楼层，鸟枪换炮，办公室弥漫着蓄势待发的蓬勃景象。
2015年4月，天海在新世纪号来上海途中，在新加坡船厂斥资2000万美元，花了17天的工夫对船做了翻新和升级，包括前台、中庭、咖啡馆、特色收费餐厅、音乐厅，新增了KTV、泳池畔凉亭、露天影院、迷你高尔夫，将船上所有标识改成双语，每层楼以词牌名命名，如踏歌、簇水等。
2015年5月15日，装修一新的天海新世纪号从上海吴淞口开启了首航之旅，可说是相当成功的，媒体也给予了正面的报道，称“以中国游客为主要销售目标的天海邮轮，在成本控制、股东资源、消费习惯上都有很大优势。”5月29日天海新世纪号在青岛首航，6月11日在舟山首航，一切按照计划前行。
天海请来了当红的邓超来站台，这一年正是“跑男”最火爆的时期，在年度综艺里囊括了前五名中的三席位，毫无疑问当时的邓超是国民度最高的明星之一。跟流量明星不同的是，“70后”的邓超有不少代表作和票房过亿的导演作品，形象幽默而接地气，在“70后”“80后”的中产之间受到更多认同。这与天海想要吸引的消费群体的定位相符合。
除了邓超以外，天海在通过本土文娱活动来揽客上做了不少努力。最大的一次动作是与中国好声音合作，每个航次都邀请学员上船献唱。还在船上举办过许巍演唱会，这些都引起了中产消费者的关注。船上的主题活动也是新世纪号的特色，摇滚主题、红酒品鉴等等，以此助力船票的销售和品牌的建立。
在本土游轮当中，天海确实做到了前所未有的高度，也收获了空前的关注。至此，一切都是那么顺利和水到渠成。
03.天海的挑战
在天海首航的一个月之后，中东呼吸综合征在韩国爆发，对中国游轮业造成了重大打击。仅仅“出道”不足一个月的天海，就要面临一场疾风骤雨。
从2013年成立到2015年首航，天海的初创就像在钻孔打洞，一路顺畅地穿过了松软的泥土，终于碰到了坚硬的岩石层。岩石一直存在，正如天海由于其自身结构将要面临的壁垒一样，与外部环境没有关联。但是中东呼吸综合征对船票销售的干扰，就像钻岩时遇上了瓢泼大雨，使钻孔作业难度陡增，并且将天海的结构性矛盾更加凸显出来。
天海的成功有几个亟待解决的课题。首先是品牌定位。新世纪号原先的船东精致游轮走的是精品路线，主要服务30岁到60岁的中产消费者，特别是30岁至40岁的时尚女性游客。精致游轮的格调是“现代奢华”。继承了精致游轮的班底，新世纪号一开始也走精品路线。范敏一心想打造轻奢型游轮，以便与皇家和歌诗达打差异化的定位战略。
观察和总结皇家加勒比与歌诗达在中国市场的得失，在品质和成本路线之间，天海最初选择前者，即被皇家证明成功的路线。在国际市场上，精致游轮的定位是比皇家更为精品或高端的，服务人员与游客的比例更高。在成熟的欧美游轮市场上已经形成了细分，精品游轮自有它的受众。实际上，由于客群和服务的差异，精品游轮的票价比现代游轮更高。
现代游轮和精品游轮相比，就像四五星酒店和精品酒店的异同。精品游轮的规模要比现代游轮小，硬件也比现代游轮更高端。现代游轮定位家庭、空巢老人和情侣市场，精品游轮则定位更小众的游轮市场，以更精致的服务和餐饮取胜。
而在中国市场，尚未出现现代游轮和精品游轮的细分市场。大众对游轮档次的评判标准，取决于硬件。消费者普遍认为拥有高大上硬件的游轮更高端，也愿意付出更高的价格。相对于硬件，服务是次要的。或者说，中国消费者普遍认为国际游轮公司服务好是题中应有之义，只有硬件是可识别的差异化标志。
新世纪号体量有限，不像大船那样，可以投入攀岩场、滑冰场、卡丁车场等大型娱乐设施。这就使得旅行社很难向用户介绍、吸引用户眼球。因此天海邮轮走的精品路线，却卖不出精品的价格。
由于消费者心理和产品错位，新世纪号的位置尴尬。
船票价格要提高，就需要建立正确的品牌联想，让消费者愿意付出更高的价格。在品牌打造上，天海曾经一度想打“中国人的游轮”这一情怀牌。
