〔美〕拉塞尔·M.林登：《无缝隙政府：公共部门再造指南》
/作者简介/
拉塞尔·M.林登（Russell M.Linden），美国知名管理学家，拉斯·林登协会（该机构主要从事组织绩效与组织变革方面的管理咨询业务）的创始人和负责人。曾任教于弗吉尼亚大学、马里兰大学、联邦行政学院，长期致力于组织变革方法的研究与教育。林登发表了大量文章，著有《从幻想到现实：成功的政府改革者的策略》《无缝隙政府：公共部门再造指南》《无缝隙政府工作手册：组织变革实践指南》《跨疆界工作》《跨疆界领导》等多部著作。
/原著目录/
第1部分 公共机构面临的新现实
第1章 美国政府中静悄悄的革命
1.1 本章概述
1.2 政府机构内部“柏林墙”的倒塌
1.3 发展政府机构与顾客及供应商之间的同盟关系
1.4 强调为顾客提供服务的速度
1.5 新的顾客社会：这场静悄悄的革命的推动力
1.6 顾客社会：居于领导地位的组织是如何应对的
1.7 三叶草、篮球队和无缝隙组织
第2章 公共和私人官僚机构中工作的演变
2.1 本章概述
2.2 无缝隙的工匠生产
2.3 从工匠生产到大规模生产：工作中的效率和专业化
2.4 从工匠生产到大规模生产变迁过程中的政府：邮政、教育、卫生保健、警察工作
2.5 大规模生产的结果和代价
第3章 新的工作方式：再造与无缝隙
3.1 本章概述
3.2 医院见闻
3.3 无缝隙组织的结构
3.4 与过程和结果相对的职能
3.5 核心过程和支持过程
3.6 通往无缝隙组织的道路
第2部分 再造公共组织：原则、战略和行动纲领
第4章 公共组织再造的原则
4.1 本章概述
4.2 设计原则的起源
4.3 围绕结果而不是职能进行组织
4.4 几个过程并举代替顺序操作
4.5 把后阶段的信息反馈到前阶段
4.6 在源头一次捕捉信息
4.7 尽可能地为顾客和供应商提供单独接触的机会
4.8 确保“主要序列”的持续流动
4.9 不要为田间小径铺路：首先再造，然后自动化
第5章 为公共部门再造创造条件
5.1 本章概述
5.2 关于革新者
5.3 再造的必备条件
5.4 再造过程中的角色
第6章 公共组织再造的步骤
6.1 本章概述
6.2 再造设计的步骤
6.3 描述现存的过程
6.4 从最后着手，逆方向进行改革
6.5 设定一个扩展性目标
6.6 从一张白纸开始
6.7 案例：取得商业许可证的过程
第7章 清除公共部门的障碍
7.1 本章概述
7.2 在政府中你如何从一张白纸开始
7.3 哪一个过程应当第一个被再造
第8章 整合不同的体制，提供无缝隙的服务
8.1 本章概述
8.2 一个缺乏整合的案例
8.3 整合的难题
8.4 7—S构架：增强整合的一种分析工具
8.5 美国林业局第9区：改变角色，横向领导，整合管理
8.6 湖地地区医疗中心：按照病人的要求整合
8.7 案例分析和7—S构架
8.8 整合感
第3部分 齐心协力进行政府部门再造
第9章 从两个政府机构再造中获得的经验教训
9.1 本章概述
9.2 康涅狄格州劳工部的转变
9.3 国防后勤局采购过程的再造
9.4 在这些案例中运用的再造原则
第10章 启动政府部门再造
10.1 本章概述
10.2 行不通的是：导航、自上而下、游说兜售
10.3 可行的办法：有意义的混乱、控制、参与和阶段性实施
10.4 怎样面对抵制
10.5 对那些仍然看不清形势的人怎么办
第11章 结论：没有壁垒的工作
11.1 最好的时候，最坏的时候：两种政府管理的故事
11.2 “随时随地”的无缝隙政府：结构要求和可喜的迹象
11.3 新的机制
11.4 无缝隙基础结构
11.5 责任的弹性
11.6 俄勒冈标杆：用结果管理
11.7 模式之外：新的思维方式
读书笔记处：
/精彩摘录与感悟/
美国政府中静悄悄的革命
我所谓的“无缝隙组织”是指可以用流动的、灵活的、完整的、透明的、连贯的词来形容的组织。
无缝隙组织的一切都是“整体的、全面的”，他是一个完整统一的整体，无论是对职员还是最终用户而言，它传递的都是持续一直的信息。
任何一个曾经在政府机构辛勤工作的人都明白为什么老板会担忧没有人能看到全局，这是因为客观上没有人能够展示全局。
