家政服务人员的动机管理
一、管理心理理论
美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈认为，每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。企业管理的目的在于对员工的激励，但是如果没有对人性的认识，激励就是盲目的。因为人性的问题是人最本质的问题。
（一）人性假设理论
1.“经济人”假设
（1）基本观点：
这个理论是由美国的心理学家麦格雷戈提出的，认为人的本性是“恶”的，绝大部分人都是好逸恶劳的，必须被强迫、控制、指挥才会去工作。他们志向不大，只求生活安逸，逃避责任，不能自律自控，易受他人影响，只有金钱、物质利益的诱惑，才能激励他们去努力工作。这种人又被称为“经济人”。
（2）管理思想：
用严厉的措施对消极怠工者进行监督和控制，用金钱、物质利益去刺激他们的积极性。
传统中很多单位、企业的组织结构、管理政策、措施和计划都反映了这个理论假设，即：一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。
2.“社会人”假设
（1）基本观点：
这个理论是梅奥等人提出来的，他们认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”“奖金”等经济报酬，还有一系列的社会心理需求。如对尊重、对良好人际关系的需求等。因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励其劳动积极性。这个理论还认为，人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。因此，梅约教授等人认为，管理中的人不是“经济人”，而是“社会人”。
（2）管理思想：
组织领导者应当满足职工归属、交往和友谊等社会性需要。
所以，管理人员不能只考虑如何完成工作任务，而应当关心、爱护、体贴和尊重员工，致力于建立融洽的人际关系，提高组织士气。管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的信息传送者，经常倾听员工的意见，鼓励他们积极交流、沟通，说出自己的想法，并向上级反映。另外，对员工的奖惩，应尽量采取集体性的奖惩，而不是单纯的个人奖惩。
从“经济人”到“社会人”的假设是管理思想与方法的一大进步。它在一定程度上起到了缓解劳资矛盾的作用。
3.“自我实现的人”假设
（1）基本观点：
这个理论的思想基础来自马斯洛。马斯洛认为，人都有积极努力，充分发挥自己的能力，取得优良成绩（效）的内在心理基础和可能性，这种可能性能否变为现实性，主要看有没有适宜的外部环境条件。所以，基于此，这种理论认为：
1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就像游戏和休息一样自然。
2）控制和处罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行工作任务中能够自我指导和自我控制。
3）在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地承担责任。
4）人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性。
5）在现代工业的条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。
所以，自我实现是他们最重要、最有意义的需要。这种人叫“自我实现人”或“自动人”。
（2）管理思想：
主张应尊重人、关心人，创造一个有利于发挥员工潜能的工作环境，满足人的需要，培养员工的归属感，调动员工的积极性参与管理。管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。
4.“复杂人”假设
（1）基本观点：
以上的人性假设，有合理的一面，但也有失于简单和绝对化。20世纪70年代，组织心理学家沙因提出了“复杂人”假设理论。提出不能把所有的人归为一类。认为人性是复杂的。因为人会在同一时间有多种多样的需要和动机，因时、因事、因人、因地，变化出不同的需要，在不同的组织、不同的岗位，可以产生不同的需要，各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合。他们是否感到满足取决于人的需要结构和与组织之间的相互关系。人的需要和能力不同，对同样的管理模式有不同的反应，所以没有普遍适用的唯一正确的管理方式。
（2）管理思想：
企业应根据员工在需要、动机、能力和性格上的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖励方式，提高管理的效率。其管理策略的核心是强调领导、管理、组织方式和方法的灵活性和变化性，即所谓的权变。
该假设和权变理论有辩证法的因素，是管理思想上的一个突破。但是它过分强调个别差异，在某种程度上忽视了人的共性，不利于管理的稳定性。
案例：
猎人和猎狗的合作
第一阶段：
