第3节 快速实现目标的三层思维
在实际的学习中，如果你想快速成长、少走弯路，还需要理解HR的一些核心本质。
HR可以分为三个不同的层次。
基层思维：偏重个人实施，属于执行思维；
中层思维：偏重管理分解，属于管理思维；
高层思维：偏重经营决策，属于经营思维。
图5-3 HR的三个层次及其对应的思维方式
一、执行思维
这个层次的HR对HR的认识程度停留在六大模块上，喜欢从六大模块的角度学习、实践人力资源。
通过与一个HR谈一些HR问题就能知道他的水平和思维。凡是本能上经常讲工具模型的HR，大多还停留在执行思维、停留在六大模块的思维上。倘若这样的HR职位上挂的是经理/总监，就说明他们的思维并没有转化过来，依然停留在专员的思维层面上，其实际解决问题的能力以及思维也依然停留在专员的水平上，属于挂着经理/总监职位的“高级专员”。
执行思维表现为乐于强调“我是做这个模块的”。有的HR潜意识里经常会觉得自己是做绩效的，似乎无法做也不该做培训的事情这就相当于把人力资源管理硬生生割裂开了，因为六大模块本就是人为分割出来的，它并不是人力资源管理的本质。
二、管理思维
这个层次的HR认为HR就是“选、育、用、留”，喜欢拆掉模块之间的“墙”，以项目制开展人力资源工作。
一个合格的HR主管、经理在思考人力资源问题的时候，应该站在“选、育、用、留”的角度，而不是六大模块的角度思考。
如何选择合适的人、使人岗匹配，同时把这些人的能力提升到公司想要的水平、用好这些人，并把他们放到合适的岗位上产生相应的价值，满足公司的需求，最后把这些产生价值的人、优秀的人留下来，让他们能持续地为我所用、为公司所用，这才是人力资源的核心——“选、育、用、留”。
六大模块中其实处处都包含着“选、育、用、留”。
前文举过招聘配置中的“选、育、用、留”的例子，这里再举个培训开发中的“选、育、用、留”的例子：选择可以培训的、值得培训的人去培养，选好了再开始教，教会了再放到合适的岗位上用，该晋升的晋升、该调岗的调岗。最后，还要做培训激励、提升激励，留下培养好的人和教人的人（内训师）。
做绩效也是如此，根据公司的发展阶段选择不同的绩效激励机制、建立公司的绩效体系。假如公司处于快速发展期，需要不断壮大团队，同时优胜劣汰，避免不必要的人员支出浪费。这个时候就可以从绩效切入，提取合适的绩效指标，将任务完成高效，同时能够为公司所用的人留下来；将一些业绩低，又不愿意下功夫提升的人通过绩效的优化淘汰掉；针对一些表现一般的人员，通过做绩效激发他们的动力，让他们主动寻求突破，改变自己安于现状或者无法提升的状况。也就是选拔优秀的人、淘汰不值得培养的人、激发一部分中等人员，尽可能地使所有人的价值都得到有效发挥。当然，如果你的思维方式转变得足够快的话，这个时候，合理的辞退也就可以被提上日程，有的时候，合理辞退员工也是做绩效的一种。
因此，人力资源管理的六大模块只不过是通过不同的手段、不同的方式，从不同的角度切入“选、育、用、留”而已。
三、经营思维
这个层次的HR，认为人力资源管理的一切活动以企业的经营为核心目的，喜欢以良性盈利和持续良性盈利为开展人力资源工作的核心依据。
做HR一旦做到真正的总监、VP级别的时候，也就成为公司的决策层了，会参与公司的经营决策，成为公司真正的战略合作伙伴。
不同于业务合作伙伴，战略合作伙伴会更多地考虑公司的整体规划、长远发展，而业务合作伙伴仅需要确保目标的分解达成。
既然是战略合作伙伴，就需要站在经营者的视角，决定或者参与决定公司能做什么、不能做什么，再基于战略决策分解、确定公司的人力资源规划。这时，仅仅停留在“选、育、用、留”的层面也不能满足职位要求了。这个层次要根据公司的最终目的，即公司未来要做什么事情、公司为什么要这样做，分解出“选、育、用、留层面的规划，最后再分解出六大模块层面的规划。
