纺织企业在进行了市场细分之后，便面临着选择目标市场的问题。这时，企业必须根据自己的资源条件选择一个或几个细分市场作为自己的服务目标，这样确定的市场即为企业的目标市场。目标市场与市场细分是两个既有区别又有联系的概念。市场细分是发现市场上未满足的需求与按不同的购买欲望和需求划分消费者群的过程，而确定目标市场则是企业根据自身条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的过程。因此可以说，市场细分是选择目标市场的前提和条件，而目标市场的选择则是市场细分化的目的和归宿。纺织企业目标市场的选择策略主要有以下几种。

（一）无差异性市场策略

图4－4　无差异性市场策略

无差异性市场策略即用一种产品和一套营销方案吸引所有的消费者（图4－4）。采用此策略的纺织企业把整个市场看成一个整体，不进行细分，或是在纺织企业做了细分化的工作之后，决定把整个市场作为目标市场。这种无差异性的市场策略，可以解释为向全部市场提供单一产品。无差异性市场策略的优点十分明显。首先这种策略可以降低营销成本，大批量的生产，使单位产品的生产成本能够保持相对较低的水平；单一的营销组合，尤其是无差异的广告宣传，可以相对节省促销费用。其次，广告宣传等促销活动的投入，不是分散使用于几种产品，而是集中使用于一种产品，因此有可能强化品牌形象，甚至创造所谓超级品牌。

无差异性策略的缺点也同样明显。首先，它不可能使消费者多样的需求得到较好的满足。在很多情况下，并非需求没有差异，而是企业“忽略”了差异。可以说，在一定程度上，这种营销方式是靠强大的广告宣传“强迫”具有不同需求的顾客暂时接受同一种产品。这就潜藏着失去顾客的危险。其次，易于受到其他企业发动的各种竞争力的伤害。再次，如果在同一市场上众多企业都采用无差异性策略，就会使市场上的竞争异常激烈，最后形成几败俱伤的局面。

无差异性市场策略适用于两种情况：一是具有同质性市场的产品；二是具有广泛需求、可能大批量产销的产品。但对于大多数需求存在明显差异的产品而言，这种策略并不适用。特别要提醒企业注意的是，市场是不断变化的，那些具有同质需求的产品和需求差异性较小的产品，随着时间的推移，很可能在多种因素的作用下，由同质渐变为异质、由差异性较小渐变为差异性较大。如果企业不注意这些变化，及时改变策略，势必使企业陷入困境。

总之，采用无差异性策略，企业经营者都是千方百计地给大多数消费者造成一个产品优良的印象。显然，在多样化的纺织品市场领域中，这种策略应用有限。但也有不少纺织品服装企业在经营大众基本产品，如中低档的袜类、牛仔裤、内衣裤等或休闲品牌服装时，应用这种策略获得了成功。

（二）差异性市场策略

图4－5　差异性市场策略

差异性市场策略即纺织企业针对每个细分市场的需求特点，分别为之设计不同的产品，采取不同的市场营销方案，满足各个细分市场上不同的需要（图4－5）。

运用这个策略比较成功的是罗莱公司。罗莱家纺曾在我国家用纺织品市场综合占有率排名第一，并于2005年度获“中国名牌产品”称号。2005年6月，罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌SaintMarc纳入怀中，作为旗下张扬个性化和时尚化的品牌，并牵手世界著名家居品牌喜来登，结成战略联盟体，把这类品牌产品推向高档宾馆获得了成功。同时，它对原有旗下产品重新进行了分类，使之能进入寻常百姓家庭。这种差异性与个性化市场策略，已成为罗莱最成功的经营手段。

采取差异性策略的企业，一般拥有较宽、较深的产品组合和更多的产品线，实行小批量、多品种生产；不仅不同产品的价格不同，同一产品在不同地区市场价格也有差异；分销渠道可能各不相同，也可能几种产品使用同一渠道；促销活动也有分有合，具体产品的广告宣传是分开进行的，而厂牌的宣传则常常是统一的。

