〔美〕麦克尔·巴泽雷：《突破官僚制：政府管理的新愿景》
/作者简介/
麦克尔·巴泽雷是美国哈佛大学约翰·F.肯尼迪政府学院教授，国际著名的研究政府治理、政府改革问题的专家、美国行政学者，《政治市场经济》一书的作者。
1980年，巴泽雷获得斯坦福大学的文学学士学位。1982年，他获得耶鲁大学组织与管理学院公共与私人管理学硕士学位。1985年，获得耶鲁大学政治学博士学位。
1995年，作为跨学科管理研究院（IIM）和政府学系联合聘任的人选，巴泽雷进入伦敦经济与政治学院（LSE），现任公共管理学教授。此前，巴泽雷曾担任哈佛大学肯尼迪政府学院的公共政策学副教授。他的研究领域主要集中于公共管理改革、战略开发管理以及政府组织创新等方面。2004年，巴泽雷出版了《为未来做准备：美国空军战略规划》，并因此获得了美国公共行政研究院的“刘易斯·布朗洛图书奖”。
巴泽雷著述十分丰富，他最著名的著作有：《突破官僚制：政府管理的新愿景》（1992）和《新公共管理：改进研究和政策对话》（2001）。此外，他还著有：《政治化的市场经济》（1980）、《更新公共管理：综合比较研究》（1994）等。
/原著目录/
第1部分 设置议事日程
第1章 在官僚制范式之外
1.1 官僚范式的延续
1.2 对官僚范式的挑战
1.3 另一种理论的形成
1.4 聚焦人事部门
第2章 战略革新的必要性
2.1 行政/业务部门之间的日常问题
2.2 一再出现的麻烦是问题还是现实
2.3 现实，而不是问题
2.4 问题，而不是现实
第2部分 突破是可能的
第3章 创造策略
3.1 确定基调：STEP计划
3.2 导入市场原动力
3.3 使人事管理焕发生机
3.4 采购开始发生变化
3.5 重新组织信息管理
3.6 提出企业—管理策略
第4章 重塑文化，取得成效
4.1 为职员部服务
4.2 为采购客户服务
4.3 创造领导管理模式
4.4 为信息管理部门服务
4.5 对市场化企业进行管理
第5章 挑战财务范式
5.1 资本预算
5.2 两年一度的预算
第3部分 概括
第6章 更多问题，更少现实
6.1 一种情景假设法
6.2 问题归因于失职
6.3 解决责任问题
第7章 管理以顾客为中心的人事机构
第8章 后官僚制范式：历史的观点
8.1 变化中的范式
8.2 公共管理者所扮演的角色
附录1 行政部策略（1986）
附录2 人事技巧时事通讯
附录3 1992至1993年度财政预算
读书笔记处：
/精彩摘录与感悟/
在官僚制范式之外
改革家们反复强调，为了能够有效地解决社会问题，人们应该像管理商业组织一样管理政府机构。
倾向官僚政治的改革家们高度重视应公正、不偏不倚地行使公共权力。
在20世纪初，高效和非个人管理的准则及其在政府实务中的规则，构成了一个强迫性的信仰体系。这一体系可被称为官僚改革思想。最近在实践中对官僚模式的最大概念性的挑战，就是政府组织应该是以用户为驱动并且应该是服务性的。
官僚制改革运动遗留下了一些根深蒂固的习惯思想，这些习惯思想和它们所构成的思想体系在本书中被称为“官僚范式”。
韦伯认为任何一种合乎需要的统治都有着合理性基础。既然科层制能够稳定地运作，并且呈现出等级制的权力矩阵关系，它必然也是以某种合理性作为其实现前提的。但在政府部门的实践中，官僚制的弊端逐渐显现，因此，改革的呼声不断。
为了探索官僚模式是否为公共管理提供了有益的指导，我们有必要弄清楚它所包含的主要观点：
政府行政部门的职责应有明确的授权。只有按有关规定或接到上级部门明确指示，官员们才能行使他们的权力。
在行使权力时，官员们应始终如一地遵守规定和程序。如违反规定，应受到相应的处罚。
财务部门的主要责任是编制行政预算，防止超支。采购部门的主要责任是较大程度地降低从私有部门采购商品和服务的采购价格、服务价格，并监督采购政策的执行。人事部门的主要责任包括把工作分类，对应聘者测试和职务任命。