案例智库
某公司今年要并购一家企业，原来的人力资源体系可能完全不适应合并后的企业的需要。此时就要：
第一，思考完成并购后，现有的人力资源体系需要进行哪些调整，基于战略驱动、核心竞争力、SWOT分析等诸多经营要素，确定新的人才需求标准和数量。
第二，从新的人才需求标准和数量切入，层层分解。
拥有经营者思维的人永远站在公司的宏观方向上思考。
比如公司做某件事情是为了短期生存还是为了长期发展。有些公司有时为了长期发展，可能会做一些违反传统人力资源管理标准模式的事情。
理想状态下的管理干部在上岗前一定要经过胜任技能培训，培训合格才能上岗。但实际上，许多企业在快速发展的过程中，并没有这种按部就班开展培训的资源和时间，如果按部就班地“走流程”，对于公司来说，可能“黄花菜都凉了”。
处在快速发展阶段的公司是没有精力做标准化培训的，如果严格按公司的任职资格要求看，许多管理干部都是不符合任职标准的，但是这些人能不用吗？肯定要用啊！否则就无人可用了。许多家族企业就是典型的例子：当公司内部条件还很差，和其他企业对比还不具备竞争优势的时候，外人根本就留不住，人家也不愿意留，只能靠亲戚、朋友帮老板支撑公司，而公司每天都要运转，许多事情需要有人去执行，此时不管这个人能力如何，公司都得用。
因为这个时期，公司的核心目的是满足战略需要，即快速发展的需要。平稳度过快速发展期后，公司才有资格和时间逐渐规范人力资源管理、补全体系和优化人员能力，再逐渐健全六大模块制度，这就是经营者思维。
HR要想快速成长，到了一定阶段，就得站在公司经营的角度考虑问题。
企业经营的本质=盈利和持续盈利
企业管理的本质=解决问题、帮助盈利和持续盈利
作为人力资源管理的战略驱动思维，不能局限在某个标准、某个流程、某个制度上，更不能局限在某个工具上：一定要用BSC、一定要用KPI、一定要用各种各样的模型工具。这些模型工具不是人力资源的本质，人力资源越做到后面，越需要去工具化，或者自造工具。
工具只是某个特定时间内的某个人总结出来的一套规律，而且是在特定的场景下由别人总结的经验。既然是经验，就不是100%适用于所有情境，因为经验也是因时、因地、因人、因事而异的。
有些HR比较迷恋工具，甚至误以为只有掌握工具才叫专业就招聘而言，他们似乎觉得不会某种访谈法就代表不会招聘面试！试问，谁规定只有会这种访谈法，才叫会面试？实际上，只需掌握面试的根本，即识别候选人信息的真假和按照公司标准进行人岗匹配，然后从五个维度、十个要素把人面试筛选出来就可以了。最终能够每次按照组织的要求，在规定时间内，把合适的人招到位，就叫专业；反之，堆砌了一大堆工具、方法，最后却招不来合适的人叫伪专业。
千万不要一谈到专业就想起工具、模型，能持续、有效解决问题的，才是专业。
综上所述，要使学习工作行动计划有效，需要注意以下几点。
1.按照“我该做什么、我能做什么、我想做什么”的顺序确定自己的学习计划，分别解决生存问题、发展问题和各种终极幸福问题。
2.进行近期目标中的阶段性学习时，需要遵循单点突破、工作紧缺、聚焦专精和个人擅长的原则。
3. HR要想快速成长，就得将自己的执行思维逐渐转变为管理思维，拆掉人力资源专业模块之间的“墙”，从“选、育、用、留”的角度考虑问题，再逐渐转变为经营思维，成为公司真正的战略合作伙伴。
4.专业并不体现为各种专业工具和专业模型，而体现为无时无刻、持续有效地解决问题。
[1] HRVP：指人力资源副总裁（Human Resource Vice President），管理岗位，直接向总裁汇报，往往是一些大型公司或者人力资源体系比较健全和完善的公司才会设置的岗位，这个岗位的设置意味着该公司对人力资源的定位从原本孤立的支持、执行类部门上升为具有战略高度的部门。