买下天海新世纪号后，团队为如何“中国化”费了不少心思。例如船上的装饰和布置以红色和金色为主色调，餐厅里青花瓷的图案融入桌椅和餐具的设计上，独具古典之美。但这只是外表上的中国特色，每个人的审美有差异，对中国化的视觉元素看法不尽相同。
唯有一样需求是南北兼通的，那就是“舌尖上的中国化”。天海新世纪号是最早提供老干妈辣椒酱的豪华游轮之一，让国人倍感亲切。西式餐厅一般都是方形餐桌，而新世纪号的餐厅增加了6人、8人和10人的大圆桌，迎合中国人围桌聚餐的习惯。船上的中餐也是费了心思，沪菜和粤菜兼备，在春节航次上甚至有年夜饭菜单，提供鱼唇、鲍鱼、椒盐虾、糯米饭等典型宴会菜。
船上另有几家收费餐厅备有中式餐饮。新世纪号上的“天海小馆”为游客端上蟹黄豆腐、金华火腿扒娃娃菜、脆皮炸猪颈肉等精致淮扬菜；“不夜城”食肆仿效大排档，游客可以吃到卤肉饭、虾饺、咖喱面等港台及东南亚的街边小吃，甚至还有自助小火锅这种热气腾腾的大众美食。“茉莉亭”是另一个富有中国情调的餐饮点，提供各种中式茶饮，偶尔会有民乐的现场演出。
在中国元素和国际体验上，天海一直在寻找一个平衡，只是这个平衡极难拿捏。
本土化的餐饮和娱乐会提升一部分、特别是年长游客的满意度。但是，中国化的体验并没有受到消费者的一致喜爱，“游客的凝视”理论中已经分析过，游客前往一个新的目的地是想要看到新鲜事物，所以他们拒绝“凝视”熟悉的日常。尤其对境外旅游经验不多的中国游客来说，更想要一个国际化的环境、新鲜的西式餐饮体验和娱乐节目。如果船上的氛围与家门口的购物中心一样，不会成为消费者选择游轮度假的主要动因，甚至有可能让猎奇的游客避而远之。从消费心理角度看，新世纪号为中国观众呈现的接地气中国话剧，在市面上话剧票价在200元至300元之间，而上海大剧院一场百老汇音乐剧的平均票价是600元，消费者更愿意为舶来品买单。
此外，有些消费者认为内资不如合资，合资不如外资。消费者的这种主观判断，可能会形成天海邮轮品牌的先天不足。天海高举的“中国第一家本土豪华游轮”的旗号，可能更增大了本身与精品游轮的鸿沟。
新世纪号行政酒廊：定位“轻奢型”游轮
天海在产品定位上摸索了相当长的时间，最后抛弃了精品定位，也不再去刻意树立本土游轮的形象，落在了现代游轮的分层里。市场把天海推到了这个位置，也把新世纪号推进了更激烈、更残酷的竞争里。
2014年是游轮让人欣喜的发展之年，中国游轮共运营466航次，增长了15%；而2013年、2014年中国内地的游轮乘客人数年均增长率为79%，几乎是亚洲其他市场乘客人数的总和。天海在这个时候进入市场，本来应该是恰当的时机，但不可忽略的是，良好的态势也引来更强劲的竞争者，在2014年至2017年间，皇家加勒比和嘉年华等先后派遣大型游轮加码中国市场，其中皇家加勒比将16.8万吨的海洋量子号部署中国上海，随后超过总吨相当的诺唯真喜悦号、盛世公主号新船也相继入华，形成了上海滩三船争霸的局面。
2014年以中国为母港的游轮数量仅8艘，到了2016年年底变成18艘，数量翻了一倍有余，其中10万吨及以上的游轮就有8艘。夹在这些巨无霸中间，天海新世纪号毫无优势。
现代游轮是主流市场，船票可以因淡季旺季而在1000元到6000元之间浮动，可说是惊涛骇浪。这个领域是市场的红海，不是蓝海。
屋漏偏逢连夜雨，一方面是游轮供应量加大，一方面则受到中东呼吸综合征、台风及萨德的影响，游轮船票一路下滑。业内人士表示，2012年坐游轮去济州岛，3晚4天的行程均价是3600元，2018年同样的时间、同样的船、同样的房型去日本，4晚5天的行程2500元，中国游轮市场的船票价格降了30%至50%。