只要职能部门对业务部门的行政活动实行单向控制，管理部门就能确保整个政府行政的诚实、高效。
考虑用户的利益和服务的质量有助于公共部门主管关注他们所负责的政府事务的运行情况。
关注客户和服务有助于公共部门主管为某些应注意的问题提供其他的解决方法。
服务管理的两个原则：（一）客户参与服务提供的过程；（二）当客户明白政府希望他们怎么做，并且感觉到政府和服务提供者为满足他们的需要而做出适当的努力后，这种服务过程就会进行得更加顺利。
官僚机构关心自己要什么、自己怎么看，而以用户为驱动的机构关心的是用户的要求和看法。
官僚机构注重各个部分的角色和责任，而以用户为驱动的机构注重组织的整体工作。
尽管马克思和恩格斯对官僚机构所进行的最初的批判是很激进的，但是他们对官僚机构的真正作用的估价绝没有摆脱种种设想，而这些设想也并没有被过去一个半世纪的历史经验所证实。马克思无论在他的早期或晚期的著作中，都把官僚机构局限为国家的行政管理，并且认为生活（指生产和消费）始于权力消失之时。
官僚机构的作用通过它所控制的资源和它完成的工作量来体现，而以用户为驱动的机构的作用通过它为顾客所实现的成果体现。
官僚机构只会控制费用，而以用户为驱动力的机构创造的价值要大于投入的成本。
官僚机构按惯例办事，而以用户为驱动力的机构根据对服务需求的变化改变自己的工作。
官僚机构为权力而竞争，而以用户为驱动力的机构为工作而竞争。
官僚机构坚持依照标准程序办事，而以用户为驱动力的机构做每件事都有明确的目的，同时留给别人选择的余地。
官僚机构公布政策和计划，而以用户为驱动力的机构在制定和修改其工作策略时与客户进行双向交流。
官僚机构把理论与实际分开，而以用户为驱动力的机构授权前台服务人员对如何改进客户服务做出判断。
官僚体制的主要缺点之一就是极大的浪费。权力的行使不受有效监督，权力就不可避免地被滥用。而这种滥用的结果，有时至少从表面看上去并不在于谋取私利，而就是简单地表现为浪费。
工作人员越了解官员们提出的观点就越会坚持这些观点。
一再出现的麻烦是问题还是现实
为了给某情况下一个是问题还是现实的定义，人们必须首先判定它是否以及如何能够得以提高和改善。
在任何时候，如果对某一状况是与否及如何去做存在着不确定的话，就很有必要做出这究竟是问题还是现实的判断。
如果一件事情被判断成为一种现实的话，解决问题的努力很可能会显得十分的软弱甚至是根本不存在。而若是被当作问题来对待的话，就会引起足够的重视，事情的发展也就会很不一样了。
所谓的一再出现的情况就是问题，很多人不买这一论点的账，其原因就是这些认为麻烦的情况即为现实的观点就是建立在对于官僚制的广泛的接受之上的。
任何一个有见识的官僚制人士都会做出——在官僚主义的框架之内——内部统一的说法，来解释那些比较麻烦的情况。不论他们做出这些说辞的动机如何，其结果都是把这些情况，以及所造成的后果，归结为一种现实而不是一个问题。现在的问题就是这些说辞是否具有说服力。
由于官僚主义是最难破坏的社会结构之一，同时由于作为一种技术主义的必要性，对官僚主义决不能采取决裂的态度。试图用扩大公共领域的办法解决现代科层制，表面上似乎在倡导一种民族要求，但其结果必定是大大降低效率、法律秩序和物质发展水平这些现代文明成果。
关于增强说服力的更为困难的论点就是情况的改善是可行的。
在大多数的时候，历史现实远远不比任何一种假设简洁。在现实中，社会政治变化经常是一部分的、吝啬的，并且还常常遗留下一些尚未解决的问题。
不令人满意的是形势，未必是结果。
问题是否得到解决是一个判断问题，要求首先将现状是不是一个问题做一判断。问题解决的一个标准定义，是看事态是否转换为一个看起来更好的状态。
作为一个经验主义的问题，在多元民主条件下解决社会问题在很大程度上受争论的影响。
给予经理和员工更大的决策权有助于加强他们对成本控制的责任感。
自愿结合的伙伴关系有利于人们分享知识、能力和其他资源。
采用最先进的生产力改善技术能产生结果。
