一、管理学科经典理论

本书对管理学科经典理论的梳理，是把管理学科的发展划分为早期管理理论萌芽阶段、科学管理理论阶段、行为科学阶段、现代管理理论阶段和现代管理理论新发展阶段五个阶段，每个阶段中又划分为不同的学派。以这两个维度，基本可以涵盖管理学科有史以来的经典理论和方法。

（一）早期管理理论萌芽阶段

18世纪中叶，西方国家开始进行产业革命。产业革命始于工具机的变革，最终引起动力机革命，劳动生产率迅速提高，生产过程专业化程度提高，分工与协作更为必要，开始了工场手工业向机器大工业的演变，管理问题开始凸显。

1.亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）

亚当·斯密是英国古典政治经济学代表人物，1776年发表代表作《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），首次系统阐述了古典政治经济学，成为以后西方经济学发展的鼻祖。同时，书中对劳动分工的作用与经济效益作出的论述，对管理思想的发展具有重大贡献。

亚当·斯密以工厂制针工序专业化生产为例，说明了劳动分工可以极大地提高生产效率，并阐述了其原因。

分工具有提高生产率的一面，但后来的研究成果表明，单调的工作会使人产生枯燥感，从而影响工人的情绪而降低效率，因此有了关于“多样性”的要求。

更近一步的，再后期的以人为本的管理理念提出“愉快”，不仅仅是着眼于生产率，而是关注人的幸福本身。

分工的背后是专业化与协作。分工是一种生产方式，而专业化是一种管理的要求。因此，这一时期的管理参数可以归为“专业化”。

2.罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）

英国企业家罗伯特·欧文18岁起就创办了他的第一个工厂，他一直致力于对管理问题的研究和实践。他认为，企业要想获利，就必须注意对人的关心，人际关系和谐。他在自己管理的工厂中重新安排设备，改善工厂劳动条件，减轻劳动强度，为工人提供较多的福利设施，包括住宅、改善工人生活条件（柯象峰，1984）。欧文较早地重视管理中人的问题，并且建立了一套管理模式。尽管在当时他的做法成功与否曾受到质疑，但现代企业管理中重视为员工创造满意的工作环境的做法，与欧文在18世纪末进行的尝试的相同之处是显而易见的。

欧文的理论可以作为“愉快”这一管理目标的起始。

3.查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792—1871）

在产业革命后期，对管理思想贡献最大的是英国的数学家、科学家、管理科学家巴贝奇。他参观访问了英国许多不同的工厂，1832年出版代表作《论机器和制造业的节约》，其中对作业的操作、有关各项技术以及每一道工序的成本等进行了分析。他是动时研究的先行者，曾经使用秒表记录生产大头针所需的操作动作和时间（徐国华等，2001）。他详尽阐述了劳动分工提高工效的原因、利润分配制度等问题。他对劳动分工问题的论述比亚当·斯密丰富得多。

他认为工人和工厂主之间有着一致的利益，这一点与70多年后的“科学管理之父”泰勒所见略同。为此，他主张支付工人报酬的方式应改变，采用工资加利润分享的付酬方式，即工人除按其承担的任务获得固定工资外，还应随工厂利润水平按一定比例分享利润。此外，工人提出好的建议改进生产及管理，可得建议奖金。

查尔斯·巴贝奇还对经理人员提出许多建设性意见。他的研究，特别是在制造业研究中采取的科学分析方法，已展现出科学管理的萌芽，在泰勒之前就把科学管理方法应用于管理之中。

巴贝奇的观点可以作为“公平”这一管理目标的起始。

4.雨果·芒斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863—1916）

雨果·芒斯特伯格是工业心理学的创始人。工业心理学是对工作中的个体进行科学研究以使其生产效率达到最大化的一门科学。建议用心理测试法来改进对员工的选拔，并且对人类行为进行研究，以便确定什么样的激励方法对工人最有效。今天人们所拥有的许多关于甄选技巧、雇员培训、工作设计和激励等方面的知识，都是建立在他的研究基础上的。

