员工发展激励体系设计
要想设计一套科学合理的员工发展激励体系，一般包括以下几个关键步骤，即员工职业生涯规划、实施优才计划、开展员工培训、员工职位发展路径规划与实施等（见图5-3）。
图5-3 员工发展激励体系核心工作
1.员工职业生涯规划
职业生涯规划是指针对员工个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定员工的职业发展目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，员工职业生涯规划要求根据员工自身的兴趣、特点，将其定位在一个最能发挥他长处的位置，选择最适合他能力特点和发展的事业。职业定位是决定职业生涯成败最关键的一步，同时也是职业生涯规划的起点。
（1）职业取向测试，摸清员工职业发展方向。发现职业取向是员工职业发展的第一步，每个人由于自身性格特征、兴趣爱好、受教育程度、人生观、价值观等的差异，适合他的职业也是不同的，常见的职业取向测试方法有霍兰德职业兴趣测试（Vocational Preference Test，简称VPT）、迈尔斯布里格斯MBTI职业性格测试、九型人格测试、DSIC个性测试等。
（2）帮助员工锁定职业锚，明确员工职业选择。员工清楚自己的职业发展方向以后，管理者还需要帮助员工规划并锁定其职业锚，常见的职业锚有职能/技术型、管理型、独立型、稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型等。
（3）帮助员工规划职业发展目标。管理者还有责任帮助员工确定职业发展目标，因为管理者更加清楚企业及团队的目标，将员工个人的职业发展目标与企业、团队目标保持一致，才能帮助员工个人有效达成职业发展目标。
（4）全方位帮助员工实现职业目标。员工职业发展目标确定后，在后续执行的过程中往往会随着企业组织调整、员工职业锚变化等原因导致职业生涯规划无法有效执行，这就需要管理者经常性地进行跟踪和辅导，并及时调整，帮助员工有效达成职业发展目标。
企业可参考如下做法：
①公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开1～2次会议，建立职业生涯档案，并负责保管与及时更新。
②实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入职后的三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析个人发展方向，大致明确职业生涯意向。由人力资源部跟踪、督促新员工谈话制度执行情况。
③定期进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业生涯辅导人指导员工填写“员工职业生涯规划表”，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入职后的三个月内填写。
④人力资源部每年对照“员工能力开发需求表”和“员工职业生涯规划表”检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习、培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下一阶段发展的建议。情况特殊的应同其直接上级讨论。
⑤职业生涯辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
⑥建立员工职业生涯档案。职业生涯档案包括员工“员工职业生涯规划表”“员工能力开发需求表”以及考核结果记录。每次培训情况记录在“员工能力开发需求表”中，晋级记录在“员工职业生涯规划表”中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。
【案例5-1】浙江信睿科技员工职业发展管理制度
总则
第一条 为了鼓励员工专精所长，同时为不同类型的员工提供平等晋升的机会和自由的职业发展空间，提高员工对职业生涯管理的满意度，促进员工与企业共同发展，特制定本制度。
第二条 职业生涯管理，是指公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。
第三条 职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其职业发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗、职位晋升等发展的机会，促进员工职业目标的实现。
第四条 根据公司各岗位工作性质不同，设立6大职位族，分别为管理职位族、技术职位族、营销职位族、生产制造职位族、专业事务职位族、辅助职位族共6类，管理层级分为A层级（高管级）、B层级（经理级）、C层级（主管级）、D层级（专员级）、E层级（作业员级）共5级。
第五条 公司为不同职位族规划纵向发展通路，为各层级规划横向发展通路，鼓励员工根据自己的职业取向选择适合自己的职位发展路径。
第六条 员工在不同通道之间可以相互转换，但必须符合各职系相应职务任职条件，并经过有关负责人考核通过后，由人力资源部备案并通知本人。
第七条 如果员工的岗位发生变动，其级别和发展通道根据新岗位重新予以确定。
开发性人际关系的建立
第八条 为了使员工通过与更有经验的其他员工之间的互动来提升自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。
（1）建立导师制度。由公司中富有经验，且工作效率较高的员工担任导师进行辅导，指导关系由导师与被指导员工以一种非正式的形式形成。具体导师的评聘办法见附件。