提高了的工作评估标准为制定和施行改善服务计划奠定了基础，并为员工了解其个人的表现提供了信息渠道。
不论是否真的存在着竞争对手，都要把对内部服务的管理视为一种创造价值的产业。
在一些具体的事件上，助理长官会要求手下按照假想有别人也提供同样的服务进行竞争的思路来开展工作。
灵活性应该在人事制度上有着核心价值。
客户服务质量对于在政府行政部门中担任高职的人来说，的确是一个很重要的远见和运营理念，因为它树立了政府雇员应当为客户提供高质量服务的观念。
政府服务包括服务和管理，其每一项活动也应该是服务或管理项目之一。为客户服务即是政府机构的活动，并要满足客户对于高质量、低成本的服务要求。政府机构应当对让监督者正当、经济地接受政府或者其竞争对手的服务予以负责，而管理活动的服务对象则是以州长及立法委员们为代表的公民集体。
采用一种全州范围的观点来做出特定的行政决定以及对一些行政管理问题进行一些监督，即是该部门以监督人士为服务对象所应提供的服务。
如果负责管理和服务的部门能够仅仅关注于其中一件事，并从各自的客户那里获取资金的话，部门作为一个整体就能够更好地处理两者之间的事情。
只有在考虑到价格和服务质量的前提下，政府机构才会舍弃私人企业而选择政府机构所提供的服务。
创造策略
关于扩大自由权限的问题，主要是聚焦在利用价值——而不是数量上的限制——来控制所消耗资源的经济和理性上。
让业务部门来选择服务商以及关注政府活动的净收益，可以激励政府员工更好地工作，以力求比提供相同或相近服务的其他服务商做得更好。
当政府比私人机构更有成果、更有效率地满足业务部门的要求时，纳税人就会从中受益。
一个好的解决办法就是对手头上的问题的最实际的反应。而所期待的结果就是得出的参考意见既能令客户满意又符合政策。
我并不总是对自己的决定感到满意，但是我却可以做出决定。
重组的意思就是要和更多的人分享知识、处世哲学、权威以及做出决定的过程，以保证有能力将与服务相关的决定做得更快更好，并且尽可能地保持一致性。
为采购客户服务
质量服务也可以被理解为部分地表明该部门关心客户所需，同时也现实地告诉客户他们所能得到何种程度的服务。如果我们有95%的政府雇员只有在了解了自己被寄予希望如何去做之后才能按照准则行事，会发生什么样的情况呢？为什么？
我们是否可以设计出一种不会对大多数的雇员造成束缚的管理体系，同时也要采取哪些与少数不愿意或者是不能够按照准则行事的人员相处的富有成果的方法呢？
由集体做出的决定对我们每一个人都有好处。
政策的管理也会随着信息管理的改进而得以加强。所取得的成绩不仅仅体现在运作效率的改观上，同时也表现在充分利用信息管理的优势来做出重要的决定上。为了实现这一目标，我们需要把信息看作是政府的一种资源并朝着为提高政府设施、网络和数据的共同方向进行合作。
对于个体来说，其原则是：当人们阐明了他们机构的目标，完成了构思，并使用信息来实现他们的意图时，信息系统便可以扩展他们的能力。对于管理来说，其原则是，和管理诸如人事、预算等重要资源一样，管理信息系统也是一个基本的管理职责，不能够仅仅将其委派给操作人员。
两原则表明，在信息处理技术和数据收集、贮存及使用方面的选择都是一些管理上的决定，业务部门的管理人员应对此负责。
数据原则的基本准则：所有的数据是属于整个州政府的，而不仅仅是为某个收集或是使用它的机构所独有。
对市场化企业进行管理
为了取得成功，政府的市场化企业采取了许多在商业上常用的做法。通常做法如下：
市场调查
竞争力分析
对方案的行政审查
成本分析
重新策划服务传递
产品推销
财政报告
当部门存在的一个主要理由，还是通过限制求职者和雇员的权利来控制机构时，那些长期职员，把建议管理者将部门变成一个服务机构的想法看成是非常幼稚的。
在对新理念的支持者中，对于预算过程的最大的批评就是它把监督部门以及各负责人的关注焦点放在了投入而不是产出上。花在证明更多的开支和人员配备水平上的时间不等同于消耗在改善现有计划成本的使用效率或者是雇员的表现上。
