〔美〕戴维·奥斯本：《再造政府》
/作者简介/
戴维·奥斯本，被誉为“政府再造大师”，是“重新设计政府联盟”的创办者及前任董事长、美国国家公共行政学会的研究员、美国进步政策学院的研究员、美国学校治理委员会州分会教育委员会的成员。
曾任美国副总统阿尔·戈尔的高级顾问，为“国家绩效评估委员会”提供智力指导，并起草了该委员会1993年年度报告。现任美国著名的进步政策研究所研究员，同时兼任美国州长政策顾问委员会成员和内布达拉斯加州研究和发展局顾问委员会委员。他还担任美国许多公共部门的顾问，并被英国、巴西等国领导人聘为顾问。
1992年，奥斯本又与曾经担任过美国加利福尼亚维赛利亚市和俄亥俄州万达利亚市的城市经理、现任盖布勒集团（公营部门管理咨询公司MCR的分部）总裁的特德·盖布勒合作出版了《改革政府——企业精神如何改革着公营部门》一书，该书提出了“重塑政府，以企业家政府取代产生并适应于工业社会的官僚制政府”的主张，在美国乃至世界范围内均产生了较大的影响。凭借该书，他被誉为“政府再造大师”。此外，他还在《治理》《哈泼斯》月刊、《大西洋》月刊、《新共和》周刊、《纽约时报》以及《华盛顿邮报》上发表过许多颇有影响的文章。
/原著目录/
引言 美国的阿普希尔巴特尔
第1部分 寻找杠杆作用
第1章 五项战略：改变政府的DNA
1.1 玛格丽特·撒切尔：显示战略的威力
1.2 战略造成的差异
第2章 游戏层次：命中战略
2.1 组织层面的再造：战术空军司令部
2.2 对体制施加杠杆作用
第3章 勇气校验：运用五项战略的代价
第2部分 五项战略
第4章 核心战略：明确组织目标
4.1 “大革新”的新西兰
4.2 核心战略
4.3 明确目标：准备行动
4.4 明确角色：掌舵与划桨分离
4.5 明确方向：改进目标
4.6 三种途径的整合
4.7 组织层次上的掌舵
4.8 关于核心战略的若干问题
第5章 后果战略：创设绩效后果
5.1 印第安纳波利斯：公共服务的市场
5.2 后果战略
5.3 企业化管理
5.4 有序竞争
5.5 绩效管理
5.6 针对每种职能选择最佳途径
5.7 关于后果战略的若干问题
5.8 将竞争推向更高层次
第6章 顾客战略：将顾客置于驾驶员的位置上
6.1 使学校对家长负责
6.2 顾客战略
6.3 顾客选择
6.4 竞争性选择
6.5 顾客质量保证
6.6 关于顾客战略的若干问题
6.7 对顾客承诺的力量
第7 章 控制战略：将控制从高层和中央移走
7.1 森林之魂
7.2 控制战略
7.3 相信，但核实——并对结果负责
7.4 组织授权
7.5 雇员授权
7.6 社区授权
7.7 关于控制战略的若干问题
7.8 发展中国家有能力进行控制权下放吗？
第8章 文化战略：创造企业家文化
8.1 弗吉尼亚——最适于居住的城市
8.2 文化战略
8.3 改变习惯：创造新经历
8.4 撼动心灵：缔结新盟约
8.5 赢得心智：开发新的心智模式
8.6 使用所有三种途径
8.7 引导文化过渡：应吸取的教训
8.8 关于文化战略的若干问题
8.9 文化战略之关键所在：坚持与承诺
第3部分 运用战略
第9章 战略组合
9.1 “元工具”的威力
9.2 战略组合与行政体制
9.3 厘清谜团
第10章 勇于再造
10.1 再造者要则
10.2 无处隐遁
附录A 政府再造的十条原则
附录B 再造者的资源
政府再造推荐读物
读书笔记处：
/精彩摘录与感悟/
五项战略：改变政府的DNA
“政府再造”不是“重组”。再造政府并不意味对政府组织结构框架进行改造，而是通过对组织目标、组织激励、组织责任、权力分配和组织文化进行变革，来重构公共组织和公共体制。
“政府再造”也不是减少浪费、政治欺诈或权力滥用。
或许最为重要的是，“政府再造”不是缩减政府规模的同义语。
“政府再造”不是“私有化”的同义语。
“政府再造”不是仅仅使政府更具效率的替身。