天海的分销渠道也不是建立合资企业之前想象的那么理想。以携程为后盾的分销渠道，理应是天海的“定海神针”，事实上携程也给予了天海强有力的支持，在携程首页上给天海专门开“天海邮轮”频道，点进去就能直达天海的页面和预订链接。要知道，在携程这个中国最大的OTA里，其他的游轮品牌只能落户在“游轮”总栏目中，与竞争对手挤在同一个频道，争夺排序，这个频道相当是大卖场，什么游轮品牌的航次都有，对流量导引和品牌建立来说，效果不言而喻。
在游轮的主页里，携程还一直为天海免费提供banner （横幅广告）位子，每个浏览者一眼就能看到。携程日均页面访问量为500万到600万，其他游轮品牌要登banner需要支付几百万人民币。除了为天海邮轮提供免费平台，携程也是天海销售的后盾，其他旅行社切舱后的剩余库存，原则上由携程游轮部门来包船和切舱。
但携程对天海的支持，也仅仅止步于此。作为一个以OTA为主业的企业，携程不能排挤掉其他的游轮品牌，专门卖天海产品。携程实行“BU”制，每个BU等同于一家自负盈亏的独立公司，携程的游轮部和天海邮轮实际上是两个单位。在销售上，携程虽然可以给天海提供比其他游轮公司更多的支持，但不可能无条件不计成本地强推。游轮自身的品牌非常重要，不仅要有渠道对商品的推力，还要有品牌对消费者的拉力。对携程来说，它更喜欢与皇家这样的强势品牌合作，品牌有拉力，产品有口碑。
尽管背靠携程这棵大树，天海还是要在渠道开发上自力更生。换言之，天海也需要和皇家、歌诗达一样与传统旅行社打交道，玩包船模式。
开拓渠道需要强势产品，上海、北京、广州这些一线市场已经被皇家加勒比、歌诗达和云顶集团三家游轮公司占据，瓜分了95%的大蛋糕，作为一家品牌尚未确立的新生游轮公司，天海只有新世纪号一条船，规模小、品牌新、产品名气不响，面对旅行社议价能力就很弱了。
退而求其次，天海转攻二线城市的旅行社。除了上海母港之外，新世纪号在青岛和舟山开拓航线，这主要是因为这些城市的旅行社渠道更容易打通，竞争远不如上海和北京激烈。
只是这些二线市场的船票更卖不上高价了。2017年国内游轮分销商有500至600家，分销渠道“窄而长”，层层代理、层层委托，大大减弱了游轮公司、包船商对下层渠道的控制力，甚至导致黄牛滋生，扰乱价格体系。二三线城市的状况更不容乐观，因为游轮渗透率低，产品不容易销售，以致旅行社早早就甩卖船舱，价格维持在较低的水平。
在二线母港城市打游击式的航线部署，移位成本高，运营挑战大，也不容易把产品做好。例如，分别在厦门和青岛布局航线，在厦门和青岛之间即使游轮不空放，票价也卖不高。同时厦门是福建口味，青岛是山东口味，而天海的餐饮主要是为苏、浙、沪口味打造的。
由于收入远不如预期，天海的业绩受到股东的质疑。与皇家加勒比自己在中国市场的业绩相比，更凸显出天海的不如人意。这种比较，不是苹果对苹果的比较，皇家已经进入中国市场多年，团队业已成形，而天海还在为没有销售总监的人选发愁。
皇家又有“亚洲巨无霸”和“来自未来的游轮”这样最受市场青睐的产品，在2013年至2015年期间，皇家在中国市场的业绩超越了美国。皇家的品牌、旅业关系和团队经过了5年的积累。而且也不是市场积累越久，业绩就一定越好。
没有比较就没有伤害。迈阿密和携程对天海的表现十分焦虑。
04.外来的和尚好念经
2017年1月，天海邮轮迎来了新的CEO，在迈阿密游轮公司干了20多年的老兵，美国人凯恩·马斯卡特（Ken Muskat），被外派到上海工作。在业绩上毫无起色的艰难期，天海选择了换帅——就像国足踢不好比赛，就找个有资历的洋帅来带队一样，凯恩被委以重任，把天海拖出泥沼。
凯恩长得高大帅气，言谈热情而真诚，形象和谈吐相当让人有好感。他的履历也很辉煌，在皇家加勒比和MSC游轮工作多年，曾担任销售副总裁等管理职务，对游轮营销经验丰富。只是他对中国并无深入的了解，在社交网络上，他曾写过这个工作带给他的焦虑：