当这些喜欢深思熟虑的人们的背景局限于某个地方时，他们就不太可能认为其他地方的经验是可以借鉴的。在这种情况下，抱有偶然性思想的人们所需要做的就是用当地的经验来证明他们的论点。当然这样做的一种方法就是提醒人们注意一项为大家所熟悉的当地的被改进的政府行为，并把它描述成解决问题的普遍方法。这样，抱有偶然性思想的人们就可以做一项与当地情况非常相似的解决人事部门和一线部门之间问题的假设，然后添加具体的材料使之生动、可信。
抱有偶然性思想的人们都愿意用相似的方法给问题分类。
当一线部门成为其客户时，人事部门需要对监督人员负责。管理层人员对立法监督人员说，使内政服务部门对一线部门更加负责和分析检查循环基金的运行情况，要比在每隔一年的拨款过程中对整体运行情况进行仔细检查有效得多。
用来使服务行为更好地为一线部门负责的措施，也可以帮助一线部门更好地做出管理决定。
挑战财务范式
由循环基金给几乎所有的内政部门拨款有利于节约。
为服务行为提供循环资金并使其为客户服务这一策略，有助于把这些鼓励转变为有利的选择。
一线部门能不断接收到管理层，相信它们应该知道如何在预算和拨款程序的约束下完成它们的任务的信息。它们发布这一信息是为了在心理上增强一线部门主管关于做出利用资源的好的决定的责任感。
IPO（信息政策办公室）从人事到信息管理，可以有力地将一线部门更好地运作所需的压力转化为改进的操作惯例。为了实现它的这一潜力，IPO决定应该由一线部门官员而不是专家来负责信息管理。
旧的采购任务是尽量在对供应商公平的前提下节约纳税人的钱。在经过反复思考后，它的任务被定义为：以最合理的价格，从可靠的供应商那里，在要求的时间内，按照有关法令，以道德和专业的方式，购买最能满足客户质量需求的商品和服务。
新使命的中心思想就是在不断扩大的规定和法律前提的限制下，正确对待并平衡以下因素：产品质量、供应商可靠性、购买的初始价格、维修费用和送货时间。原来的使命是尽量降低购买的初始价格和减少风险。
每个变化都伴随着一些争议，而且大部分争议给一些我们熟悉的概念带来新的含义。
质量管理运动，促进了经济管理时期购买方法的改善。
扩大责任的措施：从监督到解决问题，改变文化，组织文化方面的差异。
更多问题，更少现实
我们有这样一个印象，即使是最乐观的政策分析家和项目管理者，当他们考虑大部分人事职能的问题时，都会对改革产生悲观情绪。
我们还有另外一个印象，这种情绪在国家政策学院是很普遍的，我们推测，国家政策学院和行政管理学院之间的长期隔阂，就是导致这一情绪的原因，也是这种情绪导致的后果。
当每个工作单位而不是中央计划者来承担节约的责任时，生产机制便能创造更多的单位成本净价值。
实行节约的责任不应该仅仅给人事部门，而应该给予政府里的所有工作单位包括一线机构。
如同做出良好的资源决策一样，进行良好的服务决策也需要对不同情况下各种替代方案的实施后果有精细而可靠的判断。
实际上，官僚政治的改革者要人事部门承担以下的责任，接受以下的授权：通过在所有管理方面履行其权威，来解决高度相关的效率低下、玩忽职守和政府腐败问题。特别是不偏不倚地负责管理财政预算、财务、采购和人事体系。
上述普通的责任不仅是源于工业时代人们对“集中带来高效”的深信不疑，而且因为在激进的年代人们相信为了解决一个或一套高度相关的问题，必须指定一个权威机构来承担此项责任。
根据规则、任务、权威、预算来对工作下定义会产生许多负面影响。
当一个组织将注意力集中在用以完成其设想职能的手段时，由于所有的实际目标往往使这些手段成为最终目的，而且当一个组织的目的和手段完全充斥同样的内容时，它的成员会失去对有关改进工作表现的思想进行分析和评价的意愿和能力。
把焦点集中于履行权力和执行任务上会导致单边调节各自为政，从而低估了解决问题的过程中通力合作的重要性。
当身份、地位、愉快这些东西可以直接从对财政和人力资源的控制中获得时，节约使用资源的努力不会得到应有的奖励。