“政府再造”也不只是“全面质量管理”或“企业流程再造”的同义语。
政府再造是“软变革”而非“硬变革”。“软变革”的内容是组织的目标、责任以及文化等，而“硬变革”则强调政府机构的重组。但实际情况是，“软变革”的阻力远远大于“硬变革”。
因此，公共部门改革的战略杠杆就在于政府组织所赖以生存的制度环境，而不在于政府组织本身。
在政府系统中，大多数组织栖身于“去功能性”的体系之中。
公共部门改革的五个神话：
慷慨神话：认为政府只要肯花更多的钱、做更多的事，就能改进绩效。而实际上，在“去功能性”的制度体系中投入大量的资金根本无法产生更好的效果。
保守神话：认为政府开支越少、管得越少，就可以改进绩效。而实际上，从“去功能性”的制度体系中抽去所投入的资金虽然可以节约纳税人的钱，但并不能改进政府绩效。
企业神话：认为只要政府像企业一样运作，就能改进绩效。而实际上，尽管企业管理的“隐喻”与管理技术可能有所裨益，但公共部门与私人部门之间的现实相去甚远。
雇员神话：认为只要给公务员足够的薪水，他们就会尽职尽责。而实际上，如果希望结果改变的话，必须变革现有资源的使用方式。
人的神话：认为政府只要雇用更优秀的人士到政府来工作，就可以改进绩效。而实际上，问题并不在于人，而在于这些人所深陷其中的那种制度。
公共部门改革的五个神话，是公共部门改革容易陷入的误区，慷慨神话是“钱”的问题，保守神话是“权”的问题，企业神话是“方式”问题，雇员神话是“满足”问题，人的神话是“人才”问题。
政府再造就是创造具有内在改进动力的公共部门——有人称之为“自我更新的机制”。
着力于提高政府短期生产效率和改进结果固然重要，但仅仅关注政府的效率和效能，就好比学会了如何背水一战。而当你学会之后，却发现下一场战役截然不同——对此，你却毫无准备。
这样一来，官僚体制被描述成“由天才设计而由白痴管理”的一种体制。
我们所说的战略，是指利用关键的杠杆作用支点进行根本变革，使得变革的“涟漪”波及整个组织，并影响其他方面。
将划桨组织与掌舵组织分离开来，因而各自都可以致力于自己的主要使命；赋予划桨组织自主决策的控制权，因而它们能够为了改进自身运作进行必要的变革；为绩效设定后果，使其产生改进的动机。
为了让执行机构注意到效率（即为顾客提供优质服务）以外的因素，政府需要新的战略。必须使执行机构直接向顾客负责。解决这个问题的方法是采用约翰·梅杰最为满意的改革方案，即“公民宪章”。
公共官僚体制的设计就在于追求组织稳定。但当官僚体制发展到历史的某一点，这种稳定就会对生产力起反作用。
在当今飞速发展、全球竞争的信息时代，不能做出变革调适的体制是注定要失败的。
公共部门DNA最基本的要素就是在讨论英国政府再造时提到的那些因素（体制目标、激励机制、责任机制和权力结构），以及另外一个我们未曾讨论到的因素，即组织文化。
体制DNA的第一关键要素确定了公共体制和公共组织的目标。
我们之所以把确定目标的战略称为“核心战略”，是因为它涉及政府的核心职能，即掌舵职能。
确定对顾客负责增加了公共组织改进绩效的压力，而不只是对资源进行管理的压力。
因此，官僚体制创造了一种公共雇员都胆小怕事、相互推诿以及自我保护的文化。
正如一些人指出，服务组织提供服务，而执行组织提供义务。
在一切公共组织和体制中，孤立片面的革新和内在连续的再造之间的差异就在于“战略”一词。如果需要一个全新的公共体制与公共组织，就必须修改其遗传密码。
毫不夸张地说，行政体制就是一件紧身衣，名曰“官僚制”。
当今政府最基本的问题不是人的问题，而是其DNA的问题。我们从不会将政府定位于“优秀之士”，因为再优秀的人也无法让糟糕的体制正常运转起来，除非他们变革了整个体制。
改变人们的习惯、心灵与心智是一项“零售”工作，绝非一日之功，需要循序渐进。
如果变革了统治体制，却没有寻求公众的认可，你会发现，一旦权力易手，新政府就会将一切变革抛到九霄云外。