并不是因为人们不愿意合作，而是这种合作往往会导致他们受到那些热衷于扩张地盘的官员的惩罚。
他们首要关注的是外部顾客的需求，而不是内部官僚的需求。
许多政府机构正在清除内部障碍，从而组建真正的团队——能够在任何时间、任何地方组织起来并且一旦完成任务就立刻解散的团队。
由于高度组织化、官僚化的机构在机构间构筑了无形的“墙壁”，这些“墙”对组织内部的信息进行封锁，而对其他部门的信息则实行绞杀。对组织内部的成员来说，只要达到本部门的直接目标就可以获得回报，他们自然就没有考虑全局的动力和动机。
几十年来，政府订约的游戏仅仅是一种游戏而已——并且是一种昂贵的游戏。这个游戏包括：政府事无巨细地微观管理；承包商对政府面面俱到地过度关心心怀不满，并且千方百计地寻找漏洞；以及一种正在进行的“我抓到你了”的游戏，它频繁地导致腐败、过度超支和法庭诉讼。
因为官僚机构本质上就是办事拖沓、反应迟缓。官僚机构并不是基于速度这一目的建立的，他们最初建立的目的是为了实施控制。
在人们的印象中，传统的社会服务部门强调控制和形式，他们是行动迟缓的官僚机构。
对于绝大多数美国人来说，大规模生产体系的运转是如此顺畅，以至于它最终成为自身改进和完善的牺牲品。
顾客导向社会同时也反映出经济全球化的趋势。
正是因为顾客的这些需求与大规模生产的力量和官僚科层制的作用不一致，政府机构才会发生这场静悄悄的变革。
顾客可以拥有效率庞大的生产规模和低成本的好处——但这是以便利、用户化、种类和及时为代价的。
有别于传统的智慧，政府机构开始形成特定的结构，促使政府机构和它们的顾客之间协同努力地解决问题或是改进服务，也使得这些同盟成为可操作的标准步骤。
新的工作方式：再造与无缝隙
无缝隙组织的形式和界限是流动和变化的，具有渗透性，有时又是无形的。
无缝隙互动是指那些能够成功地适应新环境组织的标志。
无缝隙组织并不主要是有远见的领导者、私人化的服务、发展速度令人难以置信的硬件和软件系统，或者是全面质量管理的产物。不，所有这一切都不过是学习一种以整体的、全盘的、联合的方式来组织工作。
作为他们自身成功的牺牲品，他们将官僚科层制和大规模生产的原则运用到了如此无以复加的程度，以至于他们压根无法对顾客社会的需求做出反应。
无缝隙政府机构正在将支离破碎的部分重新整合，并且学习以一种整体全盘的方式进行组织。
无缝隙机构正在努力消除过去的大规模生产痕迹，并围绕一些简单、精简而高效的模式进行重新设计。
他重新引进了一种整体的工作方式以及与顾客的直接的、人性化的联系。
这种官僚机构以各种各样的划分为特征：劳动的划分、专家的划分、管理层次的划分、生产者和顾客的划分，等等。
由于大多数美国的劳动者都知道他们将频繁地见到自己的顾客，因而他们都感觉到一种责任感，由此生产者和顾客之间的信任关系得到了发展。这种信任并不是来自于某一些罗曼蒂克的理想，而是源于彼此之间的相互依赖和长期关系。
这些通才对顾客的需求高度负责，并且能够依据不同顾客的偏好和品位来提供商品或服务。
公共部门的改革在中国一直没有停止过，行政管理学界也大量地引进西方行政管理改革的最新成果，以便能引导中国政府改革。如近年来的治理与善治、服务型政府建设等。不过，整体看来，收效甚微。
为公共部门再造创造条件
科层制包括了由监督者和管理人员组成的若干层级。
泰勒会告诉他，他的工作“并不是思考”，我们付钱请了其他人专门来这里从事思考工作。
工会优先考虑的这些重点和管理阶层对工会的态度仅仅造就了一支更加僵硬的劳动大军，这支劳动大军注重公平而不是组织结构上的成功和改进。
对“官僚机构”的敌意是一连好几代美国政治生活中的一个持久特征。
政府机构合理化的努力以及对腐败欺诈行为加强控制的需求共同孕育了高层管理者和参谋专家占据很大比重的官僚机构。
它对职业文官的概念有着本能的怀疑，但它的确又需要这样一个政府来处理特定的事务。
在相当大的程度上，政府机构可以说是其行政首长的创造物——他的品质、他的命令以及他的个人情趣的创造物。
联邦政府的管理层级体制的创建也是为了处理和解决另一个不同的难题：文职人员利用公共权力来谋取私利。