（2）建立职业辅导人制度。由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人和被辅导人之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。
职业生涯管理
第九条 公司成立员工职业发展辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的日常运作，每年组织召开1～2次会议，建立员工职业发展档案，并负责保管与动态维护。
第十条 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。
第十一条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析等，考虑个人发展方向，大致明确职业生涯意向。具体由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
第十二条 进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业生涯辅导人指导员工填写“员工职业生涯规划表”，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查和不断完善，该表一般每两年填写一次，新员工入公司后三个月内填写。
第十三条 员工对照目前所在岗位序列、岗位职责及岗位任职资格要求对照自身填写“员工能力开发需求表”，该表每年填写一次，新员工入公司后三个月内填写。人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考“员工能力开发需求表”确定培训内容。
第十四条 人力资源部每年对照“员工能力开发需求表”和“员工职业生涯规划表”检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供相应的学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同其直接上级进行讨论确定。
第十五条 员工职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展进行沟通，确定下一步目标与方向。
第十六条 人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
第十七条 建立员工职业生涯档案。职业生涯档案包括“员工职业生涯规划表”“员工能力开发需求表”以及考核结果记录，每次培训情况记录在“员工能力开发需求表”中，晋升、晋级记录在“员工职业生涯规划表”中，考核记录存盘，以作为对职业生涯规划调整的依据。
附则
第十八条 本制度由公司人力资源部负责解释。
第十九条 本制度实施细则由公司人力资源部负责修改，报总经理批准后执行。
第二十条 本制度自公布之日起正式实施。
2.实施优才计划
为了确保员工职业生涯规划顺利实施，企业还需要对员工实施优才计划。优才计划就是通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养优才队伍，给优秀员工提供职业发展机会，留住关键岗位员工，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。图5-4为优才计划实施流程。
图5-4 优才计划实施流程
（1）全面人才盘点。在实施优才计划之前，企业需要对内部人力资源进行全面盘点，并结合职位发展矩阵和员工职业生涯规划确定需要实施优才计划的岗位。
一般情况下，人才盘点包括素质及业绩评价、员工优势及不足分析、内外部可替代性评估、发展潜力和职业发展方向评估、现有培养及培训措施评估等。
（2）建立优才库。根据人才盘点结果，企业需要建立优才库。对于纳入优才库的员工企业需要提供必要的辅导和培训，并每年进行一次复盘，对于不合格的及时从优才库中剔除；对于通过优才培养达到更高级别职位任职要求的，根据需要考核合格后予以晋升。
（3）实施优才培养计划。对于已经纳入优才库的员工，企业可以结合员工职业生涯规划及岗位任职资格为其量身定制培训和辅导计划，快速帮助员工成长。
通常情况下，可以按照以下步骤进行：
①为优才人员确定辅导人。这个辅导人可以是员工职业生涯发展辅导人，也可以是员工直接主管。
②建立优才人员培养档案。
③进行优才人员个性测评。通过评估确定梯队名单后，由人力资源部统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好地认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。
④优才人员接受各种形式的培训。
⑤为优才人员提供发展机会。由优才人员的辅导人根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮换岗位的任职资格和能力，能够胜任；轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注；晋升转正前需实施“2+4”培训计划，“2”是指被提名晋升之前需要完成的两个工作，即读一本书、做一项行为改进计划。“4”是指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。
（4）建立人才选拔机制。为了能够科学合理地从优才库中选拔人才，企业需要建立优才库人才评价中心，评价中心是以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。
评价中心工作的主要步骤是：
①由人力资源部负责中心开发评价工具：无领导小组讨论、实战模拟、沙盘演练、案例分析等。
