3.3 面对冲突，除了逃避和对抗还有什么选择

3.3 面对冲突，除了逃避和对抗还有什么选择

我们生活在一个“个体崛起”的时代，随着商业环境的剧变，组织形态和工作方式也发生了巨大的变化。组织的边界日渐模糊，但是，最富挑战性的人和人之间的壁垒仍然存在。很多人在工作中都遇到过协作的难题：你做了A方案，他做了B方案，要么听你的，要么听他的，二者选其一，谁也不服谁。于是工作卡在那里，无法推进。无论是本部门的分工还是跨部门的协作，人与人之间都会由于防御性思维而产生诸多的冲突。解决冲突的关键是：找到对双方都有利的方案。通俗来讲，叫共赢性方案。

除了逃避和对抗，你还可以做出“第三选择”

我的客户陆总最近为接连失去两位职业经理人而苦恼。

陆总的第一位职业经理人是跟随他创业打拼的老部下韩峻（化名）。用陆总的话来说，韩峻为人踏实，特别忠诚，就是身段太软，做事缺少魄力，总喜欢当“和事佬”。韩峻认为，只有工作少起纷争，才能天下太平。然而，企业要发展，真正做事的人，在工作中不可避免地要应对各种冲突。

韩峻的行事方式，导致在他担任总经理的几年里，公司业绩变化不大。陆总不能容忍的是，韩峻的“和事佬”有时当得特别没有原则，严重损害公司利益。

有一次，一位下属提出加薪要求，扬言公司不给加薪就辞职走人。考虑到这个下属工作能力很强，为了避免人才流失，韩峻就应承下来。但是这个口子一开就坏事了，陆续有员工如法炮制，跟公司讨价还价提加薪，公司不应允，就消极怠工。韩峻处理不了，最后陆总出面平息了这件事。韩峻遇事不喜欢有分歧，不喜欢搞对抗，说得好听点叫“和稀泥”，说得难听点叫逃避。

陆总认为韩峻已经不适合担任总经理了，就把他调派至外地分公司任职，然后开始着手招募手腕硬点的人做总经理。猎头公司为陆总推荐了几位候选人，陆总最中意的是齐展鸣（化名）。他原是一家地产公司的高管，销售出身，举手投足都透露着凌厉、果决的风范。齐展鸣很快上任，在上任之初的一个月里，他和陆总惺惺相惜，配合甚是默契。但很快，陆总不得不头疼地为齐展鸣收拾烂摊子。

齐展鸣工作非常努力，能力也很强，上任伊始就出台了一系列新举措。但是，作为“空降兵”，他很难调遣那些跟陆总冲锋陷阵、打天下的老员工。齐展鸣手腕硬，树权威，摆架子，一言不合就训人。别说那些与陆总一起创业打拼的老部下，就连普通员工都觉得在齐展鸣手底下干活很委屈。齐展鸣多次批评员工的工作成果是垃圾，员工是蠢材。

齐展鸣像个火力十足的小钢炮，面对冲突，他攻击性十足。员工送给他一个绰号——“齐海燕”，说他喜欢在狂风和乌云之间翻滚，内心充满对暴风雨的渴望！陆总一直安慰自己：“对于高管要多一点耐心。”但是，五个月后，他终于忍无可忍，“礼送”齐展鸣离开。

应对冲突，无论是像韩峻一样选择逃避，还是像齐展鸣一样选择对抗，实际上都是一种在自我保护心理下启动的防御性思维。有思想的人，真正关注的是在逃避和对抗之外，寻找彼此都能接纳的方案，以达到共赢的目的。管理学大师史蒂芬·柯维把这种应对冲突的方式称为“第三选择”，它能帮人们解决日常生活中的诸多难题。

不是“我的方法”“你的方法”，而是“我们的方法”

“第三选择”不追求“我的方法”“你的方法”，而是追求“我们的方法”。也就是说，双方或多方在执行一项任务的过程中互相配合着做事，最后双方或多方能够共同获得利益。

我有个同事老钱，早年跟随老板鞍前马后打天下，后来被老板派到集团旗下规模最大的分公司担任总经理，同事们都戏称他是“封疆大吏”。有一年，我去他的辖区出差，亲眼看见了他处理冲突的方式，受益颇多。

那天我正跟老钱在办公室聊绩效和薪酬方案落地的事，员工小周来找老钱申请加薪。我也认识小周，他是集团定向招聘派到分公司做测量员的。小周的诉求是，自己做了三年测量员，技能娴熟，业绩不错，所属项目部一直在艰苦地区作业，希望公司能给加薪。