一条猎狗在追赶兔子，可是追了很久仍然没有抓到。猎人看到后，嗤之以鼻，对猎狗说：“你们两个，小的比大的反而跑得快很多。”猎狗不屑，说：“你不知道，我们两个的目的是完全不同的！我仅仅是为一顿饭在跑，而他却是为了活命在跑呀！”猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是，猎人买了几条猎狗来为自己工作，规定它们：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。抓到的兔子越多，得到的骨头就越多。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别的狗有骨头吃而自己没有。
就这样过了一段时间，问题出现了：小兔子容易捉，大兔子却非常难捉到，但是只要数量足够，捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头差不多。发现了这个窍门后，就有越来越多的猎狗专门去捉小兔子。猎人着急了，对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正得到的骨头都差不多，干吗还费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人思忖再三，决定不完全按兔子的数量来进行奖励分配，而是按照每条猎狗在一段时间内捉到的兔子总重量来决定猎狗们在该段时期的待遇，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量又增加了。猎人很开心。
第二阶段：
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉到兔子的数量又少了，而且越是有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“主人，我们把最好的年华都奉献给了您，但是我们也在渐渐变老，如果我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴，大家又都努力去达到猎人规定的指标。
第三阶段：
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物已经远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
聪明的猎人这下可犯愁了，他不知何故，实在想不通，决定直接去向离开的猎狗们咨询。他费了很大劲，终于请来了5条猎狗，真诚地对他们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做错了什么事，你们为什么一定要离开我呢？”
猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开你自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，希望有一天我们也能像您一样，成为老板。”猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！
于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策：
第一条，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财；
第二条，实行贤者终身。连续三年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；
第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。
思考：从人性假设的角度，试分析一下：在不同的阶段，猎狗是哪一种人性假设？本案例中猎人是如何对待不同人性假设下的猎狗的？
分析：在第一阶段，猎人对猎狗的假设是“经济人”假设，所以用骨头作为“奖励”来激励猎狗们的工作积极性，抓到的兔子越多，得到的奖励就越多。这种管理看似体现了多劳多得，但是在单一的奖惩制度下，猎狗们的工作就只注重数量而不注重质量，导致抓到的兔子越来越小。在第二阶段，猎人对猎狗的假设是“社会人”假设，在这一阶段，猎人对自己的“雇员”猎狗开始有了人文的关怀，但同时也没有放松对工作业绩的管控，规定猎狗们的工作总量如果达到一定的数量和质量，就会有相应的奖励，并且超过一定的指标，即使猎狗们抓不到兔子，也会得到一定的奖励，因为猎狗会逐渐衰老，所以对衰老后的猎狗也要承认并尊重他们的付出。在第三阶段，猎人对猎狗的假设是“自我实现的人”假设，猎人不仅关心员工的基本生存需求，更关心他们的成长发展，创造条件，帮助员工成为企业的主人，使员工实现他们的自我价值。
（二）公平理论
1.基本观点
公平理论又称社会比较理论，它是由美国学者亚当斯首先提出来的。该理论主要研究报酬对人们工作积极性的影响。认为人的工作积极性不仅受个人实际报酬的多少影响，而且也受人们对报酬分配的合理性、公平性感受的影响。这种“不患寡而患不均”的感受直接影响着人们工作积极性的动机和行为。这就是说，一个人既关心自己收入的绝对值，即自己的实际收入，也关心自己收入的相对值，即自己收入与他人收入的比较。人们往往通过纵向比较和横向比较来判断其所获报酬的公平性。
2.比较的含义
将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）和自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人进行社会比较，只有基本相等时，他才认为公平。比较公式：Op／Ip＝Oc／Ic
