目标激励的核心
目标是企业凝聚力的核心，目标体现了企业全体员工存在的价值和意义，能够在思想层面上对全体员工起到激励作用。实施目标激励，企业首先要将远期目标、中期目标、短期目标清晰定义出来，并加以宣传，使每一位员工都清楚自己在目标实现过程中起到的价值和作用；其次应该要把企业目标、团队目标与员工个人目标有机结合起来，使每位员工都能清楚只有企业目标、团队目标实现了，员工个人的目标才能实现，从而促进员工对团队、对企业产生强烈的感情和责任心，不用监督就能自觉、自发地去主动工作。
彼得·德鲁克曾经说过：企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1.什么是目标激励
所谓目标激励就是设置适当的目标以激发员工的动机，调动员工的工作积极性，员工对目标看得越重，目标对员工的激励性越明显。
正如德鲁克所说：目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业资源和能量以创造未来的手段。
不论是员工改善个人生活的需求，还是体现人生价值的需求，个人生活和工作的重要动力就是为实现一定的目标而奋斗，任何一个人都有自己所期望的目标，当有明确的努力方向时，员工能够把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己行进的速度和达到目标的时间，他们会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
2.目标分类
早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个250年达成使命的期限。他把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐土。”
松下的这个250年规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，即使是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。松下的规划是梦想，而不是空想。时至今日，可以说他的梦想在一步一步实现着，而更为现实的是，松下的这种规划让每位员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。这种目标激励所产生的巨大作用，是不可估量的。
谈到目标，我们经常会提到企业目标、团队目标与个人目标的统一，长期目标、中期目标、短期目标的有机结合，财务目标、业务目标与职能目标的有机结合。
（1）长期目标、中期目标与短期目标。大家知道，我们国家提出了两个一百年的奋斗目标：“在新世纪新时代，经济和社会发展的战略目标是，到建党一百年时，全面建成小康社会；到新中国成立一百年时，全面建成社会主义现代化强国。”与此同时，我国还实施“五年规划”体系，全称为“中华人民共和国国民经济和社会发展五年规划纲要”，是中国国民经济计划的重要组成部分，属于国家层面的长期计划，从“一五”规划（1953～1957年）到“十三五”规划（2016～2020年），每隔5年出台一次，阐明国家战略意图，明确政府工作重点，引导市场主体行为。每次的“五年规划”除了明确提出指导思想之外，国家还会明确目标要求。另外，国家每年还会通过“两会”一方面对过去一年的政府工作进行总结，另一方面也会提出国家层面当年的相关目标。从两个一百年奋斗目标、五年规划到每年的“两会”，国家层面的目标越来越细化，目标周期也越来越短，从长期目标、中期目标到短期目标。
经营企业也是如此，企业愿景为全体员工描绘出了一副未来的美好蓝图，在确定愿景的同时，企业需要明确长期发展目标，虽然这些目标可能是比较宏观的。但在进行企业的发展战略规划的时候，提出的目标就相对会具体一些，这些目标当中主要以财务目标为主，发展战略中提出的目标我们可以理解为是企业中期目标。到了每年制订年度经营计划的时候，企业提出的目标就会更具体，这时候除了财务目标，还会有更加详细的业务目标和职能目标，同时还需要将企业目标分解为团队目标和个人目标，这些目标我们可以理解为是企业的短期目标。
为此，按时间的长短跨度区分，目标通常可以分为三类：长期目标、中期目标和短期目标（见图9-1）。目标设定的原则是长期目标足够大、中期目标有挑战、短期目标可实现。
①长期目标，是指期望在5～10年或更长的时间内达到的一些目标，长期目标通常由企业的愿景决定的。
②中期目标，是指期望在3～5年内达到的一些目标，中期目标通常由企业发展战略决定的。
③短期目标，是指期望在1年内达到的目标，短期目标通常全面又具体，短期目标通常由企业年度经营计划决定的。短期目标还需要按季、按月甚至按周、按天进行分解。
图9-1 长期目标、中期目标与短期目标的关系
（2）企业目标、团队目标与个人目标。企业是一个整体，根据价值链及“横向到边，纵向到底”的组织分工原则，企业内部可以分为市场营销、产品研发、供应链、财务投资、人力资源、综合管理等多个系统或中心，系统或中心内部又分为多个部门或项目组，如市场营销中心可以分为品牌部、市场部、销售部、商务部、客户服务部等，每个部门内部再分解为多个岗位，然后根据岗位工作复杂程度和饱和程度明确需要什么样的人来做、需要多少人来做。这样层层分解就形成了庞杂的组织关系。
前文提到不论是长期目标、中期目标还是短期目标，这些目标都是针对企业整体而言的，企业还需要将这些整体目标分解到各个系统或中心、各部门再到各岗位，形成企业目标、团队目标和个人目标的有机整体，让大家各司其职、各负其责。(https://www.daowen.com)
