《图解精益生产》简介
《图解精益生产》这本书是由.刘胜军 毛同霞张翼鸾创作的,《图解精益生产》共有160章节
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前言
经过30年的改革开放，我国已经成功地从以解决私人产品短缺问题为目标的生存型阶段开始步入以人的自身发展为目标的发展型新阶段。在这一新阶段，需求结构呈现出战略性提升...
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目录
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第一章 丰田TPS的DNA
一、丰田汽车的经营实绩 二、丰田文化的传承与发扬 （一）丰田汽车的诞生 l。丰田市的由来 2．丰田佐吉 3．丰田喜一郎 （二）TPS的诞生 （三）TPS的经营特...
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一、丰田汽车的经营实绩
①丰田汽车的总部设在日本爱知县丰田市，隶属于日本三井产业财阀。丰田自2008年起，开始逐步取代通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车制造厂商。令人不可思议的是，丰...
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二、丰田文化的传承与发扬
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（一）丰田汽车的诞生
1．丰田市的由来 丰田市原来叫举母市，1938年丰田举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产，举母市因丰田自动工业株式会社而于1959年改名为丰田市。城市面积为28...
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（二）TPS的诞生
①TPS即丰田生产方式，是对丰田汽车改革方式的统称，TPS生产模式诞生在日本战败后最困难时期的丰田，也可以说是丰田遭遇危机的产物。当时的丰田资金紧张、劳资冲突，...
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（三）TPS的经营特征
1．持续改善与挑战 ①永不满足现状的改善精神:“改善”一词因为怕翻译过后语感会发生变化，所以在海外也没被翻译成当地语言，20世纪80年代，随着丰田进入北美市场，...
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（四）TPS的应用与推广
1．政府机构的TPS 政府部门的精益改善之路：随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传到了美国，凭借其在成本、质量、产品多样性等方面的优势得到了广泛的认...
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第二章 丰田的改善魂
一、TPS的软实力——团队持续改善 二、TPS的硬实力——两大支柱 1．支柱1：JIT看板拉动 2．支柱2：白恸化 三、大野耐一现场改善的着眼点 1.5S与目视...
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一、TPS的软实力—团队持续改善
①改善永无止境，持续改善是丰田竞争力的源泉，是丰田生产方式的核心和精髓。很多企业无法复制全员参与改善，主要是不能真正拉动企业基层团队组织进行实施，没有周周搞改善...
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二、TPS的硬实力—两大支柱
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1．支柱1：JIT看板拉动
①工序流水化： a.人员—多能工； b.物—同期化； c.设备—根据工序流程，合理布局。 ②按照需求数量确定节拍。 ③后工序拉动。 ④小批量多品种。 ...
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2．支柱2：自动化
①在工序中保证品质：以生产100%合格品为大前提，在生产过程中设备能够自动检测出设备异常、质量异常和作业延迟等，并能够自动停止，坚决不把不良品流向下道工序。由于...
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三、大野耐一现场改善的着眼点
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1．5S与目视化管理
正确理解5S改善文化 整理：区分要与不要物品，将不要的物品坚决丢弃。 整顿：物品分门别类放置，方便寻找。 清扫：彻底清扫现场脏物，定期对设备进行点检维护。 清洁...
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2．作业浪费消除
①智慧的工作与单纯的动作：在生产现场，物品的放置、搬运和寻找等动作都不能产生价值，它们只能称之为单纯的动作，和产生价值的工作是不同的。在一般企业里，像这种不产生...
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3．5个WHY
在生产现场，仅仅依据5W1H（When、Why、Where、Who、What、How）从事物的6个方面进行提问是不够的，还需要反复追问为什么，不断深入，最终找到...
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4．系统效率提升—顺流生产
乱流生产：在乱流生产方式中，以设备为中心进行布局，在工序繁多的情况下，由于不清楚制造顺序，在产生不良时不能够及时找出原因。 顺流生产：在车间内部以工序流程为中心...
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5．一个流
制造业正面临着多品种、小批量、短交期的压力，传统的批量生产已经不能适应市场需求。一个流生产是指从来料到成品，每道工序只有一个工件在流动，并且整个加工过程始终处于...
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6．均衡化生产
①为了完成后工序拉动式生产，均衡化生产是必不可少的。例如，后工序今天需要100个产品，明天只需要5个，这样一来前工序就会有大量的库存，滞留多余的设备和人员。均衡...
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7．大批量生产与小批量生产
大批量：把同一种产品在同一时间内集中起来进行生产，例如：50×1这种生产方式。要生产50个产品时，把50个产品集中起来，一次性完成生产。一般都认为批量越大生产效...
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8．稼动率与可动率
稼动率：设备实际运作时间占一天既定工作时间的比率。例如，A设备在一天8小时可以加工100个零部件，当某天需要加工70个零部件时，机器A的稼动率就是70%。稼动率...
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9．整体效率与局部效率
整体效率：在精益生产理念的指导下，不仅追求局部效率的提高，更注重的是全公司、整条生产线、所有设备效率的提高。这样才能够达到事半功倍的效果。 局部效率：每个工序中...
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10．真效益与假效益
真效益：对于制造业来说，生产量要根据顾客需求来定，并不是生产多少就能卖出多少。当需求量还是100个/天时，如果能用8个人就能每天生产100个的话，这才是真正的效...
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第三章 现场改善
一、5S改善 1．精益改善文化与现实的碰撞 2．现场物品整理改善 3．现场物品放置改善 4．现场环境改善 二、安全改善 1．安全改善与训练KYT 2．危险改善活...
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一、5S改善
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1．精益改善文化与现实的碰撞
①企业现场常见的八大意识障碍：制造业现场管理分为“人、机、料、法、环、测”六个方面，都要管好实属不易，表面看规模产值很大的企业其基础管理问题却很严重，要想打造国...
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2．现场物品整理改善
现场物品整理是指：把工作环境中不要品和必需品严格区分开来，把不要品坚决丢弃，只保留必需品整理不是把物品重新排列重新堆积而是坚决把不要品清出现场，重新布局。其实施...
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3．现场物品放置改善
①在制品管理改善方法 a.放置方法：原则是先进先出，先入库的物品先出库，不能让新入库的物品堆积在原有物品之上，造成囤积和拿取不便。 b.放置场所:生产加工中的未...