4.2.3 平台客户运营
4.2.3.1 平台客户运营分析
在创新平台中,虽然绝大多数的服务提供方和服务消费方都是企业客户,但是在今天的互联网条件下,客户的运营方法和手段已经不是传统的企业端客户运营方法,互联网条件下的企业端客户运营思路如图4-15所示。这种变化主要体现在以下四个方面:
1.更大的客群范围
传统的企业端运营中,习惯于锁定目标客户群体,有针对性地进行营销活动,过滤目标客户,进行重点销售。但是,在互联网条件下,需要运营的客户群体已经超越了传统的目标客群范围,由于传播效应的放大,也许与非目标客户的接触会带来潜在的客户。特别是创新平台服务提供方的运营中,其可能面向的是分布非常广泛的开发团队,只有通过社会化的传播方式,才能实现更多的触达,然后建立链接。
2.不仅是企业端更是客户端
图4-15 互联网条件下的企业端客户运营思路
创新平台的客户运营,虽然表面上是对企业端的运营,但是必须明确的是,本质上仍然是对客户的运营。决定是否使用服务产品的是人,直接使用服务产品的用户也是人,他们对服务产品有最直接的感受。特别是在互联网的条件下,基于社交网络的用户可以更方便地接触到产品信息,同时也可以更方便地扩散对产品的使用感受。因此,创新平台的运营要关注客户端人的运营。
3.不仅是产品更是体验
传统的运营过程中,特别强调产品本身以及相关支持服务带给客户的业务价值,认为这是客户选择的根本驱动力。但是,在今天互联网的条件下,客户从与产品提供方的初次接触开始,就在不断感受着,还没开始使用产品,就开始体验产品提供方的方方面面,就开始感受对方是不是真的懂我;这种体验甚至小到一次营销活动中的宣传册是否足够精美。因此,创新平台的运营需要时刻关注客户体验。
4.更广泛的渠道接触
传统的企业对企业 (B2B)业务的客户运营,与客户的接触渠道更多的是在线下,在服务过程中,会应用呼叫中心等接触渠道;但是在当今互联网条件下,与客户方的接触渠道变得越来越多,除微博、微信、官网等自有接触渠道之外,还有大量的第三方渠道,如媒体渠道等。因此,创新平台的客户运营需要综合应用各种接触渠道,提供跨渠道的一致体验。
创新平台的客户运营应当充分借鉴互联网条件下企业端客户运营的思路和方法。
4.2.3.2 平台客户运营思路
近年来,不仅是互联网行业,甚至越来越多的传统企业在客户关系管理的方向上,围绕客户生命周期研究、实践如何提升客户体验。因此,创新平台的客户运营,也应该围绕平台客户的生命周期去展开,分析和梳理每个阶段的运营重点和相应的典型运营方法。
如前所述,创新平台的客户不仅仅是服务的使用方,同时也是服务的提供方。从客户的视角,结合创新平台的业务模式,可以让平台各方用户建立联系、产生需求、评估选择、下单 (决定使用平台)、开通服务、正常使用、接受支持服务、更多地使用服务或者推荐给他人。这样的八个阶段,构成了客户生命周期的闭环过程。从创新平台的角度,可以把平台客户的生命周期归纳为链接、转化、服务、信任四个阶段。创新平台客户生命周期如图4-16所示。
图4-16 创新平台客户生命周期
1.链接阶段
链接阶段作为客户生命期的初始阶段,运营关注的重点是利用各种可能的运营手段,创造与客户接触的机会;向客户传递恰当的信息,吸引客户,综合利用各种接触渠道与客户建立链接;适当互动并保持与客户的链接,收集客户的需求。这个阶段具有明显的客户端运营特征,可以采用相当多的客户端运营方法和手段。
2.转化阶段