为此，根据目标的承担主体，我们将目标分为三类：企业目标、团队目标和个人目标。目标设置原则为企业目标谈“面”，团队目标谈“线”，个体目标谈“点”，这样就形成了“点——线——面”的整体目标体系。
由图9-2可以看得出来，企业理想的目标体系应该是企业目标与团队目标、个人目标之间是层层包含关系，个人目标支撑团队目标，团队目标支撑企业目标，也就是说企业目标实现了，团队目标就会实现，同时个人目标也就实现了。
图9-2 企业目标、团队目标与个人目标的关系
（3）财务目标、业务目标与职能目标。根据迈克·波特价值链模型，企业内部的所有业务活动可以分为基本活动、支持活动。其中基本活动包括内部物流、生产、外部物流、市场营销和服务，对企业而言，这些基本活动是真正创造价值的经营活动，也就是我们通常所说的开源；除了基本活动之外，企业内部还有支持活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、基础设施等，支持活动本身并不直接创造价值，但可以为企业降低成本和经营风险，我们将这些活动的价值称之为节流。企业通过基本活动开源，通过支持活动节流，最终实现经营利润最大化。
由此，我们还把企业目标分为财务目标、业务目标和职能目标，其中财务目标衡量企业经营结果，如营业利润、净利润、销售收入等；业务目标衡量基本活动开展状况，如市场占有率、平均价格、客户满意度、订单准时交付率、生产计划达成率、新产品研发周期、新产品销售收入、新产品利润率等与核心业务直接相关的目标；职能目标衡量支持活动开展状况，如财务分析有效性、经营预算准确率、员工招聘计划达成率、培训合格率、员工满意度等。
我们通常根据目标性质将其分为财务目标、业务目标与职能目标，目标设置原则为财务目标看结果，业务目标重过程，职能目标提供支持，同时控制经营风险，只有这样才能确保企业持续、稳健地实现经营结果最大化。财务目标、业务目标与职能目标的关系见图9-3。
图9-3 财务目标、业务目标与职能目标的关系
3.目标激励原则
要想使目标对员工产生强烈的激励作用，成为“调动企业资源和能量以创造未来的手段”需要抓住以下几个核心原则（图9-4）：
（1）目标的明确性。设立目标的目的是为了使所有人的行动能够尽量统一，让大家具有共同的努力方向，从而使行动的效果能达到最大化。这就必然要求目标的设置要明确，如果目标的设置不明确，很容易造成对目标的理解目标产生分歧，从而影响目标执行的效果。因此，在确定目标的时候一定要杜绝“也许、大概、差不多”等类似的目标出现。
（2）目标的一致性。要通过目标来激励员工为企业奋斗，归根结底是要让个人目标与组织目标保持高度一致。组织目标与个人目标可能是平衡一致的，但大多数情况下，二者会发生偏向，如果出现偏向，自然会导致一定的冲突发生，这就不利于员工积极性的调动，更加不利于组织目标的实现。
华为是这方面的佼佼者，任正非曾经说过：华为依靠十几万人数十年如一日聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同在高压下从一个小孔喷出来的水可以切割钢板，才能取得今天的成就。我们要继续坚持“力出一孔，利出一孔”，聚焦管道战略，提高我们在世界上的核心竞争力。我们如果能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。如果我们不甘倒下，那么我们就要团结一心，努力奋斗。
（3）目标实现的难度。目标的设定一定要具有挑战性，要通过付出更大的努力才能实现，但如果企业设置的目标对于员工而言竭尽全力也很难达成的话，这种目标对员工的激励性就会大打折扣，甚至起不到任何激励的作用，就如维克托·弗鲁姆期望理论中提到的，当期望率为零或者为负的时候，目标的激励性就出了问题。
图9-4 目标激励原则
（4）目标要分解。从目标的时效性来看，既要有近期目标，又要有长期目标。只有长期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。同样的道理，从目标的承担主体来看，也必须将企业目标分解为团队目标，团队目标分解为个人目标。因为只有企业目标，员工会觉得离自己太远，虚无缥缈；只有个人目标，会让人一叶障目，不识庐山真面目。所以，在制定目标时，要根据实际情况在目标的时间性上予以合理把握。
（5）目标要有明确的时限和责任人。人们对有明确期限要求和明确责任人的事情会全身心投入以期在期限内完成，而对没有确切期限和责任人的事情会无限期地拖下去，甚至被遗忘。因此，作为管理者，一旦要制定目标，就应给出一个具体的、明确的期限和责任，否则，你马上就会充分体会到管理学者帕金森的一条定律：“工作会延伸到填满所有的时间”。因此，在用目标激励员工时，必须要对工作目标设定期限，并指定责任人，没有期限和责任人目标就永远达不到，也不会对员工产生积极地激励效果。
总之，在企业中目标就像航行中的灯塔，为航船指明前进方向，而灯塔能给航船以前进的精神鼓励。同样，没有目标的企业就如同失去了方向的航船，即使有最好的水手也毫无作用。在激励员工为企业奋斗时，管理者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性、定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样就能充分地发动每一位员工为企业的整体目标奋斗。