由于绝大多数美国的劳动者都知道他们将频繁地见到自己的顾客，因而他们都感觉到一种责任感，由此，生产者和顾客之间的信任关系得到了发展，这种信任并不是来自于某些罗曼蒂克的理想，而是源于彼此之间的相互依赖和长期关系。
在一个将原始粗糙的信息作为管理工具的年代，要确切地找出危险的、潜在的地点是非常困难的。
科层制包括了由监督者和管理人员组成的若干层级。
泰勒会告诉他，他的工作“并不是思考，我们付钱请其他人专门来这里从事思考的工作”。工会优先考虑的这些重点和管理阶层对工会的态度仅仅只是造就了一支更为僵硬的劳动大军，这支劳动大军注重公平而不是组织结构上的成功和改进。
我们的宪法制定者担忧的问题是权力的滥用而不是行政效率，国会遵循的也是同样的逻辑。
强制性的义务教育意味着规模教育，而规模教育需要一种全新的组织形式。
当其他国家正在对它们年轻一代的教育和发展进行大规模投资时，我们则在大规模地生产温驯顺从，然而绝大部分却是技术低下的劳动力。
在警察部门的官僚主义化和医疗卫生机构的官僚主义化之间，存在着一个显著的区别，那就是腐败的不同。
人事制度倡导的拥有更多的编制就意味着拥有更大的势力范围。
无缝隙组织中的工作人员负责整件工作，直接与最终用户接触。
层级制的大规模生产模式要求工作分工细致。
在很多官僚机构、政府部门和公司组织里，一个人的预算大小和直接管辖的人员的多少往往被用来衡量他的责任的大小（和实际工资）。这种方式除了堂皇的办公大楼外一无所长，仅仅制造了部门之间更多的障碍和争斗，让员工不知道自己那样做到底为什么：他们的目的应该是完成任务，满足最终用户的要求。
产出似乎就是结果，但实际上并非如此。产出测评的是组织的活动，而不是结果。
测评结果的制度应该着眼于减少桥上事故的发生率，而不是高速公路上汽车的行驶速度。他们应该汇报生病儿童的人数，而不是注射流感疫苗儿童的人数。他们应该反映街道的安全程度，而不是被逮捕的人数。这样的测评体系在政府部门很难展开，因为许多政府部门的公共服务太不容易量化。
机构的主体框架强调集权，所有的信息都要经过它。
无缝隙组织当中的信息技术不是用来控制的，它的目的是提供更多的便利。
在官僚机构模式当中，信息以让人昏昏沉沉的缓慢速度在上下层级之间传播。
在无缝隙组织里，这些“柏林墙”正在倒塌。
科层制本身的目的不是速度——它是为了稳定、明晰、效率和数量。
像所有批量生产的工作场所一样，门诊部是为了满足生产者（尤其是医生们）的需求，而不是顾客。
无缝隙组织对时间非常敏感，这也是它们得到发展的原因之一——就是为了很快对混乱的外部环境做出反应。
无缝隙组织的重要特征就是几乎没有分界线。
工作小组在尽可能少的管理下计划、实施和评估他们自己的工作（往往也彼此评价各自的贡献），这是无缝隙组织的一个显著特点。
这样，他们没有领导者；领导当然是有的，只是在演出的时候没有人站在大家面前。
无缝隙组织提供了我们今天所需要的选择、多样性和顾客参与，同时还保留了规模生产的许多优点。
公共组织再造的步骤
组织当中有两种过程：核心过程和支持过程。核心过程满足组织外部顾客的重要需求；支持过程则满足内部顾客的重要需求——员工和越来越多的供应商的需求。
精益生产归根到底促成了工作程序的简便化。
围绕结果（顾客、产品、过程）而不是职能进行组织。
不必为田间小径铺路，首先再造，然后自动化。
当技术很简单，而顾客愿意接受生产厂商为他们提供任何东西时，劳动分工、专业化、自由化、自由交换和工作细分才有意义。
具有讽刺意味的是，这种旧体制不再生产曾经是最重要的资产，即用最低的成本生产大量产品。
管理者成功的唯一途径是“未雨绸缪”。
学院和大学，它们被分割为各个学术院系和学科，组织的目的是为了专业上的便利，而不是为了学生的学习。
围绕结果进行组织有三种方法：通过顾客、通过产品和通过生产过程。
当不存在确定的需要专门服务的客户，也没有有形的商品或产品，那么围绕结果进行组织就意味着根据过程本身进行运作。
为了使一项议案成为法律，民选官员们不得不相互妥协。
当工作人员愿意前进的时候，他们阐明预期的（可能是有限的）结果。精心设计能够成功实现这些预期结果的方案，官方常常乐意分享这份荣誉。
