给员工一个美好的梦
曾经到过拉萨或者青海湖旅游的人可能见过这样的场面：衣衫褴褛的信徒，渴饮雪水，饥食干粮，夜宿路边，一步一个长头，向着自己心目中的圣山、圣湖虔诚地叩拜。途中没人监督，没人激励，不需要做思想工作，更不需要发工资和奖金，只有风雨相伴，但他们没有丝毫怨言，更没有对别人的期望，没有等待，只有前进！
这估计是愿景激励的最高境界了，作为管理者，大家试想一下如果公司内部的每一位员工对待工作都如朝圣者一样，那企业的经营目标何愁不能实现呢？
1.什么是愿景激励
愿景激励是通过选择有代表性的员工或者全体员工共同参与构想企业未来的发展方向、愿景以及大家共同遵守的道德准则、价值理念，将企业的愿景、价值理念与员工个人的愿景、行为高度统一，成为员工的信仰，使企业的发展方向、愿景更加明确，员工归属感更强的一种员工激励方法。
威斯敏斯特大学教授约翰·基恩认为：企业愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励员工取得出色的经营业绩，战略制订者的任务就在于认定和表明企业的愿景。
美国企业战略管理专家弗雷德·R.戴维教授认为，愿景的确定，有以下作用：
（1）保证企业经营目的的一致性。愿景是企业对未来的憧憬，很多企业在缺乏清晰愿景描述的情况下，很容易导致发展方向迷失。
（2）为企业配置资源提供基础或依据。企业一切资源的配置都来自于自身发展方向和战略选择，诸如小米手机投入两、三千人的研发团队正是源于其对手机核心技术的苛求，同样京东斥巨资打造完善的电商物流也是源于京东“让生活变得简单快乐”的使命和“成为全球最值得信赖的企业”的愿景定位，以及“多快好省”的经营理念。
（3）建立统一的企业文化氛围和工作环境。企业愿景为全体员工树立了职业追求的终极目标，同时，愿景还有助于在公司内部形成统一的价值理念和文化氛围，让员工把企业当成自己的家。
（4）通过集中地表达，使员工认识企业目标和发展方向，防止他们在不明白企业目标和方向的情况下参与企业活动。企业经营最大的内耗在于员工不清楚公司的目标，不清楚部门的目标和自己的目标，各自使力的方向不一致，因而造成极大地浪费，愿景可以很好地帮助企业规避这一困惑。
根据马斯洛需求层次理论，自我实现的需求是一个人最高级别的需求，每个人都期望能够充分地发挥自己的潜力，竭尽所能，使自己趋于完美，员工在企业中能够最大化发挥自己价值的事情莫过于参与制订并与企业一道沿着发展方向一步一个脚印实现愿景。
有人曾经说过，人的一生就是一个做梦、逐梦、筑梦、圆梦的过程，经营企业何尝不是如此，企业通过不断造梦、追梦和圆梦，让自己从小到大、从优秀到卓越。如果员工能够全程参与其中，那对员工的激励作用是不言而喻的，这种激励的效果可能会比给员工涨工资、发奖金，抑或股权激励等物质激励效果更明显，让员工更有成就感。
2.成功的管理都是造梦高手
在本人的拙作《学管理用管理会管理》（中国经济出版社，2016年版）中曾经提到，管理者必备的管理意识包括团队建立、树立团队愿景、明确团队目标、营造团队氛围、以身作则。其中，树立团队愿景既是管理者的核心工作，也是管理者激励员工的重要工具和方法。
阿里巴巴提出的“旨在构建未来的商业基础设施。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”的企业愿景，激励着千千万万的阿里人前赴后继，最终在短短20年的时间里创造出了阿里帝国。
在华为早期“丰富人们的沟通和生活”到最新定义的“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”的愿景激励下，华为实现2019年营业收入超过8000亿元，创造了中国企业快速发展的奇迹。任正非曾经说过：随着CPU的发明和网络、管理软件应用的兴起，由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展。华为轮值董事长徐直军这么说：我们的世界正在快速变化，而且这些变化已经深刻影响到每一个人、每一个家庭和每一个组织，给他们带来了创新的体验和效率的提升，以及学习、生活和工作等各个方面的便利。他还说：华为作为一家有追求、有理想的公司，作为一家希望成为伟大公司的公司，我们立志为整个人类的发展作出贡献。我想听了徐直军的这番话，每个华为人都会豪情万丈，能够参与这样一件伟大的事业对每个华为人都是莫大的激励。