“我孤身一人，第一次来到中国，不会中文，然后我要马上执掌一家宣称为中国唯一本土品牌的、形势艰难的游轮。我一西方职业经理人，带领着一整个团队的中国员工，他们很多人的英语很流利，但也有一部分人不那么好。”
对凯恩来说，整个环境和条件是充满挑战的，中国市场的运作方式与迈阿密大相径庭，他发现“北美那套搬来中国完全不适用，一切必须从头开始”。尽管陌生的环境让他饱受文化差异的冲击，但他没有多少时间去慢慢学习和适应，临危上阵的统领，一上马就得打阵。
为了上到什么山唱什么山歌，尽快融入本地市场，凯恩让中国同事给他起了个乡土气浓郁的中国名字，“莫付生”，表明他要为振兴天海付出时间、精力和心血。
凯恩上任半年，销售总监就离职了。此后招聘的总监，也没撑过两个月，就离开了天海。实际上，短短两三年内，天海的销售总监已经走马灯般换了四任，却依旧不能达到公司的预期。营销团队的人才打造是一项旷日持久的工作，皇家加勒比在中国也是积累了很多年才形成一支有战斗力的团队。
凯恩心气儿虽高，但面对人才匮乏的陌生环境也是有心无力。和我不同，由于语言障碍，他还不能亲自上阵。
在打造销售团队的同时，他为天海做了许多开拓和改革。其中最有成效的，是大力开展商旅会奖（MICE）业务，为企业或非商业组织的团队建设、员工奖赏、客户招待、年度会议等提供场地和服务。作为游轮的细分市场之一，MICE在中国的客户群越来越壮大，这是因为游轮有丰富多彩的设施和聚会场所、充足的餐饮、舒适的住宿以及便于规划的封闭环境，还有免签的利好政策加持，比起陆上的度假村更加利于进行团体活动，性价比也更高。与酒店相比，游轮上举行会奖活动，餐饮和会议场所都是免费的。公司包船，一船都是同事，很有“百年修得同船渡”的团队归属感。
新世纪号处女航：顺风顺水停靠韩国济州
在凯恩上任这一年，天海MICE业务的宾客数量同比增长近20%，超过业内平均水平。天海新世纪号是一艘相当适合MICE的游轮，体量不大反而是优势，因为一般MICE团的规模在500人至800人左右，2000人的中型船能为这些客户提供专属区域、专门的餐饮定制等，带给他们“量身订造”的体验。2000人的体量也很适合中型公司的包船客户。
新世纪号被定位为“smart contemporary”（轻奢型游轮），关键词在于“smart”，即灵活性。这艘船不像国际大游轮那样有详细又硬性的条条框框要遵守，而是充分发挥了中型船的灵活性，对客户的要求全力以赴地满足，举例说，在大游轮里商业活动的logo一般不能太多，尤其不能盖过游轮品牌的lo-go，但新世纪号可以允许客户在船上较频密地摆放企业标志、横幅、广告立牌等。
为了顺应客户的活动安排，新世纪号可以调整餐饮时间和娱乐表演的安排，甚至为客人提供专属餐饮。这在3000人至4000人的大游轮上，是不可能实现的。
从2015年到2018年5月，天海新世纪号走了200多个航次，其中服务的MICE客户总数超过100个。这个业务上的成功，为天海扳回了一局。
凯恩的另一个动作，是开拓华南的母港航线，把母港港口增加到5个，分别为上海、青岛、厦门、深圳和基隆。一般大游轮的航线会固定在一个或两个港口，例如量子号夏季走上海母港，冬季走香港母港，但新世纪号一直走的是“游击”路线，一艘船在多个港口执行季节性母港航线。
在大船的包围下夹缝求生，天海避开了竞争过于激烈的上海和天津，开发较小的港口，以及港口对应的二三线城市客源市场。2017年6月，天海世纪号在厦门首航，2000名宾客跟随天海新世纪号前往日本的宫古岛与那霸，度过5晚6天的游轮之旅；2017年11月，新世纪号在深圳蛇口太子湾游轮母港首航，执行13个秋冬航次。这些港口或客源规模不大，或码头不能停靠吨位太大的游轮，因此没有巨无霸前来竞争。对于新世纪号来说，最好的竞争方式就是避开竞争，寻找中型船的“蓝海”，兴许能打出自己的一片天地。