围绕结果进行组织：假设上的转变
原有假定：执行同样职能的人应该共事。我们无法控制自己工作的结果，所以除了我们直接经手的工作，我们无法对结果负责。
新假定：处于同一工作进程中的人应该共事。当我们不是围绕结果进行组织的时候，我们无法控制自己工作的结果；如果我们确实围绕结果进行组织，将会发现我们比想象中更能控制结果。
如果你只是分别做菜，就不可能在预订的时间点把所有的菜都准备齐全。
每个人都和其他人联系在一起，决定哪些信息应该传递，哪些信息应该被拦截的中层管理者，他们作为“信息警察”也就失去了存在的意义。
现在许多机构使它们的设计人员直接同客户接触，而不是通过层层管理过滤客户的反馈意见。
几个过程同时进行代替顺序操作：假设上的转变
原来的假定：为了保证质量和确定责任，工作必须按部就班。
新假定：一个顾客社会不会等待顺序进行的方案和服务。
将后阶段信息反馈到前阶段的假定转变
原来的假定：信息会随着时间的改变而变化，是按顺序产生的，只能在顺序的相关点上得到（或“只有我们到达那里，才会得到信息”）。
新假定：信息可以在任何时间、任何地点得到，预先得到信息的才最有价值。
多次获取同样的信息是浪费客户和工作人员双方的时间。
信息每传递给另外一个人，就多一份出错的危险。
在源头一次获取信息：假设的转变
原来的假定：必须经常获取信息，以保证控制和准确性。
新假定：信息必须一次获取，使过程更有效率并保证准确。
顾客在同政府和大的商业公司打交道的时候，得到的常常是推脱之词，并认为这是约定俗成的。
官僚机构对用户并不友好，因为它们只满足自己的需要，而不是满足用户的需要。
在一个以生产者为导向的世界，顾客只能被动接受为他提供的一切。
获得一种服务时，我们接触的人越多，就越不满意。
提供单独的接触：假设的转变
原来的假定：组织应该围绕明确的职能来组织，为各个部门提供便利。
新假定：组织应该围绕各个过程来组织。顾客和销售方应与代表整个过程的代理人进行接触，为顾客提供便利。
先进的组织用不同的方法处理不同的要求。
确保主要序列的持续流动：假设的转变
原来的假定：为了保证质量，放慢进程。所有的申请必须经过同样的程序（“一刀切”）。
新假定：不必牺牲质量就可以实现客户的主要需求，即速度和便利（不同情况要区别对待）。
在美国等国家，之所以以商业流程再造政府组织成为可能并且富有成效，其基本的原因在于基本政治体制比较完善。例如，强调政府机构与供应商之间的同盟关系，在中国现有的条件下就容易造成官商勾结。目前许多的地方也进行了相应的实验，如让一些原有的政府机构变成事业单位，政府出钱购买事业单位的服务，进行服务外包等。初衷都是好的，可结果“换汤不换药”。记住：规章制度的制定是为了防止问题的出现和职权的滥用，不能立即把它们都废除掉。
如果现在的工作设计是一种笨拙的方法，将笨拙自动化是没有成果的。
再造要求抛弃，也要求学习。
组织必须进行重新排列，以便支持新的目标。
决定再造的条件是否得到满足主要取决于高层领导者在评估阶段的活动。
绝大多数组织变革都是受到痛苦的驱动。
通常只有在组织面临极大的威胁或者遭受重大损失的情况下，组织内部的成员才会在刺激和推动下放弃他们所熟悉的一切，进入未知领域。
由于再造在最初充满了危险性、分裂性和潜在的昂贵性，因而对于组织来说，经历真正的痛苦和压力便是非常重要的。
组织领导者的工作是清晰地阐明组织面临的痛苦或威胁。
有必要在这里提出一个警告：组织所面临的威胁或痛苦必须是真实的，它必须是被组织成员所察觉到的；它不是虚幻编造的。
如果缺乏应对威胁或痛苦的某些途径、模式或理论，组织成员难免犹豫观望或不知所措。一旦由某个享有威信的人物坦率真诚地阐述组织存在的问题及其消极的影响、潜在的解决办法，组织成员在绝大多数情况下会对组织变革给予良好的支持反应。
过程再造之所以和其他革新有所区别，就在于它不仅需要来自高层的支持——还需要高层领导积极持续的参与。
过程再造要求我们从一张“干净的白纸”起步。
再造所带来的分裂性以及可以感知到的威胁是巨大的。并且某些人可能会因为他们的“地盘”——正如他们所定义的——面临消失的威胁而感受到更大的压力。
