三、授权激励管理
授权激励作为员工发展激励体系中非常重要的一种手段，授权得当，员工积极性会被充分调动起来，企业经营目标的实现就指日可待；授权不当，会影响企业运营效率，造成企业受损；授权失控，就会造成权力被滥用。因此，企业在授权激励体系设计和实施过程中要注意以下几点，如图6-6所示。
1.“让听得到炮火的人去决策”
“让听得到炮火的人去决策”，这是华为任正非说过的一句话，任正非指出要把决策权根据授权规则授给一线员工，后方则起保障作用。这样一来，企业才能做到以客户需求为导向，以目标驱动流程，一切为一线着想，让一线员工发挥最大价值。
海尔最新的“倒金字塔”组织模式也充分体现了这一授权理念，“倒金字塔”顶部是围绕客户核心需求的市场、研发、客户服务工作小组；“倒金字塔”中部是供应链及各职能部门；“倒金字塔”最底部则是公司决策层，张瑞敏要求公司的决策层、中层及职能中心必须对以客户为中心的工作小组充分授权并提供帮助和支持。
2.授权不等于放权(https://www.daowen.com)
授权是在流程指引下对相关角色权限的明确，相关角色在授权范围内行使自己的职责，这种授权可能是建议权、提案权，也可能是审核权（分一级审核权、二级审核权），还可能是审批权，还可能是知会权。因此，企业在进行授权的时候一定要注明到底是为什么事情、授的什么权限，同时企业也一定要明白“授权不等于放权”的道理。
3.授权离开了监督就是纵容“犯错”
授权如果离开了审计和监督就一定会产生权力被滥用，甚至腐败，因此企业在建立授权体系的同时，也有必要同步建立授权监督体系，至于监督的方式有很多，如例行性审计、专项工作审计、流程审计、管理者离任审计、绩效评价、授权检讨专题会等都是可以有效帮助企业对授权相关事宜进行评价和监督。
在华为，始终坚持一个基本原则，即既要给员工充分授权，也要加强对授权的监督。让一线员工有更多的决策权，这样能有效地实施灵活机动的战略战术，应对复杂、多变的市场环境及客户需求，提升企业运营效率。但华为很清楚，授权的同时还必须强化监督、监察，由于权力已经前移，监管也要随之前移。
4.对角色授权而非对人授权
再次明确一下，企业授权是相对于一定的角色的，而非针对某个具体的人，一个人可能扮演不同的角色，因此不论是组织中某一具体的岗位，还是流程过程的节点负责人，授权只是针对角色而言，切不可为了某个人进行特殊授权。
图6-6 授权激励管理
5.授权不是一成不变的
随着企业分权模式的变化、组织结构的调整以及业务流程的优化与再造，授权文件相应都要进行调整，一个好的做法就是每年年初在明确各部门、岗位工作目标的时候，连同目标责任书、组织手册、岗位说明书、授权文件、激励方案一起发到每个部门、员工手中，这样就形成了授权动态管理机制。