新世纪号也开拓了更多的目的地，包括越南的下龙湾、岘港，日本的佐世保、那霸，菲律宾的马尼拉、长滩岛等。部分目的地是大游轮无法停靠的，对消费者有一定的吸引力。例如菲律宾的长滩岛被誉为东南亚最美的海滩之一，如果乘搭飞机前往，要转机和搭乘一小时船，大半天的时间都耗在交通上。而新世纪号可以停在长滩岛的海面——虽然上岸的方式略为原生态，由于没有大码头，游客只能踩着海水走上岛屿。
从种种的努力看来，凯恩和团队已经绞尽脑汁地扭转形势，把新世纪号的短板尽力转换为优势，寻找可以突围的出路。“美国教练”希望把天海打造得更加国际化和规范化，在原有中文官网的基础上，开发了英文网站，并针对同业B2B开发了在线预订系统和同业培训系统。对旅行社付款拖欠的情况，他的态度也是非常强硬的“No Pay-ment No Sail！”这些规范化的努力值得赞颂，但如果缺乏与当地深入沟通的能力，激进的改革反而会欲速则不达。
凯恩在中国经历了一个相当艰难的时期，他写道：“当有人告诉我，这里是合约签署后才开始谈合同内容的，我会以为是个玩笑。但这不是玩笑。如果你能在中国工作两年，那你能在世界任何地方的职场生存。”
可以说，中国市场的复杂性、商业环境的特殊性、东亚政治的微妙难解、文化差异的壁垒，又没有他所期望的强大团队，让这位举目无亲、语言不通的美国人举步维艰。
在开拓较小港口和二三线市场的策略上，天海和其他本土游轮一样没有太大成效。2017年9月，同为本土游轮的中华泰山号发生了一个相当恶劣的停航事件，因为对二三线城市客源的误判，最终船票销售量不足总票量的三分之一，船方宁愿赔款也不愿开船，以致200名乘客到达防城港国际码头后，才知道航线取消。业内人士分析，二三线城市客人对游轮业很陌生，如果游轮产品没有进行足够的推广宣传，旅行社也不以游轮产品为主营业务的话，很可能不会花太多心思拉客。
开拓市场非一日之功，天海在这竞争“红海”里看到的是处处礁石。或许，天海要有足够时日的话，也能培育出自身的品牌、团队和市场，在竞争激烈的游轮业里找到自己的位置。只是资本给予天海的时间，不多了。
05.天海触礁
2017年9月17日，天海邮轮遭遇了创建以来最大的运营危机。
这一天，天海世纪号原计划要执行一个上海—福冈—上海的4晚5天的航线，原定上午靠泊吴淞口码头，11点开始迎接登船的游客。中午时分，2000多名游客陆续抵达码头，却不见游轮的踪影。
游客被告知游轮还没靠岸，登船时间改为下午3点。此时游客已经感到不悦，只是谁都没想到，登船时间一改再改，拖到半夜11点多之后，新世纪号依然渺无影踪。最后船方宣布取消航线，游客愤怒至极。
这个事件对天海的品牌造成重大打击。2000多名游客的滞留带来了很多负面报道，游客的维权也时常见诸网络。停航的原因，是因为右舵出现故障，没通过上海港的安全监测，不予入港。
实际上，这不是新世纪号第一次遭遇右舵的故障。2016年8月30日，这艘船正执行上海—济州—福冈—佐世保—上海的6天5晚的行程时，航行至长江口海域突发故障，经多方商讨，游轮返港靠泊。
游轮回港的过程相当周折，由于受冷空气和第10号台风“狮子山”外围环流共同影响，长江口区海域涌浪非常大，引航员搭乘引航快艇，在剧烈颠簸中多次尝试，才登上了新世纪号。随后，游轮与巡逻艇、救助船、拖轮组成联合编队，在引航团队的引领下，安全驶过长江上海段的几大弯头处和困难航段，最终于当晚11点30分靠泊吴淞游轮码头。