梳理这一阶段管理理论所关注的问题，可以归纳出以下管理参数：①劳动分工；②生产效率；③人际关系愉快程度；④员工福利（福利设施）；⑤员工成长性（员工选拔）。

此时期的“员工成长性”的内涵显然不能与现在的相比，后者比前者要丰富得多。

（二）古典管理理论阶段

这一阶段始于19世纪末，终于20世纪30年代。为了适应生产力发展的要求，当时在美国、法国、德国及其他一些西方国家都产生了科学管理运动，从而形成各有特点的管理理论。在美国表现为泰勒及其追随者创建的科学管理理论，即“泰勒制”；在法国表现为法约尔创建的一般管理理论；在德国表现为韦伯创建的行政组织理论等。

1.泰勒的科学管理理论

弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor，1856—1915）结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911年，他出版了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成。

科学管理的主要观点包括：

（1）科学制定工作定额。

（2）推行标准化管理。

（3）能力与工作相适应。

（4）实行有差别的计件工资制。

（5）计划职能与执行职能相分离。

（6）职能工长制。

（7）实行“例外原则”。

（8）进行“精神革命”。

与泰勒同时代的、同属于科学管理理论研究其他代表人物（雷恩，2009）和成果还有：

（1）亨利·甘特（Henry L.Gantt，1861—1916）。美国管理学家、机械工程师甘特是泰勒在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰勒密切配合，使“科学管理”理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”（Gantt Chart），成为当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资。这种制度补充了泰勒的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式。这对后来的人际关系理论有很大的影响。

（2）吉尔布雷斯夫妇（Frank B.Gilbreth，1868—1924；LillianM.Gilbreth，1878—1972）。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与其夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。与泰勒不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。

（3）哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853—1931）。哈林顿·埃默森是美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰勒有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。例如，他对效率问题作了较多的研究和实践，提出了提高效率的12条原则，特别值得重视的是他提出的条件标准化、工作方法标准化和手续标准化的标准化问题。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也做出了贡献。

（4）亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究的基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器、工具专业化和作业专门化等等。

通过对科学管理理论的成果梳理，可以归纳出以下管理参数：①标准化；②劳动生产率；③员工成长性；④工资薪酬；⑤研究与开发；⑥管理方便性；⑦成本。

其中的“劳动生产率”与前面归纳出的“生产效率”可以合并为一个词——“效率”。

2.法约尔的管理过程理论

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）和泰勒是同一时代的人，是古典管理理论在法国的最杰出的代表。他研究的对象和泰勒的有所不同：泰勒着重于车间、工场的生产管理研究；而法约尔着重于企业全面经营的研究，他的代表作是《一般管理与工业管理》（周三多等，1999）。

法约尔一般管理理论的主要成果是：

（1）区分了企业的六种基本活动。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：

1）技术活动——生产、制造、加工等。

2）商业活动——购买、销售、交换等。

3）财务活动——资金的筹集、运用和控制等。

4）会计活动——盘点、制作财务报表、成本核算、统计等。

5）安全活动——维护设备和保护职工的安全等。

6）管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔认为人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。

（2）给出了管理的五个基本职能。法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。

现在大部分的教科书都将管理职能划分为四种：计划、组织、领导和控制。其中，领导职能包括指挥与协调。但领导职能不仅如此，还包括激励、沟通职能，并且激励、沟通都已经成为专门的管理学问。此外，领导这一职能也有了专门的领导学来研究。

（3）归纳了管理十三项原则。这十三项原则是：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；公平报酬；集权；等级链与跳板；秩序；平等；保持人员稳定；首创精神；集体精神。

法约尔提出的这些原则，经过历史的检验，总的来说是正确的。它们过去曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好它们，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。

通过对管理过程理论的梳理，可以归纳出以下管理参数：①成本（成本核算）；②生产安全性（维护设备和保护职工的安全）；③制度化；④员工稳定性（保持人员稳定）；⑤统一性；⑥集权（与“统一性”合并为一个参数）；⑦首创精神。