公式中：Op——自己对所获报酬的感觉，Ip——自己对个人所作投入的感觉，Oc——自己对他人所获报酬的感觉，Ic——自己对他人所作投入的感觉。
如果：Op／Ip＜Oc／Ic时，即认为自己付出的时间、精力所得比他人付出的时间、精力所得较少，就会有不公平的感觉出现，这可能导致工作积极性下降。比如，认为自己付出了10分的心血，只得到6分的报酬，而他人只付出7分的心血却获得了10分的报酬，这时，人就会很失落，不公平感就会瞬间产生。
如果：Op／Ip＞Oc／Ic时，即认为自己付出的时间、精力所得比他人付出的时间、精力所得较多，比如，认为自己只付出了7分心血却轻松获得了10分的报酬，而他人拼命付出了10分的心血却只换来6分的报酬，这时，人也会产生另一种不公平感。不过，这种不公平感不像报酬过低时那样普遍。
如果：Op／Ip＝Oc／Ic时，即认为自己的收支比例与他人的收支比例相等，此时，人们就会认为这是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。
在生活中，人们总是会不自觉地把自己的努力和所得报酬与他人进行比较，如果认为不公平，就会产生不公平感。这是一种普遍存在的心理现象。因此，这也是企业管理中应认真考虑的一个因素。
案例分析：[1]
愤怒的白领
陈丽去年从南大毕业，获得了学士学位，在接受了许多企业的面试后，她选择了上海一家著名会计公司中的一个职位，并被派到深圳办事处。陈丽对所得到的一切很满意，名声显赫的大公司中一份具有挑战性的工作，获得重要机会的良好机会，会计专业本科生所能得到的高水准公司，去年月薪4950元。当然，陈丽曾是班里成绩最优秀的学生，富有进取心，沟通能力好。获得相应的工资也是预料中的事。1年过去了，陈丽的工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。上司对她的表现极其满意，她最近刚得到每月500元的加薪。
但是最近发生的一件事却令陈丽的工作热情急剧下降。原来她得知公司刚雇佣的一个南大商学院会计专业的毕业生，此人缺少陈丽在一年中所获得的经验，工资却是每月5500元，比陈丽现在的工资还多50元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述陈丽现在的状态，她甚至说想要另找一份工作。
问题：请问陈丽为什么如此愤怒？
分析：因为人的工作积极性不仅受绝对报酬的影响，也受相对报酬的影响，即人们不仅在乎自己的实际收入，更在乎报酬分配的公平性、合理性。所以在新聘用职员到来以前，陈丽个人觉得自己的收入与所付出的劳动代价较为匹配，但当新聘用的会计入职以后，因为觉得对方缺乏经验却还能得到比自己高的报酬，所以陈丽一下子就觉得不公平，故降低了工作的积极性，甚至心生愤怒。
人们对公平与否的感受是一种社会比较的结果，通常有以下三种：
①当人们与别人相比较以后，认为自己付出的多（如时间、精力、相关的提升学习所花费的金钱、任务的难度等）而得到的报酬少，有的人付出的少而得到的多，就会感到极度不公平而委屈（产生不公平感的主要根源），可能会发牢骚、消极怠工，甚至离开组织。
②如果认为自己的付出与报酬基本相当，就会感到得到了公平的待遇，从而努力工作。
③如果认为自己付出的少而得到的多，这也是一种不公平，但人们乐于接受并会伴随一定的负疚感。
其实公平还是不公平，都是一种主观感受，但是它会对工作产生不良影响。那么影响人们公平感的因素是什么呢？首先，报酬的分配制度是否公平、是否合理；其次，制度的贯彻、落实是否公平；再次是人们对公平及公平标准的理解是否客观，是否一致。
要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象，也是人的天性。管理者应该理解下属对报酬的主观感受，并尽量公平公正、一视同仁地对待员工，特别是在工资、奖金、职称和住房等敏感问题上要尽量做到公平合理。如果员工主观上感到公平合理，心情就会心情舒畅，努力工作。其潜力也会得到充分发挥，使组织充满活力；反之，如果员工感到受了不公平的对待，就会情绪低落，并且也会使他人程度不同地受其影响，使整个组织死气沉沉。所以管理者必须坚持多劳多得的原则，制定出公平合理的分配制度，科学地对待员工的贡献与报酬，同时避免“大锅饭”式的“一刀切”机制。
（三）动机期望理论
美国心理学家弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于目标对个人的价值大小以及实现的可能性。
用公式可以表示为：M＝V×E
M表示激励力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示目标效价，是目标达成对于满足个人需要的价值大小。效价越高，激励力量就越大。它反映个人对某一成果或回报的重视与渴望程度。
E表示期望值——工作信心