这一次故障导致4个航次被取消，但对天海品牌的影响仍是可控的，而上海“9·17停航事件”的危机要严重得多，不只影响一个航次，而是完全打乱了该年剩下的所有航程。由于不能停靠上海，天海把9月21日、25日和29日三日的航次改往青岛出发；青岛随后也拒绝新世纪号靠港，游轮被迫再次转港到舟山。
临时停航、游轮转港、航线取消，这对才诞生三年不到的新世纪号，简直是灭顶之灾。天海无奈之下，只能把计划在2018年进行的干船坞（dry dock）检查提前，取消了10月和11月的7个航次，实施内部的装修和升级，然后把航线改往深圳母港。根据船级社的要求，每两年船都会进行干船坞，给船只做出水检查，维修封闭的船池。每次检测都会耗费数星期甚至一个月，游轮只能暂停营运，配合全面的检验与维修。
现在回看，这次的装修升级可称之为“最后一搏”。游轮做了相当全面的整修，在船体上，新世纪号做了外板局部水刀、油漆修补、侧推保养、驾驶区域设备升级。内部的舱房和设备也得以升级，观景酒廊左舷船艏区域改为会议室兼儿童游乐场，在船上开辟了美发沙龙，与国际连锁医美品牌合作，增加了美容区与药妆店的面积。新世纪号还对餐厅设施进行了翻新，在菜单设计中加入了更多粤菜元素。
整个检修和升级持续到2017年11月，当游轮出坞时，秋冬航季已经过半，从9月中旬到11月中旬，新世纪号辗转各地，只走了6个航次。
天海世纪号的财务报表自然不能让股东满意。从外部环境看，天海生不逢时，接连遭遇了中东呼吸综合征、萨德导弹事件的波及，游轮业整体大盘下滑，海洋量子号所经历的跌宕起伏，天海全部都体验了一遍。只是皇家加勒比有强劲的品牌和产品、优秀而经验丰富的营销团队，顺利闯过了低潮期。总部对中国团队的信任和支持这一点也至关重要，这是中国团队通过多年的努力和业绩赢得的。即便在“完美风暴”期，皇家中国市场表现下滑到历史最低点，相对于其他游轮公司，皇家在中国的表现仍然是最佳的。
而天海只有新世纪号一条旧船，在游轮业，规模化和高起点很重要，营销规模和船队越大，平均成本就更低，抗风险的能力也更强。反之，小船在遭遇大风浪时就很容易倾覆。
2017年第四季度，天海的结局已经被写好了。股东们通过商谈和协议，同意结束天海的运营。这个决定先是传达给了公司高层，在2018年到来之前，我得知了这个消息，而大部分的天海员工还毫不知情。
2018年1月，我受凯恩之邀，参加天海的年会。以往天海的活动我都未参与，但我已经知晓天海的命运，凯恩的邀请意味深长，而我又是天海与皇家合资的支持者，怀着恻隐之心，这个年会我破例参加了。
天海年会在虹桥国家会展中心附近的洲际酒店举行，包下了一整个酒吧。富丽堂皇的晚宴现场里尽是欢声笑语的天海员工们，经过几年的积累，这个团队已经增加到100多人，每个岗位都齐整了，天海只有一条船，这个规模的团队可说是阵容强大。
年会上范敏和凯恩照例感激和激励员工，范敏还和凯恩打趣，说他是游轮业最帅的CEO，员工唱歌跳舞，情绪高涨，没人看出一切即将结束的端倪。作为少数的知情者，我坐在士气高昂的员工之间，心有戚戚焉。
到了3月，一般的员工才获知天海即将结业。员工们普遍的反应是很惊愕，然后是不舍和不甘心。这家中国第一家本土豪华游轮公司，历尽那么多困难，却熬不过四个年头。
2018年3月29日，天海对外正式宣布：5月27日于上海港开启告别感恩航季，8月29日是最后航次，9月2日正式结束在中国市场的运营。截至最后一个航次，天海新世纪号在三年多的时间里总共运营200多个航次，服务约50万宾客，母港遍及上海、厦门、青岛、深圳、舟山等，曾访问过日本、韩国、菲律宾、越南等国的30多个目的地港口。