当组织遗传密码的设置就是创造一种稳固的官僚体制时，这种官僚组织就逐步地演化并适应其基本的DNA。只改变组织结构而不改变组织的DNA实属蛮干。就好比是让一个惯用右手的人去用左手投掷：其DNA不停地发出信号，用右手会更好些。
我们并不是说组织结构不重要，组织结构固然重要，但官僚组织结构已成政府再造的巨大障碍。在改革的某个过程，组织结构的变革将势在必行。为了使改革得以持续，政府再造者必须在组织结构中植入新的DNA，就像必须向行政体制、工作流程和组织人员植入新的DNA一样。但组织结构变革只有同战略一并使用才能有助于变革DNA。
例如，他们建立了质量改进团队，却没有对组织的权力结构实施根本的分权。这样做不仅没有效果，而且还会招来人们对改革的冷嘲热讽。
因此，在改革中如果不使用战略，任何工具的运用效果将大打折扣。仅使用工具却不改变DNA，无异于将贵重的种子播撒于不毛之地。也好似手中没有建筑蓝图，根本不知道房屋如何设计、承重墙位于何处，就想建造房子。这样只会让你瞎忙一阵，却怎么也无法封顶。
核心战略：明确组织目标
政治家从来都不会放松对责任的控制。但如果希望提高组织绩效，就得从对“循规蹈矩和按照指令进行开支”方面负责，转变为对“为顾客提供服务结果”负责。
正如前面多次提过，大多数公共雇员只不过是“陷入坏体制中的好人”。如果能改变坏的体制，并且证明政府能够创造卓越业绩，或许媒体会愿意放过政府这一“替罪羊”；如果能见识到政府高质量的工作，它们必定会加以溢美之词。
有了明确的目标、角色与方向并不会自动改善绩效，这只意味着“万事俱备”，即只不过是为绩效改进创造了所需要的条件而已。然而，我们曾看到的最清楚的模式就是，一旦组织有了明确的目的和目标，组织再造就会变得越加容易。
假使政治巨头也对再造的准备行动表示赞许的话，诀窍就在于使其制度化，因而，再造能得以逐步、持续地向前推进，而不是突然之间下猛药。
“制造者俘获”，即政策制定者所获得的信息输入仅仅来自政府垄断。
在地方一级政府，职能分离途径的第二种工具更为普遍：即竞标。通过使用这种工具，政府就可以将竞争机制引入合同过程。
对于成功的职能分离而言，有许多的关键所在，但最佳状态包括以下方面：
如果想取得实效，就必须将掌舵与划桨职能分离，与后果战略和控制战略结合使用。
改革行政体制，将控制权从中央机构转移至职能已经分离的组织。
促使部门和（或）部长放权，不要干预组织的微观管理过程。
将这种新型关系具体化为书面协议的形式，促使掌舵组织能够确保给划桨组织具体的灵活性，而划桨组织承诺提供具体的服务结果。
帮助政策制定者和政策执行者学会如何更好地扮演掌舵的角色。
掌舵就是制定目标，选择达成目标的战略，选择实施这些战略的组织，测量这些战略和组织在目标达成过程中的运用情况并适时地做出调整。
我国在新一轮的机构改革以及推进行政体制改革的过程中，应借鉴西方“新公共管理”运动在这方面所取得的经验，加快政府体制创新的步伐，彻底打破政企不分、权力过分集中的传统政府管理体制，打破政府垄断公共物品供给的局面，将部分公共服务职能转交给社会和企业，即让其他公共机构、中介组织、社会团体和企业参与公共物品及服务的提供。政府甚至可以不直接提供公共物品，只起指导作用，即政府充当“掌舵”而非“划桨”的角色。
在大多数政治环境中，民选官员更热衷于达成那些短期的政治目标（如满足选民的迫切要求、让关键的利益集团满意、赢得连任），而不是增强政府选择长期目标及达成长期目标的战略的能力。事实上，许多政治家并不想明确表达其长期目标，那样的话，选民就会要求其对达成目标负责。如果自我利益高于一切，还不如没有长期目标。
为了改进掌舵的能力，需要一整套体制：确立结果目标和战略，通过预算系统将结果目标及战略与政府行为结合起来，通过绩效测量体制来监控绩效，通过绩效管理来产生绩效后果。如果不通过预算体制而将结果目标与资源分配结合起来，无论是立法者还是管理者，都将无法真正达成目标。要想正确地做事情和做正确的事情，需要一整套“战略环”。