转化阶段运营关注的重点是:根据平台服务产品运营需要,结合识别出的平台客户需要,形成业务机会;基于有效的销售方法论,制定销售转化策略,跟踪执行,最终完成转化。这个阶段具有明显的企业端销售业务特征,可以采用成熟的企业端销售方法。
3.服务阶段
服务阶段运营关注的重点是:在平台客户确定基于平台构建服务产品或者使用平台上的服务产品后,平台为客户方开通服务;在使用期间,综合应用各种接触渠道,及时响应客户使用中遇到的问题,保证客户正常使用。特别是对于非平台提供的服务产品,需要协同服务供方,为客户提供标准一致的服务体验。
4.信任阶段
信任阶段运营关注的重点是:使平台客户经过一段时间的使用,满意平台提供的支持服务;通过各种运营方法和手段,综合提升客户体验,加深客户对平台的情感和信任,促使客户使用更多的平台服务产品,或者把服务推介给他人。
4.2.3.3 链接阶段的运营
链接阶段的客户运营,目的是与更广泛的客户群体接触、建立链接、传递信息。这个阶段运营开展的基本工作是不断推出一系列的运营活动。
1.运营活动模型
图4-17 运营活动模型图
运营活动是根据当时的平台客户群状态有针对性地设计的,可能是一次性的,也可能是长期持续的。运营活动模型图如图4-17 所示。链接阶段运营活动的设计和执行需要从以下八个维度考虑。
(1)目的动机:为什么设计这个运营活动,要解决什么问题,例如需要解决当时与平台有链接的特定服务产品提供方数量不足的问题。
(2)目标群体:这个运营活动主要面向谁,是希望与哪个群体接触? 例如可以组织一次大数据分析建模活动,主要目标群体可能包括行业内应用开发团队、院校科研团队等。
(3)计划执行:运营活动的执行计划、关键步骤和执行节点。对于长期执行的活动,可以分阶段或者分周期制定执行计划。例如一次论坛活动的执行计划,包括什么时间媒体预热、什么时间嘉宾邀请等。
(4)核心信息:任何一次与客户的接触,都是传递信息的过程。核心信息一般可以分为与品牌价值相关的信息和与产品价值相关的信息。例如一次服务产品发布会,主要传递与该产品价值相关的信息。
(5)预算成本:任何的运营活动都需要有预算和成本的考量,活动形式不同,成本构成也会不同,例如线下的物料、场地费用,线上的渠道费用,都是典型的成本。
(6)信息载体:信息载体是指运营活动中以什么形式传递核心信息,活动中的信息载体一定是通过多种形式综合运用的,可能包括线下的宣传单册、张贴海报;也可能包括线上的公众号图文消息、新闻通稿等。
(7)绩效评估:活动的绩效基于对目的动机的量化,评估活动达成的效果。不同的目的动机会有不同的绩效指标,例如以简单的产品宣传为目的的内容运营型活动,可以以内容的阅读量作为绩效衡量。
(8)接触渠道:接触渠道考虑的重点问题是在运营活动中,通过怎样的渠道可以触达目标群体。可能的接触渠道包括线下的协会、联盟,线上的呼叫中心、微信公众号等,可以重点考虑利用第三方的接触渠道。
结合一个实际的运营活动,来看一下链接阶段运营活动的设计。假设背景为“设备健康管理”的应用服务产品已经通过构建期试用,正式发布上线。但是该服务产品还不为大多数人所知,购买该服务产品的潜在客户群体数量不足。因此,决定策划一个“设备健康管理”服务产品发布会。该活动的运营活动模型示例如图4-18所示。
图4-18 运营活动模型示例
2.典型运营活动
运营活动的典型形式概括起来可以分为三类:①内容运营,以内容的制作传播为主,目的是向客户群传递信息;②活动运营,以活动的策划执行为主,也包括参与第三方的活动,目的主要是发掘销售线索;③社群运营,与特定的客户群体保持长期的联系与互动,目的是进行长期持续的互补合作。典型运营活动如图4-19所示。