3.韦伯的理想行政组织理论

马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920）是德国著名的社会学家，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式（邓肯，1999）。

韦伯认为，“理想的行政组织体系”应具有如下特征：

（1）明确的分工。

（2）自上而下的等级系统。要把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一种责权分明、层层控制的等级制度。

（3）人员的任用。人员的任用要完全依据等级职务的要求，并通过正式考试或者训练和教育所获得的技术资格来进行。

（4）职业管理人员，即行政人员领取固定的“薪金”。他们是“专职的”公职人员，所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的，除了按规定必须通过选举产生的公职以外。

（5）组织中人员之间的关系。韦伯认为组织中行政管理人员必须遵守组织中规定的规则和纪律，要按程序办事。同时，组织中人员之间的关系完全由相关的规则和制度来约束，而这些规则和制度都以理论准则为指导，不受个人情感的影响。

（6）遵守规则和纪律。组织中包括管理人员在内所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，以确保统一性。

韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。

上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克（L.F.Urwick）与美国的古利克（L.Gulick）。前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则；后者概括提出了“POSD-CRB”，即管理七项职能——计划（Planing）、组织（Organizing）、人事（Staffing）、指挥（Directing）、协调（Coordinating）、报告（Reporting）和预算（Budgeting）。在实践上，各个公司开始将理论付诸行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组——采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为分权的率先垂范者（沃纳，2009）。

通过对理想行政组织理论的梳理，可以归纳出以下管理参数：①专业化分工；②制度化（层层控制的等级制度，遵守规则和纪律）；③统一性。

（三）行为科学管理理论阶段

尽管泰勒的科学管理理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但是随着资本主义社会矛盾的加剧，企图通过这种理论和方法彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的。金钱刺激和严格的控制失去了原有的作用，对人的因素进行研究就变得十分迫切。因此，在20世纪20年代的时候出现了以霍桑试验为起点的梅奥的行为管理科学理论（薛正标，1996）。

1.人际关系学说

行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果）的影响。这些研究起源于以梅奥（G.E.Mayo）为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑试验（1924—1932）。该试验的最初目的是根据科学管理，探讨工作环境对劳动生产率的影响（庄国风，2003）。

通过霍桑试验，梅奥（1933）等人提出了人际关系学说，其主要论点是：

（1）工人是“社会人”。古典管理理论把人看作“经济人”，而梅奥等人提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的唯一原因，对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使他们之间更好地合作并提高生产率。

（2）正式组织中存在着“非正式组织”。非正式组织与正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。

（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。通过对人际关系学说的梳理，可以归纳出以下管理参数：①工作愉快程度（工人是“社会人”）；②员工满足度；③员工福利；④员工成长性；⑤员工稳定性。

2.组织行为理论

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段。20世纪50年代以后，行为科学得到了新的发展，20世纪60年代以后被称之为组织行为学。

组织行为理论是研究在管理领域人的行为规律的科学，涉及领域非常广泛，如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科的知识。其研究重点是有关人的需要、动机和激励，组织中人的个性，非正式组织和群体行为，组织中的领导方式、组织结构等。组织行为理论是当代管理理论的一个主要组成部分，其主要理论有需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、公平理论、期望理论、领导理论等（雷恩，2002）。

通过对组织行为理论的梳理，可以归纳出以下管理参数：①员工福利；②员工成长性；③员工稳定性；④工作环境；⑤工作安全性；⑥工作愉快程度；⑦管理灵活性。

（四）现代管理理论阶段

现代管理理论是在20世纪50年代以后出现的。随科学技术的迅猛发展，社会生产力有了巨大提高，国际国内竞争日趋激烈，企业面临的外部环境复杂多变。在这样的历史条件下，出现了管理理论研究的热潮，并出现了许多流派。哈罗德·孔茨（Harold Koontz，1908—1984）首先注意到这种学派林立的状况，并写了《管理理论的丛林》一文，归纳出了六大学派。此后，学派的分化有增无减，以至孔茨在1980年发表的《再论管理理论的丛林》一文中指出，重要的学派已从6个增加到11个。对此有人说：“提出来的有关摆脱灌木丛的方法，常常只不过是导致更多的雨水而使叶子长得更加茂盛。丛林还没有通过，砍刀已经钝了，而统一理论的希望仍只是一只人们追求的圣杯。”20世纪80年代后，情况又有了变化，随着日本管理模式在世界范围内被确认且影响不断扩大，管理学界又兴起了一个企业文化研究的热潮（哈罗德·孔茨，1961）。