一旦竞争变成一种规范，政府雇员就会成为自我引导的主体。人们便会以极大热情并饶有兴趣地谈论单位成本、顾客申诉、停工时间及其他生产线上的事件，无须建立官僚体制的汇报、管制和监督机制。
公共领导者将后果战略引入政府之中有三种基本途径。最有力的途径就是迫使公共服务提供组织像商业企业那样运作，必须有一个财政底线，最好是在竞争的市场中发挥作用。我们称之为“企业化管理”。
规则正如螺丝，只能拧紧。
后果战略：创设绩效后果
然而，企业化管理并非适用于所有的公共组织。某种情况下，财政底线并非衡量成功最适当的指标，因为有些公共组织活动并不是在市场上能向顾客收取费用的。在这种情况下，另一种次佳选择就是“有序竞争”。
当企业化管理和有序竞争都不适合时，第三种选择就是“绩效管理”。
企业化管理成为实施后果战略最强有力的一种途径，因为它所产生的竞争是一种自动的、持续不断的过程。无须签订合同，没有人强加后果，政治家甚至不参与决策。相反，则由公共组织的顾客直接强加后果。
使用企业化管理将无可避免地引发政治力量和市场力量之间的拉锯大战。它所形成的“公有却私营”的企业生存于政治学家唐纳德·F.凯特所说的“黑暗的夹缝世界里”。一脚踏在公共部门，一脚踏在私人部门。有时候，这些竞争力量会使组织发生动摇。
但竞标所带来的并非一时的意外之财。当服务被再次竞标时，竞争的压力重新出现。因为每一次投标都是重新洗牌一次，服务提供者必须不断努力“降低成本、提高质量”。
防范腐败的最好方式就是最大限度的竞争、严格的绩效合同、跟踪绩效信息和申诉处理的良好机制、对问题进行深入调查的能力以及起诉的威慑力。
竞争和绩效信息可以对不具有正当理由获取中标合同的公司进行曝光，并惩罚这样做的公司。调查举证和检举揭发的威胁可以遏制欺诈行为。
增益分享是指为雇员提供组织所达到财政节余的保证部分，条件是达到规定的服务水准和质量。这样可以赋予员工在增加生产率方面明确的经济利益关系。
效率红利是指逐年以小比例减少机构的行政预算，但要求组织保持其产品水准。这样促使机构提高生产率，至少可以弥补流失的收入。由于每年都要减少预算，因而生产率改进的压力持续存在。
要使政府雇员的焦虑最小化而绩效改进最大化，关键有几点：首先，消除政府雇员失业的恐惧。其次，使用控制战略，将绩效改进过程的所有权交给雇员。再次，为绩效改进者提供有意义的“提升”。
公共组织对顾客负责，这样就会改变其行为模式。这是一种强有力的变革杠杆。
在大多时候，执行组织可以通过将执行者视为顾客改进其绩效，因为这会增加其自愿的执行。但是将顾客和执行者混淆起来，通常是很危险的。
一旦竞争变成一种规范，菲尼克斯市审计官吉姆·弗拉纳根和审理助理苏珊·帕金斯解释说，“政府雇员就会成为自我引导的主体”。
奥斯本指出必须建立灵活的绩效框架。充分认识市场机制是改善政府绩效的一个有效手段，引入竞争机制，用市场的力量改造政府，提高政府的工作效率。政府的力量可以弥补市场缺陷，纠正市场的失灵，那么，反过来也一样，即市场力量可以弥补政府的不足，防止政府的失败。公共管理尤其是行政管理在许多方面可以利用市场机制。
顾客战略：将顾客置于驾驶员的位置上
促使组织对顾客负责，通常有三种途径：第一，让顾客选择公共组织。第二，通过允许顾客控制资源，并将其置于相互竞争的服务提供者之中，把顾客战略与后果结合起来。第三种途径叫作“顾客质量保证”，即指定顾客服务标准，并对那些很好地满足了顾客需要的组织进行奖励，否则，将对组织进行惩罚。这是绩效管理的顾客方案。
“顾客之声”对于促使变革是必要但不是充分的，因此，我们称之为“能力”而不是“途径”。
变革通常是痛苦的，为了逃避这种痛苦，公共垄断组织会通过许多办法来使其不愿变革的想法合理化。