图4-19 典型运营活动
三类典型的运营活动形式之间没有绝对的区分,在具体的运营活动中会综合运用,例如活动运营中一般会包括多次的内容运营,社群运营过程中会包括多次的活动运营。
4.2.3.4 转化阶段的运营
创新平台的客户,无论是服务的提供方还是服务的消费方,从属性上看,绝大多数都是企业。因此,转化阶段的运营,本质上是对企业 (B端)的销售或者业务的拓展过程。在转化阶段运营过程中,应当充分借鉴B端客户销售的方法论,建立自己的销售过程方法。
1.销售过程
首先需要确定的是销售阶段的划分和匹配的赢单可能性,目的是一方面规范指导销售工作过程;另一方面从销售管理的角度上监控销售过程、发现问题并及时应对。转化阶段销售过程如图4-20所示。
通用的销售过程一般可以概括为:从销售线索开始,通过校验、发现、建议、证明几个阶段,直至最后结束的过程;基于这个通用的过程,结合平台的实际业务情况,制定自己的销售阶段划分,销售阶段划分的依据是要以客户方的典型活动作为依据,建议的阶段划分为确认商机、发现需求和决策机制、建议解决方案、验证解决方案、赢单;针对每个销售阶段,考虑基于竞争的风险,可以确定每个阶段匹配的赢单可能性范围。
图4-20 转化阶段销售过程
需要注意的是,销售阶段的划分和赢单可能性,需要结合实际业务开展情况进行调整。
2.销售管理
从企业端销售方法论的角度来看,销售阶段和对应的赢单可能性范围确定之后,就为销售的管理奠定了良好的基础。销售管理可以从两个视角展开。
(1)销售代表的视角:此视角的核心是商机的管理,销售代表按照销售阶段管理自己负责的每一个商机,根据竞争情况确定赢单的可能性。
(2)销售主管的视角:此视角的核心是销售管线的管理,所谓销售管线,可以理解为所有销售代表负责的商机,按照所处阶段和可能性的一个分布汇总。开始阶段的商机数量很多,随着阶段的延伸,商机数量越来越少,呈现漏斗形状。在销售管线的每一个阶段上,可以根据商机和赢单可能性,得到该阶段对应的销售输入,对比销售目标,发现问题。存在的明显问题就是前两个阶段的任务完成情况不理想,需要通过营销活动发现更多的销售线索。
3.商机评估
商机评估是企业端销售过程中最常使用的评估。商机评估图模型如图4-21所示。这个评估模型通过四个维度的20个问题,来综合评价一个商机的当前健康状况。
评估的维度包括:
(1)这个商机客户的基本业务和财务情况等,以此来衡量这个机会是否成立。
(2)在这个机会中当前的状态,包括需求的满足程度、关系现状、资源现状等,以此来衡量当前是否有竞争优势。
图4-21 商机评估图模型
(3)如何做可以形成更大的竞争优势,例如如何影响客户的选择倾向和决策流程等。
(4)评估收益与风险,结合需要的资源投入,来综合决定是否要继续跟进以赢取这个机会。
商机评估贯穿整个销售过程,在商机进入到每一个新的销售阶段时以及在需要投入新的支持资源、申请特别的价格策略时,都需要一线的销售人员回答这个模型中的一系列问题,与管理层一起进行这样的综合评估,来决定下一步的行动。
4.影响力识别
影响力识别也是企业端销售过程中常用的工具方法,目的是在目标客户复杂的决策体系中,识别出关键的节点,确定销售工作的重点方向,有效影响项目的关键决策者。影响力分析模型示例如图4-22所示。
在影响力识别过程中,首先分析目标客户内部项目相关人员的参与角色、个人风格、当前态度、接触深度。影响力分析模型各个维度解释如图4-23所示。