1.管理过程学派

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。该学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。法约尔被认为是这个学派的创始人。第二次世界大战后，该学派的观点得到了很多学者和从事实际管理人员的支持和接受。孔茨和奥唐奈里奇合著的《管理学》是战后这一学派的代表。

孔茨和奥唐奈里奇在法约尔理论的基础上仔细研究，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。

该学派的主要成果是：

（1）管理是一个让别人与自己一起去实现既定目标的过程。管理过程包括计划、组织、人员配备、领导和控制等活动。

（2）管理职能有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理的级别不同而不同。

（3）管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活运用。

通过对管理过程学派成果的梳理，可以归纳出以下管理参数：①计划性；②管理灵活性。

笔者认为，制度化是“计划性”的产物，故在后面所初选的管理参数中，用“制度化”涵盖了“计划性”。

2.社会系统学派

1938年正处于行为科学学派的发展初期，人际关系学说的兴起，使管理学者已经开始注意使用社会学、心理学的方法来分析和处理管理问题，注意协调好组织中的人际关系。

社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）。1938年，他出版了《经理的职能》（Barnark和Chester I.Barnard，1938）一书。在这本著作中，他对组织和管理理论的一系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，因此后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

该学派的主要观点和研究成果是：

（1）组织是一个社会协作系统。该系统能否继续生存，取决于协作效果、协作效率以及协作目标能否适应协作环境。

（2）正式组织的三个基本要素：明确的目标、协作意愿、良好的沟通。

（3）组织效率（个人动机得到满足的程度）与组织效力（组织效率的结果，即是否成功地实现了组织的目标）是组织发展的两项重要原则。

（4）经理人员的主要职责：建立并维持一个信息系统；使组织中的每一个人都能作出贡献；阐明并确定组织的目标。

（5）管理者的权威（力）来自下级的认可。

（6）非正式组织对正式组织有积极影响和消极影响。

通过对社会系统学派观点和成果的梳理，可以归纳出以下管理参数：①环境适应性；②协作；③沟通；④管理者权威；⑤信息交流。

3.系统管理理论学派

在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。在20世纪30年代，芙丽特也明确地提出了管理的整体性思想。她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法，用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成一个学派，则是20世纪60年代的事情。

系统管理理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。

系统管理学派的代表人物是美国华盛顿大学教授卡斯特（Fremont E.Kast）、罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）和约翰逊（Richard A.Johnson）等人。他们三人在1963年合写了《系统理论与管理》一书，比较系统地论述了系统管理理论，以后又进行了多次修改补充。1970年，卡斯特和罗森茨韦克两人再度合作写了《组织与管理——一种系统学说》一书（Kast等，1979）。

通过对系统学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①环境适应性；②管理动态性；③管理系统性；④内外平衡。

在后面的参数筛选中，“管理动态性”用前面已经给出的“管理灵活性”代替，只是需要赋予后者以前者的含义；而这里出现的“内外平衡”，用前面已经出现的“环境适应性”和后面所出现的“社会责任”所替代，它们都具有内外平衡的含义。

从系统学派的观点来说，“管理系统性”显然是该学派最关注的一个问题，因此，归纳该学派的管理参数时，肯定要将其列入其中。但该参数属于本书前面所提到的那种没有冲突的参数，故在所初选的那些参数中并不包括它。类似的情况还有很多，以后不再一一解释。

4.决策理论学派

决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。(www.daowen.com)