天海邮轮拥有100余人的岸上团队和800余人的船上团队，结业之后部分员工被携程和皇家加勒比吸纳。在天海宣布结业的同时，途易游轮从皇家加勒比手下买下了新世纪号，装修一新，作为其英国子公司马雷拉游轮（Marella Cruises）船队的一员。途易游轮是皇家与途易50%-50%共同创立的合资企业，成立于2007年，主打德国市场，也是从二手船做起，逐渐加大规模，从不盈利状态做到盈利状态，在船队规模扩大到3条二手船后，开始订造新船Mein Schiff 1和2。
皇家和携程合资游轮想法最初也是受了皇家和途易合资游轮的启发和鼓舞。
天海邮轮创建时打着“中国人的游轮”的情怀牌，轰轰烈烈登上舞台，下场的时候也要不失风度，华丽谢幕。随着结业的宣布，天海把5月至9月的旺季航线打造为告别感恩航季，每个航次为登船游客提供免费的迎客香槟、特色甜点、纪念品以及船上消费优惠券；曾经登过新世纪号的熟客，通过天海邮轮官网与天海服务热线订票，还可打折。
在倒数第二个航次上，所有的天海员工都被邀请到船上，做最后的团聚和告别。在员工们的回忆里，这个旅程里有不舍和伤感，但更多的是感动。天海虽然没有成功，但仍是许多人进入游轮行业的平台，这家公司对本土游轮的运营做了一次不无意义的探索和试验，所有先驱者都是值得敬佩的。
告别晚会颇有壮士断腕的豪情。作为旅程的压轴，天海在船上举办了“金色回忆”晚会。全体的员工、旅行社和合作伙伴都盛装出席了。这个晚会是为了回顾、道别和感激，现场放映了一部纪录片，拍摄政府代表、协会代表、核心旅行社代表、船岸员工代表讲述自己和天海的故事，其中包括32次登船的客人、曾在船上求婚成功的客人等等，串联了天海运营的历程和里程碑事件。虽然时间不长，但新世纪号在这些人的人生里留下了深刻印记。
范敏和凯恩发表了离别感言后，给每一位岸边员工颁发证书、纪念品、纪念相册等。最后的高潮是合唱环节，当《朋友》的前奏响起时，一些员工眼眶润湿，场面感人至极。
CCYIA常务副会长兼秘书长郑炜航在“金色回忆”告别晚会里发表了以下的演说：
“多方面原因导致了中国游轮进入市场调整期，我认为很正常，任何一个产业都不可能一路高歌猛进的，培育一个新兴产业更需要耐心！亳无疑问，调整期之后中国依然是全球游轮最有成长力和发展空间的市场，没有之一。从全球看，从历史看，游轮从来都不是快利暴利行业，对于中国本土游轮经济，更需要多加培育，不能急功近利。未来会有更多资本挺进游轮，对于回报预期，请多给一点耐心！”
“天海”是个有益的尝试。游轮重资产，高投资，高回报，同时也伴随着高风险，第一个吃螃蟹的天海虽然以失败告终，但提供了有价值的思考。天海在2015年前两个月的售价曾达到预期，在遭遇一而再、再而三的韩国航线停摆之后，售价就再也没有复苏。初创游轮公司在形成规模经济之前，抗风险能力不同于成熟的公司。资本对中国市场需要有合理的预期，消费者崇尚舶来品的心理对本土品牌定位可能形成挑战，品牌定位与客源、渠道未必匹配，在激烈的市场竞争中打造游轮品牌需要做出的投入要有充分的思想准备。
2019年6月的一天，我在迈阿密约凯恩共进晚餐。他离开天海之后去了MSC做全球销售副总裁。回忆起中国的经历，他说：“天海是我职场上一段独特、难忘的经历。这不是一段成功的经历，但它教会了我很多东西。我喜欢我的团队，喜欢上海。每年我都想回去一次。那个城市在我心中永远不会消逝。”
问起天海沉浮的原因，他叹了口气说：“运力的剧增、韩国航线叫停、竞争加剧，分销瓶颈，加上天海自身的原因。天海有很多优势，也有很多弱势。我到中国有两年时间，一年的时间用于收拾残局，卷铺盖走人。生不逢时，也没有足够的时间转败为胜。”
说到在中国的经历哪一幕最难忘，他回忆道：“最感人的一幕，是天海邮轮最后一个航次，在最后一批客人下船前的最后一顿早餐，餐厅厨师和服务生仍在兢兢业业、专心致志地为客人烹饪和服务，好像什么都没发生一样。”
就像在泰坦尼克沉没之前的那一刻，甲板上的乐队仍在全神贯注地演奏……