如果缺乏来自于高层管理者的强有力的领导，伴随着如此激烈的变革所出现的心理和政治动荡足以破坏变革本身。
拥有影响力和威望的高层领导必须自始至终地领导再造过程，因为那些担心丧失既得利益的人必会玩弄阳奉阴违的把戏，他们会在一时的忍让和退缩之后伺机反扑，而只有拥有实权的领导者才能抵制这种反扑。
实际的创造性工作可能是由正在进行再造过程工作的某些职员来完成的。
团队和委员会之间存在区别，委员会通常包括来自于不同组织单位的代表。
而团队则全然不同，团队成员只有一个目标：完成既定的任务。
组织再造需要筹划指导团队，而不是筹划指导委员会。
你需要一个打破旧习的人！你需要一个偶像破坏者，他不愿意接受现状，并迫使人们挑战他们的假设。
过程所有者和现存的过程有着某些关联，理解它的产生，并对一种全新的产生方式持开放态度。
项目发起人担负的主要职业是推销新的过程，而过程所有者担负的主要职责是确保新的过程顺利运转。
当风险较高时，从最后（客户的需求和期望）着手，逆方向进行改革，通常是最自然的选择。
许多组织都不是按照从最后着手这一工作方式来构建的，他们的构建方式是从一个狭隘的、支离破碎的工作开始着手。
当一个专业人员听到顾客或客户谈论他们想要什么时，专业人员应当继续提问，以了解这个人的最基本的需求是什么。
人们不会对不存在的事务有需求。
从最后开始需要约束，要考虑顾客和最终的用户的需求和期望。
描述现存的过程有助于“解冻”一个小组，为改革提供动力。
扩展性目标的用途在于它提出了挑战，即与再造的第一个先决条件非常类似——眼下的或者能预计到的痛苦。
只要机构没有发现特别大的问题，大规模的官僚机构创造出的这些分割部门和职能的壁垒，以及这种四分五裂的结构还是可以保留下来的。
设定一个武断的、不合理的扩展性目标对组织危害极大。
在许多机构中，标杆激励着人们去变革，它给人们带来了痛苦，也为再造带来了挑战。
我们一直都在大脑里自行地做着比较，而且我们通常不会在乎一个组织是公有还是私有。
当顾客和最终用户对某一产品或服务显然不满时，这个机构就获得了一个从竞争中学习别的组织的绝好时机。
然而，事实是别人比你做得快、做得好，并不意味着这种速度是再造过程中你最需要的东西。
那些以最强大的竞争对手为标准来制定他们的标杆，然后试图向它靠拢的机构，会在这个过程中迷失自我。
把一个机构的杰出表现当作延伸目标并不是不切实际的，恰恰相反，它完全是可行的。它的意思是，让我们把我们最上乘的表现当作我们的标准，完成再造过程，这样我们并不需要竭尽全力和承受巨大的政治压力就能够做到最好。
一些官僚按制度办事，而不是依照最终用户的需求和常识办事。
彻底的变革需要把盘子清扫干净，从头来过。
如果负责重组的设计队伍不考虑整体的策略、方向和机构的文化特质，那么结果会是个大杂烩，改革的各项措施之间也无法配合。
每当工作中发现有不圆满之处时，那些政府公务员或与政府打交道的私有承包人就会迫不及待地说：“已经达到了政府部门对工作的要求”，这是我最厌恨的一句陈词滥调。不从头开始，在创新性的思考开始之前就会妥协让步。
简捷是经过再造的机构的重要特征。但是，简捷，不应当和简单或者容易相混淆。
许多政府革新都被迫中断，或受到监督和协调部门的某种程度的限制，这些部门看重的不是改革的积极效应，而是其不良后果，尽管后者的可能性比前者小得多。
通观全书，政府官僚机构在进行“政府再造”，将“改革政府”变为现实、创建面向顾客、服务公众的创新性组织，以满足顾客“无缝隙”的需要。在提升政府的绩效和服务质量的过程中，尤其把顾客导向、竞争导向、结果导向作为创建“无缝隙政府”这一改革的重要内容。
清除公共部门的障碍
不受限制的思考是从一张白纸开始的关键所在。
政府部门规章过多这一事实可能是公共部门有效再造的最大障碍。
不幸的是，当政府在某个方面出错时，更容易引起公正的兴趣。
争取位高权重的人对改革的支持。
在有一批坚定的改革支持者之前，再造的工作人员必须了解这些规章是如何制定的。
政府官僚机构中制度的设立主要是为了防止犯错误、欺诈行为和职权滥用。
高科技和雇员的责任心都可以替代官僚结构的控制。
再造最重要的一个方面就是挑战人们根深蒂固的观念。