从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能。针对管理过程理论的管理职能，美国的赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1916—2001）（1964）提出决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题，而传统的管理学派是把决策职能纳入计划职能中的。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义，因此，“决策是管理的职能”现在已得管理学家普遍的认识。

决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。该学派的主要代表人物就是西蒙。

决策理论学派的主要观点是：

（1）决策是一个复杂的过程。西蒙提出了决策的四个阶段：提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；最后对该方案进行评价。

（2）程序化决策与非程序化决策。西蒙认为，根据决策的性质，可以把它们分为程序化决策和非程序化决策。随着人们认识的深化，许多非程序化决策将转变为程序化决策。此外，解决这两类决策的方法也不相同。

（3）满意的行为准则。由于受信息、人的知识和能力的限制，在制定决策时，很难求得最佳方案。在实践中，即使能求出最佳方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准则进行决策。具体地说，就是制定出一套令人满意的标准，只要达到或超过了这个标准，就是可行方案。这种看法揭示了决策作为环境与人的认识能力交互作用的复杂性。

（4）组织设计的任务就是建立一种制定决策的人—机系统。由于组织本身就是一个由决策者个人所组成的系统，现代组织又引入自动化技术，就变成了一个由人与计算机共同组成的结合体。组织设计的任务就是要建立这种制定决策的人—机系统。

通过对决策理论学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①环境适应性；②程序化；③满意准则；④信息化；⑤管理系统性。

5.经验主义学派

经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业所必需的当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005），他的主要作品有《管理的实践》《管理：任务、责任和实践》等。另一个代表人物是欧内斯特·戴尔（Ernest Dale），代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验（罗珉，2005）。

经验主义学派的主要观点是：

（1）管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。

（2）管理者的任务是：了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工卓有成就；处理本机构对社会的影响及对社会的责任。

德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责：第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体；第二项职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每一位经理都必须做到：制定目标和措施并传达给有关人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。

（3）实行目标管理的管理方法。

德鲁克给管理学带来的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。

通过对经验主义学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①目标管理；②愉快；③员工成长性；④社会责任。

6.权变理论学派

进入20世纪70年代以来，权变理论在美国兴起，并受到广泛的重视。

权变理论认为，在企业管理中，要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

美国学者卢桑斯（F.Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论：

（1）权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

（2）环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。

这就是说，如果存在某种环境条件，对于更快地达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。

（3）权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

通过对权变理论学派观点的分析，归纳出以下管理参数：①环境适应性；②管理灵活性。

7.管理科学学派

管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。

就管理科学的实质而言，它是泰勒的科学管理的继续与发展。因为它们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行管理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间、最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引进到管理领域。因此，管理科学可以说是现代的科学管理。其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各种生产、经营问题。这一学派的主要代表人物有：伯法、布莱克特等人。其主要内容有：运筹学、系统分析与决策科学化三部分内容。

管理科学学派认为：管理就是制定与运用数学模型和程序的系统，来进行定量分析，并在此基础上选择优化方法。

通过对管理科学学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①管理系统性；②管理科学化；③工具（计算机）；④时间；⑤效率。

该学派强调了管理中对计算机的应用，本书将它概括为科学“工具”。由于计算机的应用后来又上升到“信息化”，再后来又上升到“网络化”，所以本书对参数初选的结果采用“网络化”这个术语。

8.经理角色学派

该学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，其主要代表人是加拿大麦吉尔大学管理学院亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授。它以经理所担任的角色的分析为中心考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。他认为经理应担任3个方面10种角色：

第一类是人际关系方面的角色，共有3种：挂名首脑的角色、领导者角色、联络者角色。

第二类是经理作为组织信息的神经中枢方面的角色，共有3种：信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色。