差异性策略的优点有：第一，这种营销方式大大降低了经营风险，由于企业同时在若干个既互相联系又互相区别的子市场上经营，某一市场的失败，不会威胁到整个企业。第二，这种营销方式能够使顾客的不同需求得到满足，也使每个子市场的销售潜力得到最大限度地挖掘，从而有利于扩大企业的市场占有率。第三，差异性营销大大提高了企业的竞争能力，特别有助于阻止其他竞争对手利用市场空档进入市场。第四，如果企业能够在几个子市场上取得良好经营效果、树立几个著名品牌，则可以大大提高消费者或用户对该企业产品的信赖程度和购买频率，尤其有利于新产品迅速打开市场。

差异性营销也有其局限性，最大问题是营销成本的提高。小批量、多品种的生产，使单位产品的生产成本相对上升；多样化的广告宣传必然使单位产品的广告费用增加；此外，还会增加市场调研和管理等方面的费用。所以，这一策略的运用，要有这样的前提，即销售扩大所带来的利益，必须超过营销总成本的增加。由于受有限资源的制约，许多中小型纺织企业无力采用此种策略。较为雄厚的财力、较强的技术力量和高水平的营销队伍，是实行差异性策略的必要条件。

（三）集中性市场策略

集中性市场策略即纺织企业选择一个或少数几个子市场作为目标市场，制订一套营销方案，集中力量为之服务，争取在这些目标市场上占有大量份额（图4－6）。集中性市场策略又称密集性策略。

(www.daowen.com)

图4－6　集中性市场策略

这是一个比较特殊的策略，前两种策略不论哪一种，它面对的都是整个市场。而采取集中性市场策略的企业，是集中针对一个或两个细分后的小市场作为它的目标市场。这样的决策主要是考虑要避免财力资源的过分分散，也就是说，把企业的实力集中用于一个市场细分的面上来求得成功。这个策略的出发点，不是在一个大的市场当中，寻求一个小的占有率，而是谋求在一个小的市场当中，获得比较大的占有率。这种策略的优点是可以节省费用，可以集中精力创名牌和保品牌。这是一种特别适用于小企业的策略。小企业的资源和营销能力，一般无法与大企业正面抗衡。但通常市场上总是存在着这样一些子市场：它们的规模与价值对大企业来说相对较小，因而大企业未予注意或不愿踏足，但却足以使一个小企业生存并发展。如果小企业能够为其子市场推出独到的产品，并全力以赴加以开拓，则往往能够达到目标。实行这种策略，可以使某些子市场的特定需求得到较好的满足，因此有助于提高企业与产品的知名度，今后一旦时机成熟，便可以迅速扩大市场。值得注意的是，这种策略强调的是一种“独辟蹊径、蓄势待发”的经营思想。对于我国企业在选择目标市场方面避免近年来屡屡发生的“追风赶潮”现象，即一旦某个企业成功开发了某一市场，便有许多企业争相跟进，应具有指导意义。这种策略的不足之处在于经营风险较大，因为选择的市场面比较窄，把全部精力都放在这儿，一旦市场消费者突然改变了需求偏好，或某一更强大的竞争对手闯入市场，或预测不准以及营销方案制订得不利，就会使企业因为没有回旋余地而陷入困境。因此，采用这一策略的小企业必须特别注意产品的独到性及竞争方面的自我保护，还要密切注意目标市场及竞争对手的动向。如一家纺织品连锁店为自己定位为：以其过人的创意为缝纫业者服务的零售店，即为喜爱缝纫的妇女提供“更多构想的商店”，获得了成功。

［案例］UNIQLO：差异化战略（资料来源：《服装界》2012年第8期）

优衣库面对中国市场众多的国外时装零售品牌，实现品牌差异化。

近几年，ZARA、H＆M、C＆A等国际时装零售连锁品牌陆续进军中国。这些平价时装品牌，不仅在第一时间占领了上海、北京等一线城市市场，还纷纷宣布了其拓展中国市场的计划。最近，日本最大、世界第六大的休闲装品牌优衣库UNIQLO，在北京西单大悦城和王府井新东安市场开业。国际时装零售连锁品牌在中国的争夺大战，也愈演愈烈。不过，优衣库正试图以差异化的优势，更快地占领市场。