②邀请公司总裁及其他高管、员工职业生涯辅导人担任评价中心主考官，并对主考官进行培训。
③候选梯队人员进入评价流程，并对其进行评价实施。
④根据评价结果确定提拔候选人。
3.开展员工培训
员工培训的依据是岗位任职资格，培训员工的目的既要满足现有岗位任职资格要求，同时也要根据员工职业发展目标及优才计划中人才盘点结果之间的差距进行有针对性的培训和提高。
（1）基于岗位任职资格规划课程。企业为员工提供培训的核心目的就是要通过培训手段提升员工综合技能，满足岗位任职资格的要求，因此，培训课程的规划必须以岗位任职资格为基础。
基于任职资格体系的课程规划分为以下几个步骤：
①企业任职资格项目汇总。将企业内所有岗位任职资格进行汇总，形成企业任职资格，并绘制任职资格矩阵。
②根据任职资格标准识别培训课程项目，并规划不同职位族需要学习的课程。
③培训课程定义。培训课程的定义包括课程大纲、培训形式、培训讲师、课程标准时间等。
（2）培训方式选择。员工培训的方法不单单是课堂学习，在职培训、挂职锻炼、导师制等都是非常好的培训方式。表5-1是员工培训方法的展示。
表5-1 员工培训方法大全
（3）培训计划实施与评价。培训方式确定后，接下来的工作就是培训计划实施与评价。
①培训计划编制。人力资源部门及管理者需要结合员工职业生涯规划及任职资格编写年度培训计划，培训计划包括培训课程、课程大纲、培训方式、参加人员、实施时间、培训预算等，经公司审批后组织实施。
②培训效果评估。培训效果评估是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。
4.职位发展路径规划与实施
每位员工的职业取向会影响他选择的职位发展路径，有些员工倾向于管理型发展路径，有些员工倾向于职能/技术型发展路径，还有些员工会倾向于服务型发展路径，任何一种选择都没有错，因为企业内部就有管理职位族、技术职位族、营销职位族、专业事物职位族、辅助职位族的划分，为了能够更加便捷地帮助员工实现其职业发展目标，企业需要在内部进行职位发展通路设计、职位发展矩阵规划。
（1）职位发展通路设计。职位发展通路设计犹如修路一样，是员工职业发展的基础。图5-5告诉我们，很多企业都存在严重的“管理独木桥”现象，由于缺乏多通道的员工发展通路，造成诸如“技而优则管”“业而精则管”的局面，这种现象不论是对企业留人，还是对员工的个人成长都是没有任何好处的，这就需要企业根据自身实际情况设计多通道的员工发展通路。
图5-5 “五级三通道”职业发展通路（示意）
当然，企业可以按照自身的实际状况，设置管理、专业、技术、专业事务、辅助等多个发展通道，这样就可以保证所有的员工都有广阔的发展空间。
【案例5-2】深圳华美集团职位发展通路（表5-2～表5-3）
1.深圳华美集团职位族划分
表5-2 华美集团职位族划分
2.深圳华美集团职位发展通路
表5-3 华美集团职位发展通路
【案例5-3】腾讯职位发展通路
腾讯内部将职位族分成4大类，分别是技术族T序列（包括设计职系、软件开发职系、游戏美术职系、质量管理职系、技术运营职系、技术研究职系、安全技术职系），产品/项目族P序列（产品职系、项目职系、游戏策划职系），市场族M序列（战略职系、营销职系、客服职系、内容职系、销售职系），专业族S序列（财务职系、人力资源职系、法律职系、行政职系、采购职系、公共关系职系、企业管理职系、建筑工程职系、秘书职系）。每个职族序列分为6大级，分别为初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深专家、权威。每个大级又分为3小等，分别为基础等、普通等、职业等。简称4类6级3等职位发展通路。
（2）职位发展矩阵规划。企业在确定了职位发展通路之后，还需要明确每个岗位的发展路径，即职位发展矩阵，因为员工在职位发展的过程中可能会存在纵向发展，也可能会存在横向发展，那么究竟哪些岗位之间可以横向轮岗，而哪些岗位是可以直接纵向发展，哪些岗位不可以直接纵向发展的呢？
①纵向发展。即员工职务等级由低级到高级的提升，比如从专员到主管、从主管到经理、从经理到总监、从总监到副总经理等。
②横向发展。横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由人力资源部经理调到办公室任主任、由工程技术部经理横向发展到研发部经理。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。
【案例5-4】浙江信睿科技职位发展通路设计（表5-4～表5-9）
浙江信睿科技将职位族规划为管理职位族、技术职位族、营销职位族、生产制造职位族、专业事务职位族、辅助职位族共6类，管理层级分为A层级（高管级）、B层级（经理级）、C层级（主管级）、D层级（专员级）、E层级（作业员级）共5级，本案例展示部分层级横向发展规划以及部分职位族纵向发展规划。
1.浙江信睿科技职位横向发展规划（B层级）
表5-4 浙江信睿科技B层级职位横向发展规划
2.浙江信睿科技职位横向发展规划（C层级）
表5-5 浙江信睿科技C层级职位横向发展规划
3.浙江信睿科技职位纵向发展规划（技术职位族）
表5-6 浙江信睿科技技术职位族职位纵向发展规划
说明：（1）灰色代表该岗位的发展“天花板”，表示该岗位必须通过横向轮岗才能晋升到更高职位，如基础研究部经理、工艺部经理、品管部经理、流程信息部经理均不能直接升任研发副总经理。（2）岗位编号相同者可以相互轮岗。
表5-7 浙江信睿科技技术职位族职位纵向发展路径
4.浙江信睿科技职位纵向发展规划（生产制造职位族）
表5-8 浙江信睿科技生产制造职位族职位纵向发展规划
表5-9 浙江信睿科技生产制造职位族职位纵向发展路径