第三类是决策方面角色，共有4种：企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色。

通过对这一学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①社会形象；②沟通流程；③效率。

（五）现代管理理论新发展阶段

这一阶段的理论研究成果是对前一阶段理论的发展和适应新的环境创造出新的、前沿管理理论的阶段。

1.战略管理理论

20世纪60年代末到70年代初，美国经济内部面临石油危机，外部遭遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争越演越烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。以此为历史背景，战略管理开始引入管理界。这一期间，安索夫（Ansoff，1965）的《公司战略》一书的问世，开了战略规划的先河。到1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成（陈龙，2010）。安索夫也成为战略管理中的战略规划学派的重要代表人物之一。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇（1969）合著的《组织与环境》一书，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存。卡斯特（F.E.Kast）与罗森茨韦克（J.E.Resenzweig，1979）的《组织与管理——系统权变的观点》一书虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题也是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中，要根据企业所处的内、外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔·波特（Michael Porter，1980）的《竞争战略》可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，如五种竞争力模型、三种基本战略和价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》（1985）以及《国家竞争优势》（1990）成为著名的“波特三部曲”。

以波特为代表的战略管理理论被称为产业组织学派，在此之后，20世纪90年代以来，资源基础学派诞生了。该学派的诞生以格兰特（Grant）和罗伯特（Robert M.）两人于1991年合著《竞争优势的资源基础论——战略制定的含义》一文为标志。他们在该文中对资源基础论作了较为精辟的论述和总结。资源基础学派更强调企业的资源、能力与核心竞争力的建立。

通过对战略管理理论的梳理，并把它们缩小到一般管理的范畴，可以归纳出以下管理参数：①企业成长性；②环境适应性；③企业稳定性；④市场份额；⑤社会责任；⑥财务回报；⑦财务稳定性；⑧规模经济效应；⑨范围经济效应；⑩垄断地位。

之所以把战略管理中的很多问题纳入一般管理的范畴，是因为战略管理所关注的问题已经成为大多数企业日常所关注的问题，战略管理已经纳入了企业的日常管理。当然，战略管理是一个专门的管理领域，其管理问题可以放在领域管理来研究，也就是说，今后的研究需要建立战略管理领域管理冲突矩阵。但是，如果一般管理参数不研究战略管理问题，很显然不能满足企业一般管理创新的需要。

如果是构建战略管理领域管理冲突矩阵，其所涉及的管理参数要远多于上面给出的10个，这10个只是筛选的企业更经常所面对的战略问题。

2.企业文化管理理论

进入20世纪80年代以来，随着社会生产的发展和现代管理理论的深入，“企业文化建设”（雷恩，2009）成为西方管理理论发展的一个重要特点。

管理学家在对日本的比较研究中，认为东、西方管理上存在着很大差异，这种差异主要表现在文化上，由此，企业文化管理逐步形成了一个流派。

威诺（Veno）总结了优秀的日本企业的共同特征：公司内有精神饱满的气氛；人们在为公司目标而努力时，齐心合力；公司员工之间有自由的交流沟通渠道；决策被委托给相关的工作部门进行；可以做到下情上达、上情下达。

威廉·大内（William Ouchi，1982）在对比了日本和美国的管理之后，在他的著作《Z理论》中，提出了一种介乎于美国型和日本型之间的一种管理类型——Z型管理。他指出Z型管理的企业具有如下特征：提供一个待人诚实、批评中肯的场所；人们互相信任、友好、一起工作；同心协力的团队工作方式；走动式管理；将人才视为资源。

通过对企业文化管理学派观点的梳理，可以归纳出以下管理参数：①人性化；②员工成长性；③员工稳定性；④管理灵活性；⑤社会形象；⑥社会责任；⑦愉快。

3.企业再造理论

20世纪80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，20世纪30—40年代形成的企业组织越来越不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从20世纪80年代起开始了大规模的“企业再造革命”，日本企业也于20世纪90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。

企业再造理论的最终构架由迈克尔·哈默（M.Hammer）博士与詹姆斯·钱皮（J.Champy）完成。他们在合著的《再造企业——管理革命的宣言书》（1993）一书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是业务流程再造（BPR），它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。

除哈默、钱皮之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文章。1993年11—12月的《哈佛商业评论》上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》一文，其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。