顾客选择主要运用于服务职能，并不适用于政策职能，在执行职能方面的作用也非常有限。税务部门或发证机构可能允许执行者进行办事处的选择，一些机动车部门允许驾驶员在他们的任何办事处申请执照，环保局让污染者选择是清洁他们的大烟囱还是购买污染信贷……但这些选择并不是用来给执行组织施压使之改进服务质量的。
在任何市场中，不择手段者会尽力将劣质服务兜售给诚信的人们。
竞争性选择远比唯一的选择更有影响力，但其使用主要限于服务部门。
在服务职能范围内，对于那些不全是“私人物品”的服务而言，竞争性选择通常不失为最佳选择。
垄断易于虐待顾客，或要价太高。因为没有任何竞争的压力……竞争型政府意味着不管谁在提供公共服务，它都意识到自己必须坚持更优、持续为顾客服务，否则，别人就会取而代之。
如果希望所有社会成员或大多数成员能平等地得到某项服务，在正常情况下，要么是免费提供，要么是对顾客进行补贴并固定价格，以便大家都能消费得起。
因此，服务提供者不能为其服务自由定价。
为公众提供的服务质量标准应该是：与最好的企业等值的顾客服务。
要使顾客服务标准发挥威力，必须使用赔偿和保证的手段以使其得以发挥作用。
在组织已经承诺达到高标准及在失败的情况下能提供补偿之前，不要将顾客服务标准作为一种创新向公众宣传。
当组织聆听顾客心声时，明白其需要什么，并承诺提供顾客所重视的服务时，便能使组织上下发生天翻地覆的变化。
增强政府公务员的“管理”和“服务”意识，重塑政府与社会的关系。服务型政府要求政府官员及其他公共部门服务人员由“官僚”转变为“管理者”，由传统的“行政”向“管理”和“治理”转变，提倡顾客导向、政府提供回应性服务，满足公众（顾客）的要求和愿望，提高服务质量，改善政府与社会的关系。
控制战略：将控制从高层和中央移走
标准的操作程序是将每一项决策逐级往上报，然后等待上头的批示。这就使得决策权集中于少数高层决策者的严格控制中，由此滋生了“层级的、以自我为中心的、专制的领导方式”。
但层级制也意味着雇员几乎没有工作的积极性。
于是，他们不再关心工作质量，只是依照吩咐行事。他们学会了如何在一个迟钝的、缺乏回应的组织中生存下来。高层管理者很少注意到这些问题，只是一味地忙于决策。
要是天使来统治人类，任何政府的任何外部控制或内部控制都没有必要。
整个政府也是一个战场——永远都是。政客们用定期选举时间表的形式为争取行使来自“人们”的权力而相互斗争。一旦拥有这种权力，他们会有力地将其意志强加于机构。
控制战略改变了公共体制和公共组织控制的位置和形式。它通过阻止登记往下实行控制，有时往外延伸至社区。它用一种建立于共同愿景、价值和公开绩效期盼基础之上的新体制取代了传统官僚控制体制。
因此，政府成了规则的制造厂，其中又有层级不同的管理者和监督者，结果使得公共组织处于瘫痪状态并丧失人性。
问题在于当你制定规则来对5%的人进行微观管理时，却束缚了其他95%的好人。如果家庭也像政府那样做的话，比如一位邯郸学步的小孩尿湿裤子，全家人都得穿尿布了。
国家的国防计划因效率低下的程序所失去的要比欺骗和欺诈多得多。真正付出高昂代价的是过于复杂的组织和森严的程序问题，而不是贪婪或纵容。
官僚体制对于人类积极性的控制必将寿终正寝。
授予最接近问题的人的权力越少，问题就拖延得越久、蔓延得越快。
如果废除官僚体制，混乱和腐败就会乘虚而入。
自由裁量并不必然带来腐败，规章制度也不能保证绝对没有腐败。
再造者希望达到的目的是对组织目标的承诺，而不是寻求对规则的执行。
只有组织中的人明白并致力于公共使命和目标，以及对自己的行为负责的时候，控制战略才能发挥作用。
在从中央集权到分权进化的每一步，都应该存在给予自由和施加责任之间的平衡。比之为一架云梯，其中每一级都平衡着自由与责任，并保持着管理系统的机能。如果要求人们对控制不了的事情负责，或如果有了自由而没有明确的绩效期望，那么，该系统将无法运行。
日落法规是在控制组织行政行为的规章制度中设立时间限制。时间一旦截止，非经重新批准，规章制度即告终结。
每级政府官僚似乎都置身于各自的奋斗之中。