期望值，指人们根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。目标价值大小直接反映人需要动机的强弱程度，期望概率反映人对实现需要和动机的信心强弱。如果主观认为实现某一目标较容易，但对自己的价值不大，就会兴味索然，激励力不大；如果认为目标对自己的价值很大，但要实现它困难重重，即容易丧失信心而放弃。假如人们认为某种目标对自己的目标价值很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标对动机的激发力量就很强烈。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，并反过来对个人的动机形成一种激发力量，而这个激发力量的大小，就取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。
（四）双因素理论
在前面的消费者心理研究中，我们了解到了美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，这个理论不仅适用于对客服务，在企业管理中，同样也适用于对企业员工的管理，因为在一定程度上人的心理本质是一样的。
理论回顾：双因素理论告诉我们，影响人行为积极性的外在因素主要有两类：一是保健因素，二是激励因素。保健因素又称维持因素，是维持人们有效工作的必要条件，如果没有，就会引起人们的不满、怠工和对抗情绪。有了这类因素，人就不会不满意，但也不会惊喜。激励因素又称为满意因素，没有它，人们也不会不满意，但有了它，人们就会惊喜。保健因素能消除人们的不满，但并不能使职工变得非常满意，因而也不能在更大程度上激发他们的工作积极性。只有激励因素，才能够给人们带来满意感，激励人们创造一流的业绩。
在企业管理中，同样不能忽略保健因素的基本保障作用，必须使保健因素得到基本满足，在此基础上对员工进行的激励才是有效的。如，在企业中，我们可以将现金奖励分为“基本工资”和“奖金”，可想而知，“基本工资”满足员工的基本需要，属于我们所说的保健因素，而“奖金”则是用于刺激员工更加努力出色完成甚至超额完成工作任务的制度，即是我们所说的激励因素。不论是保健因素还是激励因素，两者对于员工都有一定的激励作用。
按照双因素理论的观点，满足了保健因素则使员工不消极怠工，但也不会使其很积极工作，且过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性；但是如果对其进行激励就会使员工很积极工作，反之，不对其进行激励也不会使员工不积极工作，但是员工的工作结果就很难出彩。需要指出的是，在没有保健因素激励的前提下，单独采用激励因素，作用也不大。
所以，双因素理论的重要意义就在于告诉管理层：尽管人们在需要与其责任目标相统一的条件下才会有积极主动性，但有些需要是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大限度地激发其工作的积极主动性。
案例[2]：
奖金与积极性
一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时乙企业的职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。
问题：假设你是管理专家，将如何作答？
分析：该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初的奖金性质属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。
案例[3]：
工程师为什么要走
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高才生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在刚来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风得意，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知他还未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中—个目的不就是想得高一点工资，改善一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：
“黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”
问题：请用双因素理论来分析黄工离职的原因。
分析：根据双因素理论，高工资、住房是“保健因素”，针对知识型员工，真正能够发挥激励作用的还是工作本身，即事业上的进步。但在此案例中，作为专业技术骨干的黄工，连基本的保健因素激励都没有，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”在工作上勇挑重担，但是评职称的时候厂长却把“名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志”。这已经不仅仅是没有激励作用了，而是严重的不公平。所以，既没有保健因素，也没有激励因素，黄工当然非走不可了。
二、家政服务员的动机管理
动机，是人们行为的内在动力，一切内心想要争取的条件、希望、愿望、动力都会构成对人的激励。在研究家政消费者的动机时，我们更不能忽略了对家政服务员的工作动机的激励研究，因为没有满意的家政人员就很难有满意的家政消费者。
绝大多数企业都较重视对员工的激励，以便更好地调动员工的积极性。要想很好地采用激励机制，就必须从员工的动机管理入手。