人们对用官僚用语描述的工作所拥有的价值越来越产生了质疑，在这样的社会中，人事机构成员作为公共利益捍卫者的形象与以前相比弱化了，可以预见，士气、精神、责任和表现会不断下降。
把职能机构的工作定义为提供服务有两个主要的原因：首先，结果得富有意义；其次，相互协调变得有价值。
因为使控制活动为一线部门提供服务的目的是帮助这些使用者服从标准或满足管理者的需要，监督者应该被视为客户，而一线部门应该视为服从者。
虽然模糊公共/私人的区别是为了某些确定的目标，但是培训者和被培训者都不能忽视服从活动所固有的确定目标和工作关系。（更一般地说，当他们把典型的生产和服务型企业中私营部门的观念适用于政府工作时，任何方面都必须更具有创造性。）
管理以顾客为中心的人事机构
把一线部门当作客户的主要理由是，政府行为的主要目的应该是服务于单个和集体一线部门，而且一线部门应该有权力按照标准自己解决它们的采购和人事问题。这其中，关键问题是把一线部门作为顾客，看是否能够在人事部门和一线部门之间建立起可以满意解决部门采购和人事问题的工作关系。
客户关系是一种相互调整的工作关系，其中供给者的主要目的是满足用户的需要。
判断供给者履行其提供服务的程度如何的关系最密切的信息和证据，就是使用者对服务质量和价值表述出来的评价。
在集权式的人事部门里，服务和控制这两种相互竞争的职责常常被同一个工作单位所承担，这种组织结构的问题在于，指导控制关系里，人类活动的价值体系会削弱服务关系里人们活动的价值体系。
如果一个组织的文化中包括相互竞争的价值体系，其雇员就会混淆他们工作的性质和目标。由于存在这种激励和行为问题，所以不能让一个组织既服务于一线部门又服务于监督者。
如果双方的关系中涉及为服务而做出的支出，那么客户就更有权力要求供给者满足他们的需要。
控制活动应该由一般基金提供资金，而服务活动应该由向一线部门提供服务的收入提供资金。
一个好的原则，能够帮助管理者理解他或她所生存的、复杂的并经常充满危险的世界……一个“坏”的原则，并非是“错的”，而是不能使人获益的，或是容易把人引入歧途的，它会使人们把注意力从重要的方面转移到不重要的方面。然而，这并非意味着一个好的原则就不能存在例外的情况——只不过是这些例外完全不值得被清楚地表达出来。
官僚制改革的目的在于使政府能更好地为公众利益服务。改革者认为如果政府诚实可靠、有能力，它是愿意为公共利益服务的。诚实可靠意味着政府要清除排他主义、超额雇佣人员和滥用公共基金的现象。有能力意味着政府要促进城市的基础设施建设、提供受教育的机会、改善公民的健康状况等。
官僚制改革时代，当解决弊端、建设基本设施、说明公共基金的使用等有效需求变得意义重大时，按专业标准所做的决策恰好与公民的集体利益和要求相一致，这一假设是相当合理的。
当政府内部的每个专业团体都确信公共利益是按它们的标准来定义的时候，政府就很难做出令公众满意的成绩了。
工业不仅是“高效率政府”一词的修辞来源，改革家们对高效政府的要素——重组、会计系统、专业知识和成本控制——的理解，来源于他们在工业方面的知识。
在任何情况下，对实现目的最重要的是，人们在实践中如何充分地利用这些概念（产品、服务、质量、价值等）来表达和讨论特定机构的工作成绩，以及如何在被评价和提高时所持的适当的特别的论点。
后管理制范式：历史的观点
从官僚制改革家的视角看政府，控制是高效行政的生命源泉。
在与官僚制改革息息相关的一些概念的表述中，字里行间都突出了控制的重要性。对于实现一元化行政部门的目标来说，控制是基本要素。控制可以用来消除行政决策中的负面影响。控制是大型机构能高效运营的基础。控制可以使公民放心，而行政是在行政长官的控制下进行的。
官僚制范式要求监督人员将行政决策的责任和权力集中掌握在人事机构手中。集中做的决策通常没有考虑一线机构所面临形势的复杂性和多变性。
强调执行的人事机构，通常采取视而不见的态度来对待能从根本上改正错误的机会。例如，机构常常不能按照规范行事，因为他们的雇员不知道如何在特定的情况下运用规范。