打破“职能仓”是指撤销以职能专业化为基础的官僚单位和工作流程，将这些职能转移至一线工作团队，这些团队负责为顾客生产成果。
确定组织需要多少层级是一门艺术，不是一门科学。主要取决于领导对雇员的自信程度，即雇员对组织目标的承诺以及雇员承担更大责任的能力。
如果剥夺了中央控制者的权力，并大大地减少层级，任何人都很难重新实行中央集权。而如果围绕永远相互合作、职能交叉雇员组成的团队来组织工作，任何管理者也就很难进行微观管理了。
“诺亚原则”管理思想：不奖励下雨的预报者，只奖励方舟的建造者。
如果行为与这些价值不一致，雇员就会告诉你，他们会这样说：“等等，你说创新是一种价值，但每次我尝试新方法时，总有某条规则妨碍着。”从雇员的观点来看，这是一种契约：如果这样做了，我就会成功。
文化战略：创造企业家文化
组织文化是组织成员内化的、共同的系列行为、情感和心理结构。
组织文化告诉人们，要保证组织成功，必须采取适当态度和行为。这是一种社会现实，是一种不断发展的现象，无论有意还是无意，人们都以此作为指导。
等级制将人们分为发号施令者和命令接受者，看重的是那些处于指挥地位的人和那些遵从命令的人。面对权力的集中，政府工作者人员心存恐惧，他们必须恪守职责。
但官僚制贬低了人的价值。像机器上的齿轮一样，在总体设计中，个人只起着静态的作用，不需要具备学习的能力，也没有希望和梦想的余地。结果导致了麻木不仁：人们被困于单调的官僚机器中，缺乏想象，反应迟钝。
对一些人而言，动力就是金钱。对于另外一些人而言，是更多的职业机会。对于其他一些人而言，是其所做的贡献。一切因人而异。
我们必须尽力增强组织的适应性，已保持高度的优越性和成功地位。我确信，组织必须适应环境的变化。不然，就是死路一条。
变革并非骇人的，变革是必须接受的一种挑战。最大的问题是，组织似乎无法让一线雇员理解这一点。变革会改变他们，却不会伤害他们。愿意接受变革，便能使他们受益匪浅。
官僚制有一种强烈的倾向，即回应已经退化了的组织，在新型组织中模仿旧组织的做法。
目前，我们必须要做的是让文化变革在机构及管理者和职员的活生命体中扎根，以使其能够最好地利用这种框架。
文化范式犹如人的个性：几乎是每个人的一部分，甚至是没有意识到的那部分。如果有人要我们把文化范式的基本假设写出来，几乎没人办得到。然则，没有它，就无法进行管理。
对于文化范式而言，其过程是一样的。在人们遇到原有的整套范式不能解释的经历、事实和感觉时，就会开始放弃原有的范式。
必须认识到，范式的转变开始于旧范式的终结。新范式开始于人们放弃原有的世界观之时（这是一个产生许多对变革抵制的可怕过程）。如果你明白要求雇员放弃原有范式很难，就使用一些能让他们轻易放弃的工具，这样就能取得更大进步。
人们完全将范式内化需要一定的时间。布里奇告诉我们，在放弃原有范式之后，人们会进入一个所谓的“中立区”。这是新旧现实之间的无人之境，这是新旧归属感的过渡状态，这也是旧方法不复存在、新方法还不得心应手的时候。
只有人们先对原有范式做出终结并在中立区度过了一段时间的情况下，才能进行新的开始。
将人们置于新的经历之中，这是一种变革组织文化最有力的方式，它重新开启了人们的情感和思维，但更重要的是改变了行为。要做到这一点，并非易事。即使没有改变行为，人们通常也会产生新的感觉和思想，那是因为人们有其自身的力量（即习惯的力量）。
组织文化根植于情感承诺之中，其中许多几乎无从意识。在官僚文化中，许多人都谋求在层级制中占有一席之地。一些人则表示出深深的愤恨（即对管理方、对工会以及对政治家的愤恨）。还有一些人向自己的受害者承诺：但他们惶恐应战，对于所存在的问题总是责备别人。
好的消息就是大多数组织领导者的行动相对自由。由于打碎旧的文化，不需要得到政治部门的允许，唯一真正的约束就是自己原有的文化倾向。许多人是在官僚范式中进行运作的，对其而言，要摆脱旧框框，实在是太难了。