1993年年底，小林裕以专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。

企业再造理论的重要观点和成果是：

（1）紧密配合市场需求确定企业的业务流程。

（2）根据企业的业务流程确定企业的组织结构。

（3）以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构。

（4）强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。

企业再造是围绕业务流程展开的。业务流程再造的关键是重新设计业务流程。再造不是对现有的东西稍作改良，要治本，重新做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。

通过对企业再造理论观点和成果的梳理，归纳出以下管理参数：①流程化；②沟通流程；③管理创新；④管理方便性；⑤柔性化（组织）；⑥管理界面。

4.全面质量管理

在20世纪80—90年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命——全面质量管理。戴明（W.Edwards Deming，1900—1993）和朱兰（Joseph M.Juran，1904—2008）是质量管理之父。20世纪50年代，戴明和朱兰的思想在美国没有得到支持和欢迎，而在日本得到欢迎和实践。到20世纪80年代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力超过美国，这引起了美国等西方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：

（1）关注顾客。顾客不仅包括购买组织的产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客。

（2）注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善。

（3）关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量和持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。

（4）精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。

（5）授权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理事关组织中的所有员工。

通过对全面质量管理理论的梳理，可以归纳出以下管理参数：①产品与服务质量；②成本；③研究与开发；④满意的交易。

5.精益管理

精益管理源于精益生产，后者产生于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。从20世纪50年代开始，精益生产给包括丰田公司在内的日本企业带来了极大的经济效益和竞争优势。20世纪80年代，美国为了夺回在制造业（特别是汽车工业）的优势，以美国麻省理工学院（MIT）16名教授为核心组成的一个“国际汽车项目（Imitational MotorVehicle Program，IMVP）”组织。其耗资500万美元，用了近5年时间对日本及其世界各地的汽车生产厂进行了广泛而深入的调研，同时聘请日本管理人员到美国国内的工厂进行管理，并将管理的结果与美国人管理的结果进行比较，于1990年出版了《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这部划时代的著作。书中提出了“精益生产（Lean Production，LP）”的概念，并预言精益生产方式将取代传统的大量生产方式，成为21世纪全球制造业的主要生产方式（James P.Womack等，2000）。

精益生产的目标是通过挖掘设备和员工的最大潜能，实现及时制造和消除一切浪费，向零缺陷、零库存迈进（RachnaandPeter，2007）。精益生产的两大支柱是准时生产方式（Just-In-Time，JIT），和全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。精益生产经过学术界和企业界的进一步研究和发展，到20世纪90年代中期涌现了大量研究成果。

1996年，沃麦克（Womack）和琼斯（Jones）出版了《精益思想》（Lean Thinking）一书。该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益生产方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延扩展到企业活动的各个方面，而不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程、消灭浪费、创造价值。精益思想是精益生产的核心思想，包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。精益思想要求企业找到最佳的方法确定提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美是精益思想的五项原则（詹姆士P.沃麦克，2002）。

通过对精益管理理论的梳理，可以归纳出以下管理参数：①时间；②空间；③效率；④流程。

6.全球化和知识经济时代的管理理论

20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对知识管理、学习型组织及虚拟组织问题而展开。

（1）知识管理。20世纪90年代中期以来，一种新的管理形式——知识管理开始被重视，微软、本田等国际大公司纷纷开展知识管理实践，并取得一定的成就。

知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供途径。

人力资源管理是知识管理的核心内容。人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看作是最重要资源的现代管理思想（布克威茨·威廉斯，2005）。

知识管理的一个重要内容是建立学习型组织。

（2）学习型组织。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学福瑞斯特（Jay W.Forrester）教授，彼得·圣吉（PeterM.Senge）是学习型组织理论的奠基人。作为福瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。该书的主要内容旨在说明：企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快、更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。

在阿里·德赫斯（Arie de Geus）所著的《长寿公司》一书中，他通过考察40家国际长寿公司，得出结论——“成功的公司是能够有效学习的公司”。在他看来，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革作好准备。此外，罗勃特·奥伯莱（R.Aubrey）与保罗·科恩（P.M.Cohen）合著的《管理的智慧》一书则描述了管理者在学习型组织中角色的变化——他们不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。