强调执行在控制行为和控制对象之间毫无必要地建立起一种敌对关系，这种关系对主动遵守规范的努力有消极作用。
在“控制”这个概念使用了半个世纪之后，继续使用它会阻碍有关如何实现公民价值这个创新想法的发展，因为它与陈旧的强调规章制度、中央集权和执行的做法关系密切。
无论后官僚制采用什么术语来表达其思想，它必须符合以下几点：（1）除了规章制度以外还要阐明方法（比如法则），使之与机构必须遵守的规范相适应。（2）认识到分支机构做选择时所面临的环境是复杂的、模棱两可的。（3）强调奖励和良好的工作关系对正确决策所起的作用。
强调职能使组织看上去像一个专用工具，而不是一个成员为实现目标而努力的机构。强调权力，则忽略了其他一些包括信仰和交流的社会分析和控制等方法的力量。强调正式组织结构将会使组织手段和组织目标及策略本末倒置。
从后官僚制的角度来看，机构的主要挑战是引导人们把精力放到思考以及做对社会有益的事情上。为了迎接挑战，公务员需要的不是职能、权力及组织结构，而是更合适的类型。任务、服务、顾客和成果等概念是很有价值的，因为它们能帮助公务员明确地表达他们的目的，并且考虑如何开展工作来达到这些目的。
任务就是要求一个组织为社会做出特殊贡献。服务是组织的产品。顾客是组织内部或外部的个体或集体，雇员应作为顾客关系的一方对他们负责。成果准确描述了组织通过其行为想达到的业务状况。
根据后官僚制的观点，使雇员有责任心的最有效的方法是让他们感觉有责任。
负责是让人感觉自己重要的一种手段。其重要性有两个特征：第一，它可以产生外在影响或作用，并且产生外部影响的原因——影响从此处向外扩散，这样其他人或事才能受到其行为的影响。第二，受到重视，有价值。如果重要性的第一个特征指的是影响从此处向外扩散，第二个特征就是指此影响引起的反应，你的行为、品质或存在方式等方面的反应。
专门研究行为学的心理学家们认为，当雇员们认为预期的工作成果对他人来讲是很重要的，并得到有关成果的反馈信息，以及可以将成果归功于他们自己的努力、创造和决策的时候，他们就会有责任心。基于此论点，后官僚制范式重视的是，公共管理者及其监督人员为达到公务员对预期任务的完成有责任感这一效果而做出的贡献。
按照官僚制范式的观点，预算是制订年度开销计划的过程。作为预算过程的一部分，管理者承担着制定机构需求预算的任务。后官僚制范式拥护者们，就此观念提出了挑战性的问题。他们指出，官僚制范式的预算过程，只能促使公共管理者把他们有限的时间花在调整成本上。根据后官僚制的观点，当务之急则是研究这些要求的内涵，并在理论和实践中加以反思。
工作主要的象征是解决问题而不是遵循官僚制的常规，同样的，也应通过讨论如何改进过程来提高服务的质量和价值，对以目前程序为前提的论据提出质疑。
官僚制改革的观念通常体现为中央集权的人事机构。通过现行的行政制度，这些组织将效率、行政和控制等概念用于实践。它们的文化和惯例造成了许多一线机构必须面对的约束和刺激。同后官僚制的优势相比，它们降低了政府实现公民价值的能力。
官僚制范式赋予公共管理者的责任包括：计划、组织、指导及协调。
后官僚制范式重视关于如何安排公共管理者角色的讨论和研究。
目前的公共管理者理解并欣赏在角色这一观念中的变化，如行使领导权、创建高道德水准的团体、创建组织文化、制订战略计划、无权威指导的管理、开拓、提出问题、确定顾客、向前摸索、起作用的反映、指导、构成刺激、一流产品、灌输质量承诺思想、营造革新氛围、组建团队、重新设计工作、为大众投资、命令协商、深入基层管理。
所有组织面临的关键挑战是，把意图渗透到日常工作中去，同时要防止这种趋势，即假定目前的工作已经创造了尽可能多的价值。
打破官僚制思想指导下的公共管理者，不仅应该把历史知识和后官僚制思想结合起来，作为工具来找出形势不令人满意的问题所在，及发现立足于官僚制范式论据的不足；还要创造性地面对这样的事实，即许多公务员在感情上倾向于官僚制范式。