大多数组织的文化战略始于领导者公然表示与现有文化决裂之时。事实上，除非领导者宣布并表示对文化变革的完全、持续的承诺，否则，有可能什么也不会发生。
通常有一个领导是不够的，必须组成领导者团队，因为铺开许多文化变革的阵线，需要投入大量精力。在这种情况下，正所谓“厨师多了，不会烧坏汤”。
有序竞争和绩效管理，以及其他结果途径，只有在信息系统充分披露准确的关于成本和质量的信息时，才会真正发挥作用。然而，在一些遭受腐败的国家，一些问题几乎就是完全缺乏管理信息系统，管理者无法在欺骗发生之时就能察觉。
组织中绝大多数人属于“骑墙者”，这些人摆出“等着瞧”的姿态。他们既不准备放弃过去，对变革和不确定性感到担心，也对一切表示怀疑。正如俗话说，“这一切，也会成为过去的。”
改革总会有阵痛，总会触及一些人的利益，在改革还不明朗的时候，总会有观望者，但观望者的态度总是暧昧的。
大多数的这种观望派者是可以说服的。最终，有些人会成为先驱者。
原有的先驱者加上“骑墙者”可以构成必要的绝对多数，就会开始用新方式进行行动、感觉和思维。这些人虽然是在旧文化中孕育、成长，但却成了新文化中最有生命力的种子。最后，其影响会不断扩大并倾覆整个旧文化。
领导者不应只凭本能认为那些受文化“感染”的雇员就是绝症病人，也不应该把“骑墙者”理解为反对者。
组织中的人需要的是变革的机会，而不是命令。
人们只相信那些言出必行的领导者。领导者应该尽可能地接近于成为新文化的典范，因为每一步失误都会被雇员理解为缺乏变革承诺的信号。
许多领导者发现，对新文化进行“布道”是一个尝试的过程。“对于多数处于指挥位置的人而言”，戴维·库珀和萨拜因·洛比茨在《质量控制》一书中写道，“这是一个‘忘却’已知领导能力的过程。”除了放弃某些控制权之外，领导者应该对紧要事件和组织危机做出恰当的反应。尤其是在这种时候，整个组织都在观察领导者。如果领导者急于做出责备，或动辄发怒，或不三思而后行，这样很可能在组织中间散布恐惧情绪，并破坏组织试图建立的新文化。
先驱者总是雷厉风行。他们迅速掌握新文化，迅速让其他人上了船，其诀窍就在于为其努力方向做出引导。
在手臂上注射，短时间有用，但也需要慢慢输入新鲜血液。其中，关键在于录用和雇用程序。要引进那些能接受新文化的人，雇员流动是一个缓慢却稳定的良机。
改变要选择的对象、选择的地点以及甄别的方式。让求职者明白，到底这是一种什么样的文化及想要成功得付出何种代价，并且敢于利用试用期来检验这些“外来者”。
雇用新鲜血液可以成为一种责任，这点通常未被注意。一旦雇用某个带有传统官僚文化的人，那就是向大家传递一个信息，即你没有认识到文化变革的重要性。
恐惧弥漫于大多数官僚组织文化之中，管理者惯于使用恐惧影响来控制雇员。人们害怕说出自己的心事或尝试新事物，因为担心受到批评或犯错误，甚至害怕去改变这种担心。
领导者应该负责打破恐惧的怪圈，因为别人是做不到这一点的。领导者应该公开识别那些无形的恐惧，根除那些产生和持续带来恐惧的管理行为，并鼓励和树立新行为的典范。
恐惧最好的解药就是信息。让雇员尽可能了解所规划的变革过程的方方面面，一开始就让那些不熟悉的为大家熟知。
信息公开和透明是必要的，但是却困难重重。一方面，信息公开的成本比较大，会增加变革的总成本；另一方面，一旦信息公开和透明，也意味着信息权力将“神秘性”地消失。
我们深知这种团体结构的配备，大家在各个组织层次都工作过。大家深知，组织不会轻易进行变革，文化的力量是强大的。如果试图进行这方面的变革，就得准备持久作战。大家已做了终身的决定：只要在有生之年，将致力于进行变革。
如果不解放管理者，使其从繁文缛节和集权控制中解脱出来，那是根本行不通的。如果管理者没有灵活性，就可能将失败归咎于缺乏对预算、人事和其他资源的控制。
战略组合
竞争性竞标并不要求政府下放控制权力，而只是产生这样做的压力。当雇员竞标工作时，就会认真关注决定其成功的那些因素。因此，竞争性投标提供了使用控制战略的极好机会。