（3）虚拟组织。除了学习型组织，20世纪90年代后还有一个热点——虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议企业将经营的焦点放在不易被模仿的核心能力上，由此引发了后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作。合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为己所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文L.戈德曼（S.L.Glodman）、罗杰N.内格尔（R.N.Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K.Preiss）合著的《敏捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

虚拟管理（Virtual Management）是网络时代的需求。它是指企业的成员分布于不同地点时的管理；同时也指团队成员并不一定由单一企业成员组成。它的理想状态是跨越时间、空间和组织边界的实时沟通和合作。以达到资源的合理配置和效益的最大化。

通过对现代管理理论新发展阶段观点和成果的梳理，可以归纳出以下管理参数：

①企业稳定性；②企业成长性；③企业适应性；④管理创新；⑤管理灵活性；⑥国际化；⑦多样性；⑧多元化；⑨学习曲线效应；⑩学习能力。

二、国内外卓越企业案例

从案例中筛选管理参数，需要大量的案例作为保证。本书只把案例研究作为筛选管理参数的辅助方法，故只选择了几个国内外卓越企业的案例，通过梳理它们所关注的管理问题，弥补从成熟的理论中筛选参数的不足。

1.微软公司的管理

作为全球最成功的企业之一，微软公司在过去的20多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品，并以自己的实践经历揭示了软件产业内蕴藏的旺盛生命力和巨大商业价值。

微软不断走向成功的原因主要有四点：

（1）技术。用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展。微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看作公司唯一可长期延续的财富和优势。

（2）领导艺术。最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作。

（3）人才。多渠道发现和聘用人才，有效的人才筛选机制，对人才的持续培养以及知人善用。

（4）企业文化。不惧挑战、自我批评、灵活平等以及对客户负责的态度已经在微软形成了一种传统，并得到了制度化的保证（牛津，2010）。

微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。

从微软的管理可以归纳出以下管理参数：①研究与开发；②管理创新；③员工成长性；④信用的可靠性。

2.海尔公司的管理

海尔集团是中国最优秀的企业之一，也是全球知名的企业。海尔把中外管理理论与中国企业的实践结合起来，其先进和独具特色的管理对中国企业有重要的借鉴意义（王乃静等，2001）。

（1）OEC管理模式。“OEC管理模式”最早始于海尔的质量管理。它的全称为“Overall Every Control and Clear”，缩写为OEC，就是全面地对每人、每天做的每一件事进行控制和清理，即为今天所谓的“日事日毕，日清日高”。他们把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每个月、每天都有新的提高，以使企业的生产有条不紊地不断增长。OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

（2）“赛马”机制选拔人才。海尔集团的“赛马”而不是“相马”的机制可以用张瑞敏的一句话表达：“把参赛的场地给你，资格给你，规则公开化，能不能跑在前面就是你自己的事了。”这是一种典型的“竞争上岗”机制，原则上完全符合公开、公正、公平的要求。正是这种典型的激励机制，才使得企业人员的潜能得以充分发挥，无形中创造了企业文化氛围。

（3）三个“最大化”。海尔的工作目标是三个“最大化”：一是关注企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；二是关注企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；三是抓住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。

（4）业务流程再造。这是指从根本上对原来的业务流程作重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权（ThomasK，1976），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

（5）链式的管理方式。把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

（6）企业文化。在所有被盘活的企业中，海尔集团所运用的策略即为文化管理。海尔的全体职工始终以“要干就干好”“有缺陷的产品就是废品”的认识理念来组织生产和管理。海尔每次兼并一家企业时，第一步所要做的就是疏通海尔的企业文化，然后行使其独特的管理模式来发展企业。这被形象地称为“克隆海尔鱼”。

从海尔公司的管理可以筛选出以下管理参数：①员工成长性；②愉快；③管理创新；④界面管理。