克服阻碍基于官僚制思想的有效方法是，要提供一个有力的论据，即在特定行为领域中使用的官僚制范式的先决条件。
项目预算、项目评估和政策分析的观念，扩大和改善了官僚制范式，并且为后官僚主义提供了一些发展的依据；但是它们并未对官僚制范式的管理、生产、组织和责任等观念提出挑战。
节约是那些想削减政府支出和税金的人们的标语。
想提高政府效能的人们则强调效率。
官僚制范式将注意力放在职能和非操作目标上，而不是放在创造一个令人满意的事务状态上。
在就政府存在的一些不令人满意的情况进行判断时，每一个人都要对社会学家的论点认真对待，就如同那些看重传统的人必须要认真对待辩护人的论点一样。
/简要评价/
本书采用理论与实践相结合的方法，系统地提出了官僚制的历史发展及其所面临的挑战，结合具体案例，分析突破官僚制的必要性、可能性和紧迫性，从而对政府变革提供了有价值的观察和思考，并提出了政府改革所应采取的步骤、措施。其内容包括如何提高政府工作效率、协调行政责任、激发政府工作人员的创造性以及降低政府运行财务支出等事关官僚制改革的关键问题。本书从全局出发，以新颖、有说服力的观点，告诉我们如何建立新的、科学的、高效的政府体制。
本书所涉及的各种问题是任何一位在政府部门工作的人员最为熟悉的。这些问题都发生在部门之间的公务相互影响的过程之中，例如，直接负责政府部门产出的一线雇员同掌管输入的行政雇员之间。
在实际工作中，高层（人事）部门经常成为政府施行高效管理的障碍，复杂难解、细节加在一起使得高层部门能舒舒服服不受责任机制的监管。高层部门使用一系列策略来挫败公共管理者并且牢牢控制住财务和人事大权。整个行政系统越僵化，存在的障碍就越多。在这样的系统中，随着过程变成目的本身，所有的业绩几乎都变得毫不相干。对明理的管理者来说，要么你最终累得筋疲力尽并无可奈何地默许，要么必须不断地通过纯粹的刺激而自我充电，这些都是工作的一部分。
与上面所引用的内容不同，本书不是一本介绍政府工作方面的入门读物，更确切地说，它更关注一个州政府如何齐心协力克服官僚制和政策的约束。这些会导致行政部门不必要的困难，以致不能得到公民们满意的结果。在明尼苏达州的政府行政部门，早在20世纪80年代初就开始这方面的努力。参谋部门的执行官们最终获得了监督者、各层次管理者和雇员们的支持，也得到了顾客们的承认。他们明确了责任关系，重新设计了运行策略，在内部各部门之间引入选择和竞争，并且设计了管理过程，更注重结果而非投入。在80年代末，这一实验吸引了全国许多政府管理者们和教育家们的目光。
本书认为，虽然官僚制范式可能会带来好的政府管理，但实际上会导致政府责任弱化、误导。它检查了这些反对官僚制范式本质的特殊的组织策略是如何提供可行性解决方案的。为了帮助读者们在他们的实际环境中应用这一方法，本书特别突出了部分论点，如做出突破常规的解决方案，在执行过程中的重要细节，以及测量到的结果。
需要提醒读者注意的是，这本书是作者根据亲身经验所写的学术著作，这当然不是说本书同一般的实践有关。巴泽雷的研究方法是探索性的，他始终都在考虑这一方法在其他情况下如何进展。他详细研究的一个案例，关于明尼苏达州政府——这个很长时间以来十分出色的政府，很少传出丑闻，更少有任何法规出台，他把读者的注意力引向局外。但是巴泽雷主要关心的是有什么方法才能使政府成为或应该成为那样。在他看来，当代的一般活动和其历史根源只是大背景，而并非我们探寻的中心问题。
简单、清晰并且具有说服力，《突破官僚制：政府管理的新愿景》一书包含大量使政府机构更好工作地建议。
——〔美〕亚伦·维尔达斯基（加利福尼亚大学）
有关政府可以改变管理方式的一个宝贵见解。该书不仅提出了问题，而且提供了解决问题的办法。这本书好极了!
——〔美〕P.威克尔（康涅狄格州州长）
《突破官僚制：政府管理的新愿景》一书诊断出了抑制政府工作效率的问题，并且提供了解决这些问题的具有很高实用性的办法。
——〔美〕斯蒂芬·戈德史密斯（印第安纳波利斯市市长）