设计团队的成员将会发现如果他们在一系列的限制下再造，他们几乎不可能改变这些观念。
受各种束缚的公共部门从头开始，并不像私有部门那样容易。然而，许多公务员发现他们创造力的最大束缚在于他们的心中和行动上。从头开始，然后再反思那些规章，这种反思一定要在再造之后进行。
由于机构有各种各样的需求相冲突的顾客，从依照顾客的需求和期望开始，看来是一项令人畏缩的任务。
在政府部门里，“满足客户的需求”和“顾客永远是正确的”这些简单化的观念于事无补。当公务员抱怨“满足顾客的需求”这个做法不符合他们的现实，我总是非常同情他们。顾客是那些给诸如议会、州立法机构、国会和各种国会委员会这些机构，以及为一些项目提供资金的个人或者小组；他们也是那些直接获得服务的个人。他们的需求和他们获得的服务直接相关：效率、财政上的诚实可信、避免令人难堪的错误、对立法意图做出反应。消费者是项目和服务的最终使用者（在质量管理中常被人们称作是“顾客”），消费者大多寻求优质、及时、客户友好以及方便。支持者是那些对机构的使命很感兴趣的人，他们享受机构的服务；他们的需求与政策和政治事务相关，这些政策和政治事务影响着支持者的利益。
重新构建顾客的需求的一个方式是“发展一个尊重嫌犯权利的过程”。
罪犯永远不会“让他们的顾客——警察”高兴，但是有可能确保他们的需求得到满足。
再造过程优先权的决定有三个标准：（1）对顾客和消费者、支持者的影响；（2）对机构总体表现的影响；（3）可行性。
再造是一个组织自上而下的过程。建立对再造的信任，不要过多地依赖于一定能够成功的赢家（可行性），而要更依赖于选择顾客、支持者和机构有可能有物质收益的过程。
竞争地位不是每一个公务员都爱用的短语，但是公共机构也是要竞争的。
再造应当从顾客特别感兴趣的一些过程着手。
他们甚至有一个他们自己的“追悼仪式”，反思旧的工作方式，并正式将它抛弃。
员工指责管理人员控制太死，而管理人员则认为员工抱怨太多。员工和管理人员互不信任……于是咨询员又被请回来，讲解压力管理。
整合不同的体制，提供“无缝隙”的服务
整合是指一个机构内部文化的融合和连续程度。
若是一个宣扬坦白、诚实的领导批评第一个带来坏消息的人，就不是在创造整合。
当管理者开完研讨会回来后，号召员工向最新的管理潮流、管理时尚靠拢时，雇员们相互之间会心领神会地眨着眼。这些员工们这种场合见得多了，知道它的来来去去，早就习以为常了。他们假定老板很快就会“恢复正常”，好像这是什么病似的。
一旦一个机构成功地进行了再造过程，下一个关键的步骤是相应地整合这个机构余下的部分。如果其余部分不变，一个成功的再造努力的成效会很快消失。
政府机构的结构不是影响其员工行为的最主要的因素。
重新分配角色和划分结构不会自动地提高效率，这个体制需要得到其他影响员工表现的制度和信号的支持。
奥尼尔认为在这个团队自我管理和扁平化组织的时代，一切有关管理幅度的传统看法都过时了。
员工自发地做而非被要求去做，能更好地实现一些变化。
聪明的、富于竞争力的人更愿意主动去做而不是被要求去做。
许多机构都谈到了集体决策，但只有极少的高层领导能真正做到以一种有意义的方式分享权力。
当谈到协作化和一体化的各种努力，钱是一个很重要的因素。领导们可以无动于衷地谈到整个机构在行为和思想上的一致性，但是当钱分配给个人和团队时，只会加剧领导层的不和。
他们把他们自己的角色定义为给别的员工提供领导、远见、策略和总体指引（这意味着指导、促成，而非控制）。
策略团队不是那种悠闲自在、一季度才见一面、忙于构想大的蓝图、写冗长的文件的小组。
信息管理的目标是及时地以适当的方式给需要信息的人提供有价值的信息。
那些搜集、管理信息的人只是这些信息的管理者，而不是占有者。
减少协调环节，提供无缝隙过程。
授权一词颇为流行，但人们常常错误地理解它。和我共事的从业人员认为这个词的意思是：“让我做一切我愿意做的事。”
在湖地医疗中心，人们理解了授权的真正含义，它意味着更多的职权和更强的控制力，以及对结果的更多的责任。
在再造的机构中，员工的构成形成了一个新的难题。甚至于领导层声明不会有人丢掉饭碗时，许多的员工仍感觉到危机重重，一些人会离职另觅出路。
