班长的战争：华为一线管理者实战指南_成功励志

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业内诚意推荐

企业经营需要返朴归真，抓常识，做好管理建设。看完《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，让我想起在晟通集团的经营过程中，公司的管理举措和华为有着诸多的相似之...

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前言

如何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的问题。企业大小有别，但对于执行力的建设来说...

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第1章精兵组织

我们将用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”，在IT系统支持下灵活作战。将来代表处的作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。...

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1.1 贴近客户，捕捉市场机会

华为在经营管理上强调以客户为中心，由市场前端指挥大后方。而要做到这一点，就必须贴近客户，捕捉市场机会，了解客户的真正需求是什么。...

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积极响应客户提出的需求

任正非在内部会议上这样强调道：“面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成...

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主动发现和满足客户未表达的需求

著名营销大师杰克·特劳特认为，客户是否购买一件商品的关键因素，是他的感知需求。而客户的需求往往千差万别，有时还会受到情绪和外部环境的影响。因此，只有贴近客户群体...

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服务上比客户想得更多一些

华为在抓住市场需求、产品研发以及为客户服务上，一直努力地多想一些，多做一些。通过业务拉通，减少无谓的消耗，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少了不必要的急行军。 ...

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1.2 带领项目组深入市场末端

华为的精兵组织“铁三角”，并不是一个三权分立的制约体系，而是一个能够发现机会、咬住机会、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的...

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随时变化阵型应对不确定性的事

军人出身的任正非在华为公司内部推荐冯仑的文章，“军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部...

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发挥班长在前线的主导作用

华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最有功利性的组织，军事组织变革也是商业组织变革的先导。同时，军事组织变革和商业组织变革的可比性也非常强。 “权...

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向客户提供一个一致的归口

“以客户为中心”的主要战略不仅要求各服务渠道时刻与客户在一起，还要确保客户能够快速获得横向分布的产品和服务，向客户提供一个一致的归口。传统的金字塔模式显然不能...

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1.3 承担一线指挥的战术职能

华为的“精兵铁三角”作为直接服务客户的团队，在大后台的支援、推动下，被赋予了越来越高的行动职权，在快速发展的时代中，确保了华为能够跟紧客户的需求，不断完善对客户...

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发现机会点，呼叫炮火支援

有些企业经常要求一线团队和人员适时汇报，等待指示，这不仅错失了市场机会，而且也导致组织运行越来越僵化，依赖性不断增强。市场信息瞬息万变。优秀的组织形态，必须确...

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在授权范围内灵活指挥作战

公司对一线组织进行清晰有效的授权授责，有利于一线组织围绕业务特点灵活设置，人员规模弹性管理，从而提高团队的灵活性和自适应性。一定程度的自主运营，使一线人员拥有...

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独立对项目经营活动负责

将在外君命有所不受。任正非说：“已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。” 在项目经营活动中，只要坚守住“以客户为中心”，围绕着核心任务，一线...

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1.4 拉动后方，引发任务式管理

一个良性循环的管理模式一定是前后方相互支持、相互促进的。优秀的前端作业不仅要深入市场末端，同时也要拉动后方，促进整体发展。...

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业务拉动，去行政化管理

任正非说：“结构臃肿、人事冗杂的管理层绝不是该有的大后方，后方的大要体现在对前端的支持上。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。” 机关精简后主...

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打通部门墙，促进跨部门合作

当下大多数中国企业依然围绕专业来划分部门，这些部门具备自己的日程安排、资源调配能力，却很难与其他部门同步服务于公司整体目标。未来的组织形态，必须打破部门间的壁...

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抓短板，向管理要效益

不同部门之间的协作互助，也是企业发现并弥补短板的过程。个体都会存在缺点，而精细化配合的集体是可以没有漏洞的。在企业运作中，每个部门每一个链条都很重要，任何一个...

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1.5 快速适应新角色，服务团队

在危机的处理中，各级主管应时刻担负起自己的岗位职责，正确指明队员的“冲锋”方向，以企业的整体效益为重。不要对自己的个人得失太过于斤斤计较，要受得了委屈，耐得住寂...

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班长首先是管理者，在实战中成长

团队中的每个人都应该加强团队意识，在大局面前懂得“单位在前，自我靠后”，才能打造出高绩效的团队。尤其是干部，在受到更多优待的同时，势必更要承担起全团队的责任，...

