危难之中显身手
关键时刻拉人一把，将使下属永远记住你的恩惠，更加努力地工作。
（1）给人留条后路
大多数的企业一遇到不景气，就以减薪及裁员来渡过难关，这种忽视员工欲求的作法，很容易浇息员工的工作热情。
一旦受到不景气的冲击，就把一切的不利景况全部加诸员工，这种作法简直就是消磨员工的斗志。这就像是古代朝庭为了减少支出，因而削减官吏的俸禄；这作法非但使官吏意志消沉，也带动了官吏收受贿赂的恶习，所带来的弊害比节省薪俸严重多了。
懂得人心的领导者所采取的作法完全相反。IBM的创立总裁华生先生，在离开NCR到CTR（IBM的前身）担任董事长时，首先面对的问题就是资金的馈乏与人员的过剩。资金的馈乏依靠华生的信用，得到了摩根公司的融资，剩下的就是人员过剩的问题。CTR那些旧主管都向华生先生提议以裁员来渡过难关，但华生先生却反对，他说：裁员对公司而言是经营合理化不得已的政策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以，即使是人员过剩或人员的能力不足，都不能轻易地裁员。因此，华生先生从训练原先的员工做起，并未裁减任何一个人。
1914年，华生先生确立了如下的就业保障方针：
①启蒙公司员工。
②工作的内容改变时，实施再教育。
③对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示IBM完全没有炒鱿鱼的事件，只是在说明在公司采取解雇手段之前不放弃任何机会再做最大的努力，为过剩的人员找寻新的工作机会，对于能力不足的员工则以教育训练开发其能力。
日本松下公司的创立者松下幸之助先生即使面临昭和四五年的不景气，没有裁减任何一位员工，也没有削减员工薪资，而是和员工捆绑在一起共渡难关，他的作法与IBM公司的策略如出一辙。
（2）学会当下属的庇护人
某科长由于动不动便指责下属，而深受科员的鄙视。某天，科长的领导——也就是处长，怒气冲冲地跑进科办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”并产生领导与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。
令人惊讶的是，经过此事后，处长更加重用这位科长，并对他说：“你早该这么做了！”据说后来这位科长是在同期进入公司的职员中最快升为处长的人。
的确，教导者经常会处于两难的境地，有时得不到保障，职员就好比只是挂名在公司的自由契约者。而当发生意外时，如果能够得到领导的庇护，他们在心里上无疑将获得莫大的安慰。
管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察领导的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”
有的领导在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种领导必然无法获得下属的尊敬。相反地，一位愿意承担一切责任的领导，则必可赢得下属的信赖与爱戴。身为领导者对此不可不知。
（3）帮助下属换换脑子
当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说—句：“加油吧！”必能使下属感到极大的安慰和鼓励。然而，视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。
一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他擅于将工作及休息作适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执着工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。
然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不擅于转换此种心境，不如说是不擅于把握此种较变的时机。当工作陷于僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。领导在目睹此种状态时，不防利用适当的时机转换其心境，这也可说是身为领导者应有的职责。
所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可以不同的角度，找到解决问题的办法。