1.实用而不落伍的时尚

最近，国际著名时尚偶像Chloe Sevigny成为了优衣库的最新代言人，并为该品牌夏季的印花T恤系列拍摄了新广告。广告中，Chloe穿上了一件印有变异阿童木头像的T恤，显得搞怪有趣。另外，她还与日本影星浅野忠信搭档，拍摄了一组有趣的照片。其中的T恤图案，采用了已故波普艺术家Keith Haring、抽象大师Jean－Michel Basquiat等人的作品。

在优衣库北京专卖店内，记者看到，很多标价不到100元的T恤，其图案设计的背后都有其独特的文化背景。这里不仅有与现代艺术大师Keith Haring合作的系列，也有与20世纪80年代美国流行艺术界的代表之一Jean－Michel Basquiat合作的系列，还有结合万代BANDAI名作的GUNDAM高达系列、结合日本著名漫画柯南系列等。

虽然产品结构相对比较简单，大多是日常服装的基本款，但定位大众、价格便宜、质量优等，同时又讲究潮流感和时代感，是优衣库面对中国市场众多的国外时装零售品牌实现品牌差异化的重点。

对此，优衣库中国区总裁潘宁说：“我们主要的设计师都在美国纽约、法国巴黎、意大利米兰等城市，他们对服装的潮流非常敏感，有的甚至是世界级的服装设计大师。所以，优衣库虽然是休闲服品牌，但同时也很讲究潮流感和时代感，不但让人穿着舒服，也让人能感受服装潮流的气息。”

事实上，优衣库曾经在首尔、香港开店之初，出现了消费者排队购买的疯狂局面。它曾经在香港创下的销售神话，也被业内称为香港零售史上的奇迹。

2.差异化的市场定位

那优衣库的市场占有率和消费者对其的品牌忠诚度如何呢？

据记者了解，在日本，优衣库有着几近饱和的市场占有率。早在2001年，该公司销售的双面绒服装已达到3650万件，平均每3个日本人拥有1件。不过，这也造成了该公司的销售收入增长速度放缓，迫使他们不得不寻求另外的市场空间。

于是，2001年，优衣库开始进入中国市场。当时中国对服装零售业还没有完全开放，优衣库公司采取中日合作的方式进入中国，他们找了一个贸易合作伙伴——中国晨风集团，成立了迅销（江苏）服饰有限公司。在日本，优衣库就是日本迅销集团下面的一个休闲服品牌。2004年12月，中国对零售业全面开放，外资可以完全进入中国市场。经过了一段时间的摸索，迅销（中国）商贸有限公司正式成立。到2012年，优衣库已经在中国内地拥有13家店铺。

不过，在刚刚进入中国市场时，一切并不是很顺利。据潘宁介绍，在刚开始的时候，优衣库确实因为消费者定位的问题走了一些弯路。当时，他们希望将日本的理念带到中国，也希望在中国达到非常高的普及率，成为整个中产阶级都认同的休闲服品牌。但是，他们却忽略了这两个国家的中产阶级的观念是有区别的。

90%的日本人都有“中流意识”，而且他们都拥有一定的购买力。因此，优衣库的产品可以普及到整个国家的中产阶级。但是在中国，如果要达到这么高的普及率，势必要大幅度下调产品价格，面对一般的大众消费者。这对刚进入中国市场的优衣库来说非常困难。所以，现实情况是，优衣库在中国只能暂时面对中产阶级人群。

这里的中产阶级人群，被优衣库公司定义为月薪5 000元人民币以上的消费者。随着经营理念的及时调整，目前，优衣库在上海和北京的销售都十分理想。这一案例表明：在激烈的市场竞争中，服装企业以自己的专长和特色，推行差异化的市场战略，不失为一种明智的选择。