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激发一线多打粮，公司和个人双发展

麦肯锡咨询顾问唐·高戈尔说：“不要去询问你的上司什么是最需要去做的，团队和组织所需要的，就是必须立刻去完成的。” 公司和个人的双发展最终要落实在前线的效益上。所...

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能够为了公司利益牺牲个人利益

在公司和个人的发展过程中，有时为了保障公司的利益，需要个人能够牺牲一定的利益。这就要求一线经理们要“不以利益大小而动心，关注整体局面，勇于奉献，优先服从集体的...

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第2章目标管理

有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难以持久。华为公司的人均效益和西方公司相比，至少要低三倍以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，...

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2.1 在市场驱动下创造价值

如今市场的变化程度已远远超过了传统的企业管理模式所能反应的速度。信息技术的高速发展模糊了组织与市场的边界并加速了决策步伐。因此，企业要紧跟市场，开展准确、迅速的...

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以虔诚的态度对待客户

任正非在巴塞罗那举办的一个恳谈会上，精简地概括了华为精神：爹还是那个爹，娘还是那个娘。做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们付钱养活你。华为走到今天，...

28

迎难而上，为客户承受枪林弹雨

在当代市场竞争环境中，针对普遍的客户群体，越来越难以出现产品优势上的绝对压制力，技术和方法的革新能力发展迅猛，无论什么样的产品优势都难以保持下去。企业与客户之...

29

不断为客户创造长期价值

互联网经济的发展改变了企业的经营环境和消费者的需求特点，买方市场的主导地位决定了实施顾客价值最大化的必要性，也对企业实现顾客价值最大化提出了要求。要实现客户价...

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2.2 一切行动要以目标为导向

产生业绩并实现利润是企业存在与发展的目的与目标，企业与员工的一切活动都应以此为导向。只有通过运用科学的管理方法，对与企业有关的人、机、法等环节进行统筹调度与精细...

《班长的战争：华为一线管理者实战指南》简介

业内诚意推荐

前言

目录

第1章精兵组织

1.1 贴近客户，捕捉市场机会

积极响应客户提出的需求

主动发现和满足客户未表达的需求

服务上比客户想得更多一些

1.2 带领项目组深入市场末端

随时变化阵型应对不确定性的事

发挥班长在前线的主导作用

向客户提供一个一致的归口

1.3 承担一线指挥的战术职能

发现机会点，呼叫炮火支援

在授权范围内灵活指挥作战

独立对项目经营活动负责

1.4 拉动后方，引发任务式管理

业务拉动，去行政化管理

打通部门墙，促进跨部门合作

抓短板，向管理要效益

1.5 快速适应新角色，服务团队

班长首先是管理者，在实战中成长

激发一线多打粮，公司和个人双发展

能够为了公司利益牺牲个人利益

第2章目标管理

2.1 在市场驱动下创造价值

以虔诚的态度对待客户

迎难而上，为客户承受枪林弹雨

不断为客户创造长期价值

2.2 一切行动要以目标为导向

《班长的战争：华为一线管理者实战指南》简介

业内诚意推荐

前言

目录

第1章 精兵组织

1.1 贴近客户，捕捉市场机会

积极响应客户提出的需求

主动发现和满足客户未表达的需求

服务上比客户想得更多一些

1.2 带领项目组深入市场末端

随时变化阵型应对不确定性的事

发挥班长在前线的主导作用

向客户提供一个一致的归口

1.3 承担一线指挥的战术职能

发现机会点，呼叫炮火支援

在授权范围内灵活指挥作战

独立对项目经营活动负责

1.4 拉动后方，引发任务式管理

业务拉动，去行政化管理

打通部门墙，促进跨部门合作

抓短板，向管理要效益

1.5 快速适应新角色，服务团队

班长首先是管理者，在实战中成长

激发一线多打粮，公司和个人双发展

能够为了公司利益牺牲个人利益

第2章 目标管理

2.1 在市场驱动下创造价值

以虔诚的态度对待客户

迎难而上，为客户承受枪林弹雨

不断为客户创造长期价值

2.2 一切行动要以目标为导向

第1章精兵组织

第2章目标管理