无论变革的范围和速度如何，有一种模式是普遍的：新的体制为绩效导入了积极性，将顾客置于驾驶员的位置并将控制权交给组织和雇员。
没有什么会比在进行变革时位居领导位置更难以处理、更危险、更难以预测后果的了。因为创新者会将那些在现有秩序中养尊处优的人推向敌对位置，而只有那些可能在新秩序之下获益的人才会给予微弱的支持。
不要试图一次前进一步。明确界定你的目标，然后大踏步向目标跃进。否则，利益集团会有时间动员起来，并将你拽下马。
政治家可能从来都不会承认那些让其付出政治代价的错误。但必须有人来保护这些公共企业家，因为他们蔑视愚蠢的规则（像斯通所做的那样），也许犯一些善意的错误，也许与媒体、新闻界或反对党进行纠缠，必须有人站起来替雇员们顶住压力。如果你愿意引导进行再造，那就别无选择。如果不愿保护那些追随你的人，你也就不会有长久的追随者。
勇于再造
建立信任如此重要，是因为再造需要诚信。为了接受变革，人们必须相信再造是切实可行的。如果不相信那些提出并引导变革的人（或者必须与之一道工作才能实现再造的人），就不会跃过信任的那一步。再造者要想克服这些障碍，就必须建立相互信任。
在政治的世界里，要保持诚实性和脆弱性的处境非常之难。一旦这样做了，有时会引火烧身。如果就此退缩的话，则极有可能惨败。以为再造者不得不做的最艰难的事就是在经历攻击之后，仍保持他或她的诚实性和脆弱性。
建立信任的另一个关键我们称之为“忏悔的力量”。如果愿意承认错误、道歉并接受打击，产生的效果会令人惊愕。
在公众眼中，公务人员的忏悔和主动承担责任是一剂良药，能够达到事半功倍的效果。
公民能够区分公共官员是否真诚，当看到始终如一的真诚时，人们就会产生对那个官员的“真诚契约”。
/简要评价/
本书是“政府再造大师”戴维·奥斯本继《改革政府》之后的又一力作。本书从战略高度全面、系统地提出了政府再造的路线图，并在充分吸收美国和国际案例研究的基础上，详细地阐述了核心战略、后果战略、顾客战略、控制战略、文化战略及其在实践中的运用。本书指出，“再造”就是创造具有内在改革动力和企业家式思维的公共部门，即创建“自我更新的体制”。书中所提供的这些战略性思维代表着政府再造理论在全球范围内的最新发展。
顾客战略，他用案例明确地告诉我们，建立以顾客为中心的政府是公共管理学发展的新方向。
文中第十章的勇于再造，在思想上给我们以鼓舞，再造者的三项原则，简单又回味无穷。或许经典就是这样，总像“秃子头上的虱子”，谁都能看到，但不是谁都能抓到。其中最经典的一句当属“如果希望人们放弃，就必须给他们回报”，这是人性最基础的原则，可以应用于各项改革之中。
而其中的控制战略却是一个大家众所周知且最难实施的战略，其中一节明确提到，“发展中国家有能力进行控制权下放么？”，这也是目前我们最应该考虑的问题之一。发展中国家面临的情况复杂，公民素质参差不齐，“一刀切”的政策会不会造成苏联休克疗法的效果？是谁也不敢尝试的。最后提出的问题也直插心灵，“显然集权控制不能消除腐败，但它们却损害了公共机构的绩效，难道不是到了尝试另一种途径的时候了么？”集权代表的不止有高效，还有腐败，高效的成功在改革开放这三十几年里表露无遗，但腐败的问题也日益严重。
《再造政府》令每一位关注公共服务质量的人耳目一新，奥斯本和普拉斯特里克告诉我们，建立以顾客为中心的政府并非空中楼阁，亦非悖论。书中的案例研究为此提供了鼓舞人心的实践模式。
——〔美〕罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院首席管理教授）
该书提供了实践所证实的、实际可行的战略，这些战略在全球范围内引起了连锁性的根本变革。在20世纪90年代，大多数公共组织不得不以尽量少的成本做尽量多的事情，该书将告诉我们如何这样做。——〔美〕库尔特·L.施莫克（巴尔的摩市市长）