不仅要看局部，还要看整体
通过银行贷款和投资进行融资，并将这些资金投入到商业领域中，购买商品或服务，再将获得的商品或服务销售出去，从而获得利润，然后将这些利润再投资，形成良性的循环。
所谓的企业活动，就是通过这样一种循环，对资金进行最大化的经营。企业活动最大的源泉就是资金。资金对于企业，就像血液对于人体一样重要，它是一切经营活动的动力之源。
对企业来说，优秀的员工不仅能将商品销售出去，而且能够提高企业的价值，这样的人才是企业的栋梁。为了提高企业价值，为企业做出贡献，就必须把握公司的整体。资金在企业内部是怎样进行周转的？应该怎样合理使用金融手段？怎样才能产生新的资金？总而言之，我们必须要对企业的资金流转有一定的了解。
话虽如此，在你所工作的公司中，肯定有很多员工看不到公司的整体运营。这些胸无大志、得过且过的人，在职场中属于绝大部分。
我们可以想象一个经营小糕点店的人。经营者要先拿出钱来购买原料，并进行恰当的管理，防止出现库存积压的现象，还要控制人员支出，尽量减少固定费用。每一项工作都与经营有着直接的关系，这样，经营者已经完全掌握了全局。
但是，当企业的所有者与经营相分离时，企业活动会分为多个分支，每一个员工的工作都会被进一步细化。专职的经营和管理人员就会增加，掌握公司的全局就变得非常复杂和困难。如果这种状态长期得不到改善，那么使企业价值获得提升的人才就不能得到成长。
首先我们要对自己公司的财务报表有所了解。
请仔细认真地看一看资产负债表和利润表，以及现金流量等情况。观察自己工作的企业是怎样进行资金调配的，怎样进行投资，又是怎样获得收益的。我们首先要从这些方面对企业进行了解。
然后，我们要对过去5年间的财务报表进行比较分析。看一看公司整体上是成长了还是缩小了，成长或缩小的速度又是怎样的。
看一看相关的指标，就会知道哪一个部门、哪一项业务发生了变化。把不同业务的损益得失清晰地表现出来，我们就能更加详细地把握情况。
但是，仅仅把握整体是不行的，还需要将自己眼前的工作与整体联系到一起。自己正在从事的业务是怎样与企业价值相关联的？我们要努力对这一点进行理解，不能存有丝毫的懈怠心理。
举一个简单的例子吧。
在事业起步的初期阶段，基于提高市场占有率的战略计划，降低商品单价以增加销售量是很重要的。如果追求高销售额，就应该在提高商品单价上下功夫了。如果将重点放在获得利益最大化上，就应该降低销售成本，将业务重心转移到收益高的商品上来。
这是经营者需具备的眼光。要从公司整体的角度出发，一边思考自己的工作能够做出什么样的贡献，一边采取有效的行动。
这种思考方法在与客户的交涉中也会派上用场。例如，对于同一提案，不同管理者的表达方法就会有所不同。
对目前销售量负有责任的主管一定会说：
“如果我们合作的话，贵公司的商品一定会多卖一倍的。”
而身为经营者的首席执行官则会从完全不同的角度切入：
“如果我们合作的话，负责新项目的人才将会得到成长。”
经营者对长远和宏观的问题更为关心。比起眼前的销售数字，他们更害怕不能进行产品的创新。职位不同，他们考虑问题的角度就会不同，我们要充分理解这一点。
在时间上也是如此。业务员考虑的是明天的事情，部门主管考虑一个月后的问题，首席执行官会考虑一年后的事情，董事长会考虑五年后的问题。了解了这样的整体情况后，我们就应该采取相应的行动。
最近，其他业界的人对我说了这样的话：
“岩濑，你可真像顾问啊。”
我关注某一业界的市场规模、现在的市场占有率、占有率的变化、各公司的收益差异、每一种商品的利润和收益性变化、未来的展望、与海外相关产业的比较、监管和技术革新的状况……
作为顾问，我经常从业界会发生怎样的变化这一视角去观察问题。
如果大家也养成了从整体观察企业的习惯，就会自觉地对整个业界处于怎样一种状况、正发生怎样的变化、业界应该如何发展等问题进行思考。我也希望大家可以超越业界范围，对本国应该成为什么样子或者世界应该成为什么样子等问题进行思考。
为了培养这种看问题的方法，与已经拥有整体视角的人接触并交流信息，是最有效果的。我之所以推荐大家积极地与公司的骨干职员和领导，以及公司外部的经营者交流，就是基于这个原因。
我聆听海外领导人和政治家谈话的机会也渐渐地多了起来。在这种经历中，我感受最深的，是他们的广阔视野。
全球角度的金融监管应该是怎样的？为了缩小发达国家和发展中国家间的差距应该采取怎样的方法和措施？世界环境问题应该怎样应对？
如果你认为“年轻人没有必要考虑那么远”，那么你从心态上就已经落后了。
这种态度是非常不可取的。没有整体眼光的人不可能获得成长。想成为能够提升企业价值、对业界和国家的发展有所贡献的人，就要同时拥有整体和局部的视角。