老钱看了看我说：“您是集团人力资源部门负责人，您看怎么处理？”那时集团实行的是宽带薪酬，测量员的薪酬从1档到9档，分公司有决定权。我赶紧把事情推给老钱，我说：“你们谈，有调整向集团报备。”我这么说的目的，一是不想干预分公司的内部管理，二是想看看老钱如何处理这件棘手的事情。

老钱不慌不忙地向小周了解情况。他问得很细致，从家庭情况到工作情况，还了解了他对公司管理及项目施工管理的具体看法。小周一开始有点紧张，后来慢慢放松下来，他开始热切地谈出自己的观点和想法，特别是关于项目施工管理的一些想法，非常有价值。

谈完后，老钱告诉他：第一，在测量员这个岗位我不会给你加薪；第二，你可以考虑承担更重要的工作，到施工员的岗位上见习三个月；第三，见习期工资按测量员标准执行，见习合格转岗做施工员，工资按施工员1档起薪。小周听完又惊又喜。施工员是测量员纵向晋升绕不开的一步，只有做了施工员，才有可能继续往上做施工队长、项目经理。小周的工作范围扩大了，技术含量增加了，如果顺利通过见习期，工资也会更高。

其实，老钱完全可以打发走小周。比如告诉他，“别人跟你拿一样的工资，你凭什么多拿？”“你的确很有能力，但是公司有规定，我也不好为你一个人破了规矩。”老钱也可以直接妥协，答应小周的要求，这些做法既简单又直接。但是，他能觉察到小周加薪诉求背后的双赢可能性。他通过扩大员工的工作半径、让员工承担更重要的职责，进而提升员工的能力，提高员工的收入。

员工带着抱怨来，带着希望和干劲儿走，这就是拥有第三选择思维的领导的魅力。他们不为冲突而战，而是在冲突中汲取共赢的养分。

我在生涯规划辅导中经常把这个方法教给来访者，帮助他们化解工作中和领导、同事或客户之间的冲突。这个方法像万金油一样好用，你会发现，只要冲突双方愿意朝着共同的方向努力，在第三选择框架下，解决问题的方法就一定能被创造出来。

不要用制造问题时的同一水平思维来解决问题

共赢的结果是1+1>2，这个道理很多人都懂。但是大多数人在寻求共赢方面做得并不好。因为它涉及思维方式的改变，以及心理防御机制的打碎和重建。

有一次，一位客户问了我一个问题：“公司效益比刚创业时好多了，但自己却越来越累，为接班人的事情费尽心思，现在越来越焦虑，怎么办？”

这位客户在15年前创业，他觉得跟15年前相比，公司除了多赚了点钱，本质上没有太大的变化。比如，他虽然是老板，但也是最大的业务员。公司的大单全靠他来谈，他大量的精力消耗在拉单子、陪客户、摆平事上面，五十几岁的人感觉特别累。

他也通过猎头公司请到过一些优秀的人才，有些是我和他一起面试的，我发现那些优秀点的人都没留下。他给对方较高的绩效收入承诺，结果一到年底该兑现承诺的时候就“肉疼”。他的目光时刻离不开“成本”二字，一想到优秀人才花了他那么多钱，他就忍不住苛责、压榨。于是能干的人都走了，他又抱怨生意做得太累，招不到“好人”，这不是自找的吗？

有钱自己赚，有事儿大家担，天下哪有这样的好事。优秀的管理者，要懂得平衡自身利益和他人利益。怎么做呢？这就需要选一件合手的工具：认知平衡法。我们可以把它分解为四步：

1.审视自己

将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体，而不是所属的某一个团体。

你可以与别人分享你的看法，也可以对自己和他人的想法提出质疑，而不是坚信自己是对的，与他人对抗。

2.看到差异

承认双方或多方的差异，并在这个基础上接纳与自己不同的人。要看到冲突之外比各自力量更为强大的合作共赢的力量，而不是在敌意中削弱彼此的力量。

3.换位思考

设身处地站在对方的立场上体验和思考问题。以积极开放的心态倾听对方，直到真正理解他的看法，而不是自我防御地认定“你与我不同，你就是个异类、威胁”。

4.寻求共赢

协调双方或多方站在同一出发点共同努力，创造出更好的解决方案。不攻击、不妥协，而是运用双方或多方的力量实现更好的效果。

采用什么样的方法处理问题，就会得到什么样的结果。战争催生战争，共赢催生合作。

阿尔伯特·爱因斯坦说过：“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。”要解决最棘手的问题，我们必须彻底改变思路。