影响力分析的关键工作是识别项目中各相关人员之间的影响力。必须注意的是,影响力连线不一定会按照组织结构的汇报关系,往往是跨级别或跨部门的。
图4-22 影响力分析模型示例
图4-23 影响力分析模型各个维度解释
4.2.3.5 服务和信任阶段的运营1.服务需求响应
服务阶段和信任阶段的运营,核心业务是对客户服务需求的响应。服务需求响应业务过程如图4-24所示。结合创新平台的业务特征,可以把对客户服务需求响应的过程分为服务受理、服务管理、服务交付三个阶段来考虑。
(1)服务受理阶段。服务受理阶段的发起方是创新平台的客户。这个阶段的运营重点在于为客户方提供全渠道的一致体验。一方面,服务受理的渠道应该能够覆盖呼叫中心、移动端APP、官网、社交媒体 (微信、微博等)、邮件、线下场景等常用的主流渠道;另一方面,在任何渠道上,应该能够提供给用户一致的体验,比如对客户信息、应用的产品信息、服务历史、当前服务进度等信息应该在所有渠道上保持一致。
图4-24 服务需求响应业务过程
(2)服务管理阶段。服务管理阶段的运营是以服务请求为核心的。典型的服务请求生命期包括创建请求、服务派工、服务执行、回访确认、请求关闭五个阶段。不同的服务请求处理过程不同。服务请求的处理由平台服务团队统一负责,根据请求涉及的不同产品进行派工。服务管理阶段的运营重点是“首次联系解决率”,特别是不涉及后续修复的简单使用类问题,应当在首次联系中予以解决。
(3)服务交付阶段。服务交付阶段主要面向相对复杂的问题修复、服务开通等业务。这个阶段的运营以服务订单为核心展开。典型的服务订单生命期包括订单创建、计划排程、方案制订、执行交付、反馈检查直至订单关闭。原则上,订单的责任方涉及产品的提供方,平台服务产品由平台直接负责。在实际运营过程中,建议平台上所有的服务产品提供方应派有驻场维护人员。
2.统一知识库
创新平台的业务特征决定了在运营阶段,客户的服务请求会有非常大的比例集中在不涉及修复功能的使用类问题上。客户对于解决此类问题的时效性、便捷性要求会特别高。
近年来,业界在客户服务运营中会普遍采用应用文本解析和搜索技术的跨渠道统一知识库来应对客户对时效性、便捷性、一致性的要求。较早应用知识库的苹果公司,坐席查找信息速度提升47%,大幅缩短电话平均处理时长、提升首次接通率,用知识库支撑的自助服务每天有超过200 万的客户发起搜索。统一知识库应用如图4-25所示。
由图4-25可知,知识库在不同渠道上可以有不同的应用场景,在官网上可以用知识库支持客户自助服务;在呼叫中心支持坐席查找问题解决方案;在社交媒体上可以链接客户社群交流平台,以论坛的形式提升客户参与度。
图4-25 统一知识库应用
在创新平台的客户服务运营过程中,建议开始就着手建立统一的知识库平台。对于平台上的服务提供方,其服务产品发布时就要求具备相对完备的产品使用文档、问答中心等作为知识来源。包括平台本身,对于支持第三方开发的数据访问、接口服务访问等说明文件,也应该早期就纳入知识库。
3.主动客户关怀
服务和信任阶段的运营在基本问题的响应之外,从客户关怀的角度可以进行更多的主动式运营。主动客户关怀典型活动如图4-26所示。
图4-26 主动客户关怀典型活动
在服务和信任阶段,客户已经开始使用平台和服务产品,大量的用户作为使用者已经与平台建立了更为紧密的链接。与链接阶段的运营相似,主动客户关怀的运营也是针对人的运营,会以运营活动的方式展开,活动策划设计的维度基本一致;区别在于,客户关怀的运营活动,目的是提升用户的活跃度、参与度、满意度,与用户建立信任关系,最终形成客户忠诚度。