（一）影响员工内在动机的因素
1.主观需要是否得到满足
通过对前面马斯洛的需要层次理论的学习，我们了解到，人的所有行为均由需要引起，所有人的需要由低级到高级分成7个层次，即生理的需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、认知需要、审美需要和自我实现的需要。马斯洛认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。也就是说，当员工的低层次需要（如工资收入、工作环境的稳定等）得到相对满足后，他们就希望得到尊重、获得一定社会地位，寻求个人成长等；但是有些员工生活压力比较大，如年龄偏大，上有老下有小，几个孩子上学等问题，使该员工一直处在养家糊口等低层次需要的追求上，那他就顾不上高层次需要的追求。所以企业首先需要做的是了解本企业员工目前的优势需要处于哪一个层次，有针对性地提供相应激励措施，从而达到有效的激励效果。
2.期望是否得到实现
人往往是活在希望中的，“有盼头”的生活才能驱使人为实现心中的梦想努力工作，所以期望能否实现是人最大的激励力。
在企业的组织管理体系中，员工的期望值与工作任务的标准有密切的关系，如果管理者给员工的任务定额很高，员工经过努力还是难以完成，这就会使员工产生挫败感，影响到他们对完成任务的信心，从而出现消极怠工的现象；如果定额太低，不用努力也可以轻松搞定，这又会让他们兴味索然，滋生懒惰。只有把企业组织的目标与员工的期望联系在一起，并且使员工经过努力“跳一跳”才能“够得着”的目标才是对员工最有吸引力即激励力价值的目标。因为当一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高时，就会产生强大的激励力。
3.评价结果的公平感
公平理论表明，大多数员工的工作积极性不仅受绝对报酬的影响，也受相对报酬的影响。但公平本身却是一个非常复杂的问题，因为每个人对公平的理解不同，所持有的公平标准以及参照标准也不同，所以对最终结果公平与否的判断也多为主观的判断。大部分人总是对自己的投入估计过高对别人的投入估计过低。不公平感确实是影响人们工作积极性的一个普遍的心理因素。管理者应以敏锐的眼光察觉职工们认识上可能出现的偏差，实时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。
4.上级管理者的领导方式
上级领导是影响员工行为的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，他们的领导方式对员工的工作态度有着非常重要的影响作用。
领导方式对员工的工作积极性有着怎样的影响呢？领导者就像家长一样，在企业中起着指挥、协调和激励的作用。心理学家勒温认为，领导者一般有三种工作作风，即专制作风、民主作风和放任作风。
专制作风的领导者主要依靠职位权力和强制命令让人服从，其特点是：独断专行，不考虑别人的意见，所有的决策都由领导者自己做出。下级没有任何参与决策的机会，只能察言观色，奉命行事。其结果是，组织中的各成员间攻击性的言论很多，彼此推卸责任的现象也多。领导不在场时，工作动机大大降低。
民主作风的领导者以理服人，以身作则，能够使每个人做出主动的、有计划的努力，各施所长，各尽其能，分工合作。组织成员中以工作为中心的接触较多，凝聚力强，对组织活动有较高的满意感，工作积极性较高。
放任作风的领导者对下级的做法不干涉，完全放任，任由群体或个人自行决策工作行为。领导者只负责给下属提供工作所需的条件。这种作风下的工作效率最低，组织成员只达到社交目标，而不能完成任务。
综合勒温的研究结果以及现代企业的现实要求，有的管理研究学者认为，一个恩威并重、严慈相济，公平、公正对待下属的领导方式对员工积极性的提高有较强的激励力；一个自私自利、处事不公的管理者让人很反感、疏离；而一个凡遇到矛盾纠纷时只会“和稀泥”的“好好先生”式的管理方式则会使员工缺少活力，懒散、怠工，逃避责任
5.人际关系对员工积极性的影响
马斯洛需要层次理论的研究告诉我们，社交需要是除了吃饱穿暖和免遭伤害避免生病需要以外的又一个基本需要。人们需要与他人建立各种形态的情感关系，在家里需要与家庭成员相亲相爱，在工作单位也需要与同事和谐相处，家政企业员工同样如此。有的人在与自己雇主交往中存在人际矛盾、压力，需要回到公司得到一定的舒缓和释放，同事之间相似的经历、境遇，会使他们产生强烈的同理心，从而惺惺相惜。所以他们希望公司就像自己的“娘家”，同事很好相处，自己能够被接纳并能融入其中。如果同事之间有良好的人际互动和工作氛围，将大大提高家政企业员工的归属感，提高他们的自信心和自豪感，使有些家政从业者觉得自己不是旧时代的“保姆”，而是有单位的职业者，进而激起员工的工作热情。
（二）家政企业员工的动机激励对策
动机管理的核心就是激励。激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。其目的是调动组织成员的工作积极性，激发其主动性和创造性，以提高组织效率。
1.以人为本，奉行科学的人性观