当一个机构有了整合感，它就能至少以两种方式聚合并释放出员工的能量和才能：首先它会鼓励低级别的雇员采取主动性，而不担心被报复；其次，它减少了争权夺利。
问题在于只有那些领导才有改革的动力。
组织总是力图维持现状，直到局面无法控制，迫使他们进行变革。
只有首先把结构简化并更有效率，才能实现由以统治、控制为核心向以顾客为中心的转变。
他们的重点是通过再造一线雇员的工作，加强对他们的支持，授权给他们，以满足顾客的所有要求。
职位再造观念上的一个大飞跃：从专家转变为多技能的通才。
许多员工都反对按技能记酬这一做法，他们将它看作是管理人员赶走他们不中意的人的隐蔽做法。
然而在政界，人们按照官员离任时的成就来看待他的政绩。
大多数改革都是为痛苦所驱使的，单位成本的居高不下，让这些管理者痛苦，激励着他们去改革。
他们知道除非他们向人们证明他们是认真的，且有足够的政治影响力去做这件事，否则人们会一直观望下去。
革新者的个性特征中最为显著的一个就是执着。
由于再造过程会导致重大变化，对一些人而言，它的威胁是很大的。这样一来，重担就落在了领导层的肩上，他们得和官僚作风作战，以证明他们的决心。
在政府中工作的许多人对新的管理趋势的反应是“一方面，另一方面”的思维模式。
启动政府部门再造
再造，顾名思义，就是挑战人们先入为主的假定。
作为顾问，我在没有受到任何抵触和敌视的时候最为担心。我知道这些情绪肯定存在，如果他们没有尽早提出来，早晚还会回来狠狠咬我一口。
问题不是为什么现在还有人反对再造。首先要面对的问题是，你做的事情是不是引起更多的不必要的抵制。
导航者的成功会反衬出其他人的失败（“或许我们早该这样做了”），尤其是那些刚开始反对尝试新办法的工作人员更是如此。
许多人会幸灾乐祸地等着看导航者的失败，不愿意从中学习。
再造不是实验，不能用尝试性的态度开始。
再造并不是由中间管理层或者最高级别的领导人或者任何其他同级小组实现的。
自上而下的工作方法与基本的再造原则不一致。
可行的办法：有意义的混乱、控制、参与和阶段性实施。
首先，要记住你的最大资本就是你的信誉，所以不要居高临下地进行再造。
公务人员个人的信誉实际上就是政府的信誉，单个个体是政府的窗口。公众或者是顾客对政府的信任，是在细节中建立起来的，也是在个体的努力中建立起来的，而且需要日积月累。大多数公务人员的努力所建立起来的信誉，可能会毁于一个公务人员的行为和言语，因此，作为资本的信誉，是脆弱的。
有意义的混乱的研究结果表明，变化和投入不是线性的过程。
因此，在政府里他们是戴着安全帽的，他们是被派来兴利除弊的德高望重的人。
直线部门成立的目的是完成机构的任务，任务贯彻实施良好就会得到回报。相反，中心部门工作绩效好的表现是主抓别人犯的错误。
我坚信质量管理运动的一条中心原则：大部分错误都是管理和制度问题造成的，而不是一线职员的错。
当领导者明确地表示，王国建立者和精于控制的人再不能够阻止整个机构向前发展，就给那些支持转型的人们发出有力甚至鼓舞人心的信号。这个信号就是：变革是真的。
管理者想要获得长远的成功，支持“无缝隙组织”的基础结构一定要取代支持条块分割的官僚政府机构的壁垒。
为了某个特定的项目，暂时拆除部门之间与顾客和选民之间的壁垒是一回事，把这些壁垒永久消除又是另一回事。
合作伙伴关系通过挑战以往的政府合同必定是对抗性过程的假定，从而消除了机构与合同方之间的障碍。
组件是一个新名词，指能够使组织以无缝隙形式运作的复杂软件。
活动基础上的成本计算反映出机构活动和过程的真正成本。
既然公民是顾客，那公民就应该有选择的自由，这至少在美国是比较现实的，因为公民有“用脚投票”的自由。美国的地方政府是多种多样的，没有统一的地方政府结构形式。你在这个地方生活得不如意，你可能自由迁居，找到你喜欢的社区。因此，美国的地方政府之间的竞争是存在的，政府的存在与持续基础就是税收，没有居民，就不可能有丰富的税收。
结论：没有壁垒的工作
无缝隙政府服务的两个要求——新机制取代旧的职能壁垒和创建基础机构来支持这些机制。
民选官员必须停止对工作人员事无巨细的管理。
