授权激励体系设计

二、授权激励体系设计

授权绝不是简单地把工作责任、权限交给下属，而是一个必须经过周密思考，精心准备，既要确保工作效率最优化，同时也要考虑企业经营风险可控，不能在授权过程中出现任何差错。根据我们多年实践结果，我们将授权激励体系设计分为五个步骤，即规划分权模式、确定授权内容、优化授权流程、培育授权氛围、实施授权审计，如图6-4所示。

1.规划分权模式

企业根据自己的业务特点及组织模式，需要规划符合自身经营需要的管控模式，比如财务管控型、战略设计型、战略控制型、运营管控型，不同的管控模式背后代表不同的授权内容及授权程度。

2.确定授权内容

在正式授权之前，企业需要根据业务蓝图对公司所有业务进行分类，并按照业务逻辑关系图规划出需要授权的工作内容清单，以及这些工作内容所属流程。在这里需要特别提醒一下，工作内容有些是必须授权的，有些是应该授权的，有些是不能授权的。

（1）必须授权的工作。根据流程这些工作本不应该由管理者亲自去做，只是由于过往的工作习惯或者管理者的喜好、意愿等，这些工作仍然由管理者亲力亲为。

（2）应该授权的工作。这类工作一般是指下属是有能力胜任的一些例行性工作，下属对此感兴趣，觉得有意思或者有挑战，而管理者却一直由于疏忽或其他原因而没有交给下属去做，这类工作授权的意义在于不但可以节约管理者的工作时间，更有利于调动下属的工作积极性。

（3）不能授权的工作。在每个企业的工作之中，总有一些工作关系到企业的生死存亡，这些工作一旦失误将会造成极大的损失，或者这类工作除了管理者本人，其他人是无法完成的，这些工作是不可以授权的，必须由管理者亲力亲为。

3.优化授权流程

前文已经提到，对角色授权而非对人授权，这个角色可能是一个岗位，也可能是流程中一个环节的责任人，为了清晰流程授权到角色，最有效的方法是企业及时对一级流程、二级流程、三级流程进行系统优化。因为一级流程涉及部门之间、部门与公司高层之间的权限划分，二级流程、三级流程涉及部门内部岗位之间的权限划分，一级流程的“部门”、二级与三级流程中的“岗位”都是“角色”。

【案例6-1】浙江信睿科技产品研发流程授权体系（图6-5）(https://www.daowen.com)

表6-1是浙江信睿科技新产品开发流程及相关分权表，该企业在新产品研发领域还有产品规划流程、产品立项管理流程、工程试产流程、可生产性评审流程、产品结案流程等，表6-2就是根据这些流程汇总的该企业产品研发流程分权汇总表。

表6-1　浙江信睿科技新产品开发流程分权表

表6-2　浙江信睿科技产品研发流程分权汇总表

4.培育授权氛围

授权不仅仅是一项工作，授权更是一种文化。大家耳熟能详的海底捞就是把授权文化做到了极致，海底捞可以做到让一线员工都有权给顾客免单；华为也是将授权做到极致的一个典型，华为提出的“让听得到炮火的人决策”就是华为授权成功的最佳证明，这些企业之所以伟大是因为他们培育了健康、积极、完善的授权文化，做到人尽其才，物尽其用。

海底捞董事长张勇深谙授权的重要性，因为火锅店不能像工厂一样批量生产，每家店就是一个独立的经营单元，每张餐桌就是一个独立的订单交付中心，如果没有完善的授权体系而全靠老板一个人去管，估计张勇再有能耐，也不可能管好几百家店。

关于授权，海底捞的老板张勇对下属的授权可谓是“大胆”的。在海底捞，副总经理、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。而对于海底捞的一线服务员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，只要他们认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用，要知道，海底捞员工的这些权力在其他餐厅，起码要店长才会拥有。

对此，张勇是这样解释的：如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。其实，顾客从进店到离店始终是和服务员打交道，如果顾客对服务不满意，一线员工是最清楚原因的。因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度地、最快速地消除顾客的不满意。

5.实施授权审计

在华为，始终坚持两条线：既要充分授权，同时也要加强监督。让员工有更多的决策权，能有效地实施灵活机动的战略战术，及时处理一线的各种问题和异常，有利于提升客户满意度，提升企业经营业绩，同时也有助于员工成长与发展。华为也非常清楚，授权不等于放权，为此华为建立起了完善的内部审计体系，确保不滥用权力，也不会授权失控。