企业对员工的管理，其最核心的问题莫过于动机的管理，而动机的管理，即有效地调动员工的积极性。从前面的人性假设理论学习中，我们可以看出，无论是“经济人”“社会人”还是“自我实现的人”假设，其实都有比较偏颇的一面。事实上，人与人是不同的，所谓“人上一百，各如其面”。尽管所有人都有7个层次的需要，但是每个人的优势需要不同，而且在不同时期、不同情境下人的优势需要都不同，而最能影响人动机的需要就是优势需要，所以，从人的本质上来看，人是复杂的，当生活还处于温饱阶段时，人首先要吃饭，要生存，其对金钱的追求就是最首要的追求；当条件具备、基本生活不成问题，低层次需要基本得到满足时，人就会萌生高级需要，如社交、尊重及成就需要，甚至有自我实现的需要。在不同时期、不同条件、不同的情境下，人们的优势需要是不尽相同的。更由于现实社会的复杂性及人们多元化价值观的引领，使人在受到威胁时，面对诱惑时，或无人监管时，人和人的反应就不尽相同。所以，科学的人性观，不应当一成不变地单纯把人看成是经济人或者是社会人，而应辩证地看待人性，对不同的人进行具体、客观的分析。
2.尊重员工，满足他们的合理需要
受激励的动力来源于需要。在企业管理中，要想提高对人的有效激励，就必须了解员工的各种需要，满足他们的合理需要。比如，家政企业员工中很多人是因为生活所迫而做家政工作，他们希望得到工资报酬、福利待遇、工作条件等方面的满足。与之相应的管理就是各种福利制度的推行。在安全需要方面，员工希望工作稳定，职业有保障，避免工伤意外伤害事故，工作环境好，与之相应的管理即与员工签订用工合同，使他们具有良好的社会保险制度、劳动保护措施和环境保护措施。另外，在员工中开展各种娱乐活动，建立独特的企业文化，建立上下级沟通的各种渠道，满足他们的社交需要，使他们产生归属感。员工在尊重需要方面，体现在人事考评、晋升、奖励等制度的落实上。员工自我实现的需要体现在：所任的工作职位能使人发挥出潜在的能力，适合自身的专长，工作具有挑战性，工作内容较丰富等。这需要采取员工参与决策制度，建立提议制度、市场研发奖励制度等。
3.确立人性化的激励机制，避免员工“不公平”感的产生
现代企业的激励管理，忌一刀切似的“大锅饭”管理，必须拉开距离，实行个性化的激励措施，才能体现多劳多得，鼓励能者多劳。把员工绩效与激励机制相联系，这是使企业绩效得到长期发展的必要保证。但是在激励实施的过程中必须注意营造公平、公正的氛围。具体有以下几点：
（1）管理者要引导职工形成正确的公平感
在信息技术高度发达的今天，人们以各种形式进行的社交越来越广，同时也在有意无意地进行各种比较而导致产生公平或不公平的主观感受。管理者要及时觉察并引导职工形成正确的公平观，当有的员工认为自己付出的多而得到的少时，应引导他们多了解一下别人的付出和贡献，自己的不足和所得，对自己和比较对象进行客观分析，不仅在本企业比较，也在地区和行业内比较，并以发展的眼光来看待个人的努力与报酬提高的关系；不仅与他人比较，也要与自己的过去比较。另外，也要使职工明白，世上没有绝对的公平，任何一种机制都很难面面俱到，但是管理方正在努力使各方的利益日趋平衡、公平、公正。
（2）职工的公平感将影响整个组织的积极性
现实生活中，企业职工的情绪不仅会直接影响自己的工作积极性，也会通过情绪传染和行为表现影响到其他人，使整个组织笼罩上某种氛围，如果职工是满意的、积极的，组织就是充满活力的；如果职工是愤愤不平的、消极怠工的，组织的氛围就是死气沉沉的，效率低下的。而职工的公平感是造成某种氛围的直接原因。所以管理者要在企业组织里着力营造一种公平的氛围，除了引导职工的言论，也要注意消除负面舆论的消极影响，制止假消息的传播。避免对有消极情绪的职工一概简单、粗暴地斥责为“眼睛里面只盯着钱”。要常常深入群众，了解他们生活、工作中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体。
（3）领导者的管理行为必须遵循公平、公正原则
作为管理者，应平等对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为的不公正。因为领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择以被领导“照顾的人”做比较基准，结果增大比较结果的反差而产生不公平感。同时，也应使职工明白，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
（4）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制
对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，从而自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。另外，要注意对有突出贡献的人予以重奖，对造成巨大损失者予以重罚。这也是对其他员工树立的榜样和警示。同时，激励也应该公平准确，赏罚分明。
（5）合理制定员工的目标定额
动机期望理论告诉我们，当一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高时，就会产生强大的激励力。反之，如果目标价值不太大，主体估计实现起来也很费劲，那他们就直接把它从自己的心里删除；而还有一种可能性是目标的价值很大，但是个体认为要实现它很难，这样的话会让相当一部分人打退堂鼓的。
