第一节　投资篇

第一节　投资篇

广东鸿图是在重组高要鸿图压铸业务的基础上发展起来的。重组前的高要鸿图是高要市属的一家国有企业，从事压铸及机械加工等业务。高要鸿图从1988年开始从事压铸业务，在压铸行业尤其是在广东压铸行业有一定的基础，当时主要为国内的嘉陵摩托、南方摩托等摩托车厂家等供应零部件。和大多数国有企业一样，由于资本金投入少，企业发展的资金主要依靠银行贷款。2000年，公司的银行贷款余额已经超过8 000万元，资产负债率高达85％以上，大量贷款已经逾期或者即将到期，企业偿还债务的压力非常之大。由于资金紧张，已经严重影响了企业的正常经营。另外，高要鸿图也存在与其他大多数国有企业一样的通病，如经营机制不灵活、分配上吃“大锅饭”、富余人员多、缺乏激励机制等。

但同时高要鸿图又面临着一个非常难得的发展机遇。1999年广州上马广州本田汽车项目，当时按照国家的产业政策，广州本田汽车必须要达到一定的国产化率，迫使广州本田汽车必须在国内，尤其是在广州附近选择一些零部件供应商，包括选择一些铝合金压铸件的供应商。经过筛选，广州本田已经有了和高要鸿图合作的初步意向。但要成为广州本田汽车的供应商，高要鸿图必须要进行几千万元的投资，购置大量的先进设备等固定资产，而高要鸿图资金紧张，自身根本没有投资能力。

在这种局面下，经过科技部门引见，高要鸿图及高要市政府开始与粤科集团联系接洽，希望粤科集团能够投资高要鸿图。

2000年上半年，经过几个月的调查研究，粤科集团认为，高要鸿图虽然面临较大的困难，但也面临较好的发展机遇：一是我国汽车工业快速发展，湖北、上海、广州等省市都把汽车产业作为支柱产业来发展，汽车产业的压铸件需求量非常之大；二是压铸作为一种传统的加工工艺，其应用范围越来越大，特别是正在蓬勃发展的通信设备行业对铝合金压铸件的需求也越来越大；三是高要鸿图在压铸行业中具有一定的基础和优势等。调研的结果坚定了粤科集团参与高要鸿图重组的信心。

为了保持企业的竞争力，轻装上阵，粤科集团和高要市政府商定对高要鸿图进行重组，基本思路是：高要市政府将高要鸿图与压铸业务有关的经营性资产剥离出来并作为出资，粤科集团以现金出资，共同新组建一家独立于高要鸿图之外的现代化的股份制企业。为了增强重组后企业的技术水平和技术开发能力，粤科集团还邀请广东省机械集团属下的广东省机械研究所将“精密模具制造技术”作为技术参股投入到重组后的企业。

在重组工作过程中，粤科集团除了注入资金和运作管理策略外，更重视重组后企业经营机制的转换，加快现代企业制度的建设。广东鸿图一开始就建立了规范的法人治理结构，股东大会、董事会、监事会、经营班子各负其责，各司其职，有效运作。公司全面进行了用人、用工、分配等三项制度改革，实行了全员劳动合同制，管理人员全部竞争上岗，建立了激励与约束相结合的绩效考核制度。通过这些措施，彻底改善了经营机制，使重组后的企业焕发出勃勃生机。重组后的第一年（2001年），广东鸿图实现了企业成立后的“开门红”，全年实现销售收入1.2亿元，利润1 527万元，上缴税金823万元，销售和利税分别比重组前一年增长了70％和140%。

广东鸿图创造良好的经济和社会效益的同时，也为其他国有企业的改革重组探索出一条行之有效的路径。2004年4月，黄华华省长到广东鸿图视察后，指出高要市的国有企业改革按照中央、省的有关精神，结合高要的实际情况，达到了预期的效果。黄华华省长认为，广东鸿图是高要市国企改革的成功例子，使国企通过改革焕发了新的生命力，值得其他企业参照。