我们听到令人不可容忍的政府机构失灵时，一般公众都倾向于指责只考虑保住自己职位的懒惰的官僚们。
开国元勋们没能设计一种建立在效率和效果基础上的制度。那不是他们考虑的问题——他们考虑的是怎样对付暴政。
责任弹性——这就是政治上的交易。
任何机构成员都可以在这些条件和手段一切就绪之前开始反省和挑战自己的观念。
无缝隙服务再造要求新的思维方式。
在公共机构兢兢业业地努力工作的人往往是为了保持不要失败。
我们的制度不原谅失误、不激励创新。
你越少尝试变革，遭到惩罚或感到失望的可能性就越少。
简单的事实是，不失败就很难成功。
再造就是承诺，就是挑战。这本书向我们叙述了大部分进入公共服务部门的公务员都迫切希望接受挑战，他们相信公共服务对他们是一个巨大的召唤。几年当中他们在官僚的重重壁垒和无法跨越的路障面前不断碰壁，才失望地发现承诺和挑战消失了。再造请我们重新找回当初的抱负和对工作与服务的价值观念。如果我们让自己用新的思维方式来考虑自己的工作，这些抱负和价值都会得到实现——以无缝隙的方式。
/简要评价/
无缝隙政府是我们正在经历着的这场静悄悄的公共管理革命的主要原因和特征，同时也是由生产者社会向顾客社会转变的一种反应。本书用来自各级政府的实例展示了如何把再造原理应用到各级政府的管理之中，详述了再造的步骤，说明了政府再造过程中怎样评估、设计，怎样克服阻力，怎样实施根本性的变革，揭示了无缝隙政府不是全盘推翻现有的行政运作程序，不是以部门、职能为导向或以数量、规模为导向，而是以顾客为导向，以结果为导向，以竞争为导向。
新公共管理强调公共行政应重视“绩效”“产出”“结果”“私有化”等，倡导在提供公共服务上，宁要小规模组织而不要大规模机构；宁要提供公共服务的多元结构，也不要单一的无所不包的供给；宁可向使用者收费，也不把普通税金作为资助不具有公共利益的公共事业；宁要私人企业或独立企业也不要官僚体制。然而，管理主义倡导的企业化、部门化管理也造成了碎片化、“鸽笼”式的割裂行政问题。为了解决这个问题，在新公共管理潮流兴起的中后期，美国弗吉尼亚大学政府管理学院拉塞尔·林登教授在通用公司总裁杰克·韦尔奇提出的“无界限组织”理论基础上提出了“无缝隙政府”理论。这是新公共管理理论丛林中的一种新的学术论点，它试图解决之前管理主义所导致的各种孤立、割裂、碎片化的管理问题。该理论自萌生起就被广为传播，也被众多公共管理实践者用来改进政府管理，取得了较大的成就。
在林登看来，“无缝隙政府”必须满足无缝隙管理哲学下的“1+1”标准。无缝隙政府依然属于以管理主义哲学来完善管理主义弊病的理论探索。与新公共管理稍有区别的是，它所倡导的管理主义特别强调将结果导向、顾客导向、技术导向（管理技术、信息技术）、竞争导向、最佳组织形式等几个方面融为一体，而非割裂强调某个方面。就是说，在追求为顾客（公民）提供特色化、个性化的服务中，要注重采用合理的组织形式（包括采取行动的团队形式和采取行动的组织流程），要引入企业管理中注重时限、注重效率和效果的竞争理念，采用管理技术、信息技术来促进组织形式、组织流程的效率化、时限化运作。这是一个整体的线性过程，由不同阶段共同组成一个完整的流线性、整体性管理。在这种“无缝隙”的管理哲学指导下，判断“无缝隙政府”成就的“1+1”标准即是指管理工具与操作指南标准。
林登开创的无缝隙政府还有个名称叫作“公共部门再造指南”，他通过医院、美国林业局第九区、湖地地区医疗中心、俄勒冈标杆管理、康涅狄格州劳工部等案例的阐述，展示了如何将这些管理工具用之于实践的指南。操作手册本质上是对管理工具标准的细化与流程化。无缝隙政府再造的操作手册实际上包含两类，即完全无缝隙型政府再造手册和部分无缝隙型政府再造手册。前者的实施需要将上述管理工具按照流程次序实施一遍，形成完整的闭环回路，即：工作战略分析——工作测量指标——组织形式再造——组织流程再造——时间敏感性管理——跨功能团队角色识别——个性化产品与服务品质评估；后者的实施只需要包含组织形式再造和组织流程再造这两个关键工具的落实即可，它可能只涉及这两个工具的使用，也可能还涉及其他工具的使用，但无论如何都必须包含这两个工具，特别是流程再造工具的使用。