所以，管理者给员工确定的工作定额，要具有让员工经过努力能够完成，再努力就能超额的效果，这样才有利于调动员工的积极性。定额太高会使员工失去完成的信心，他就可能消极怠工；如果太低，唾手可得，员工也不会努力去做。因为完成概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额时应该注意适度，只有适度才能使员工保持恰当的期望值。
4.知人善用，量才评聘，任人唯贤
企业应引入职位激励机制，秉承知人善用、量才评聘、任人唯贤的理念，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度。对工作中成绩突出的优秀员工应从重奖励、从快提拔，为他们开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样以提升员工的成就感和责任感，为其他职工树立正面的示范榜样，更使各部门、各层次的人受到触动，产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。同时，应避免拉关系、立山头、走后门、任人唯亲的用人行为。
对于其他绝大多数的普通员工，应意识到，每个员工都是一个独特的、不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性是各不相同的，所具备的知识、技能以及承受工作压力的能力也是各有差异的，所以应根据每一员工的能力大小和特长给予其相应的工作岗位。高能力、高成就动机的员工可以从事权力自由度较大、相对独立的工作，因为自主性和变化性以及责任感会对他们形成较强的吸引力和挑战性，激起他们的斗志。相反，如果将其置于灵活性、责任感较小的工作岗位，将会压抑他们的灵活性和创造性，反而会影响其工作的主动性；如果工作能力较弱的员工被安排在不能胜任的职位上工作，他就会工作得很痛苦，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效的压力情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，从而影响工作绩效。例如，公司一名员工原被分配在市场部做销售工作，但因其不善言辞，言语表达能力差，虽工作上非常努力，但销售业绩总是不很理想，后来本人主动提出到库房从事保管员工作，在新的岗位上工作做得非常出色，得到了领导和同事们的称赞。
5.培训提升——高层次的精神激励
心理学家马斯洛的“需要层次理论”告诉我们，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。今天，随着市场经济的发展，在一部分人要面临重组改制、下岗分流的社会形势下，与物质奖励相比，人们更愿意选择参加一定量的培训作为高层次的奖励，提高自身的社会价值，以求在未来的竞争中占有一席之地，所以人们对培训的重视程度日益提高。企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。因此可以说，教育已逐渐成为企业员工最大的福利。
培训提升是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。为此，企业应将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，使他们感觉企业对员工发展的重视的程度，从而增强员工的自豪感、使命感。企业如果能为他们提供个人成长的空间和施展才能的条件，使他们能更好地为企业服务，同时也能实现自己的个人价值，是对他们最大的激励。
6.荣誉激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、取得成就、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。对员工的荣誉奖励，可采取大会表彰、颁发荣誉证书、列光荣榜、宣传报道，组织观光旅游、外出疗养、培训进修、评选星级标兵等方式。例如，国有企业传统的年度先进工作者、先进班组的评比和表彰就是很好的个人和集体荣誉激励措施。当然，在荣誉激励上，要严格评价标准，避免评奖过滥过多、名额均摊的现象，否则，将使荣誉的“含金量”大大降低，减弱荣誉激励的效果。
7.情感激励
在现实生活中，我们发现，人对事物的认识和行动都是在情感的影响下完成的，所以，情感激励是针对人的行为最直接的激励方式，情感激励的正面效应可以焕发出惊人的力量，使员工努力工作，而负面效应则会大大降低员工的工作效率。
能否运用好情感激励取决于以下因素：
（1）信任：
管理者对员工的信任，既是对其价值的肯定，也是对他们的鼓励。员工在感受到信任以后，作为报答，他们会努力，甚至是加倍努力工作。
（2）关怀：
管理者从物质上、精神上真诚地关心员工，为员工排忧解难，妥善安排好员工的诸如住房、孩子上学等问题，解除了他们的后顾之忧，将会使员工全力以赴地投入到工作中，使工作效率倍增。
（3）支持：
管理者对员工工作上的支持，具有最直接的激励作用。比如：尊重员工的创造精神，对他们的正确建议给予充分的肯定。为员工顺利开展工作创造条件，在员工遇到挫折时为他们排忧解难，而不是袖手旁观。在员工工作上出现失误时帮助他们总结经验教训而不是一味指责。
总之，运用情感激励的关键是管理者必须以自己真诚的感情去打动员工，真正在尊重、信任、关怀和支持员工的基础上赢得全体员工的信赖。上下级之间感情融洽，将产生难以估量的激发力量。甚至有时即使管理者无法给员工以物质奖励，员工也能保持高昂的斗志。