是的，不论是马云，还是任正非，这些伟大的企业家都是“造梦”的高手，他们给员工描绘了一个伟大而又充满时代感与挑战的企业愿景梦想，正是这些梦想团结了一大批与企业有共同梦想的人在一起奋斗。
大家一定听过三个砌墙人的故事。有人问三个砌墙的泥瓦匠他们在做什么，其中一个泥瓦匠的答案是他在砌墙，为了养家糊口，他才来干这种又脏又累的活；第二个人的回答是他在建设一座高楼；第三个人的回答说他在建造一座美轮美奂、绝无仅有的教堂。三个泥瓦匠不同的回答背后反映出他们各自的心态，10年时间过去了，第一个人仍然在砌墙，第二个人成为一名工程师，而第三个人成为前两个人的老板。
不论是阿里，还是华为，抑或是更多与阿里、华为同时代起家的企业，都会存在许许多多“泥瓦匠”，他们日复一日地干着软件开发、结构设计、硬件开发、底层架构设计、品质检测、客户开发与市场开拓等同样的工作，但二十多年过去了，阿里成功了、华为成功了，但还有更多的企业止步不前，甚至销声匿迹了，为什么？因为阿里、华为里这些伟大企业的“泥瓦匠们”把每天的工作看作是在“建造一座美轮美奂、绝无仅有的教堂”，而止步不前，甚至销声匿迹的企业中的“泥瓦匠们”把每天的工作看作“为了养家糊口，他才来干这种又脏又累的活”。由此可见，建立伟大愿景，并通过愿景来激励员工是何等的重要。
3.把梦变成共同的梦
在本人的拙作《年度经营计划制订与管理》中提到：一家企业想要走得稳、走得久，必须先要解决如何将企业的梦想（愿景）与员工的梦想尽可能保持一致的问题，让每位员工想企业所想、急企业所急，这就是我们通常讲的统一“三观”（世界观、人生观、价值观），也就是本书所说的愿景激励。
在企业内部，员工的梦想与企业梦想（愿景）之间的关系大致可以分为4种情况（见图8-1）：
图8-1 企业梦想与员工梦想的关系
第一种情况，员工的梦想与企业的梦想（愿景）毫无交集。这种情况是典型的“同床异梦”，虽然员工在企业上班，领着企业发的工资，耗着企业的资源，穿着企业的工服，戴着企业的工牌，但员工个人所想的与企业想要的格格不入，这种情况对企业而言是最可悲的。
第二种情况，员工的梦想与企业的梦想（愿景）有一定的交集度。这种交集度可能只有10%、20%或者50%，也可能有90%，不同交集度的背后是企业梦想与员工梦想存在一定的趋同性，当然也存在一定的差异，一般情况下企业大多数员工都属于此种情况，关键就在于如何使交集度只有10%或者20%的员工扩大其交集度，达到60%、70%甚至80%以上。
第三种情况，员工的梦想与企业的梦想（愿景）完全一致。员工认为自己人生目标的实现完全依附于企业梦想实现的基础之上，这种员工在企业毕竟只有少数，但往往这些少数的员工在企业经营过程中起着举足轻重的作用。
第四种情况，员工的梦想与企业的梦想（愿景）有时候一致，有时候有一定的交集，有时候完全没有交集，始终处于游离的状态。比如员工认为对自己有好处的时候他会靠近企业的梦想，一旦发现对自身不利的时候，员工又马上与企业撇清关系。根据我们的研究，企业内部这种员工的比例往往还不低，这些员工对企业的危害度也是最大的，企业需要擦亮眼睛，慎之又慎。
除了上面第三种情况之外，我们认为其他三种情况都是存在问题的，想要经营好企业，首先就是要解决员工梦想与企业梦想（愿景）保持高度一致的问题。
那么如何才能做到呢？我们认为企业必须要解决好“两个认同”的问题，即让员工认同企业的愿景及价值理念、让员工认同企业的发展目标。而且“两个认同”必须同时具备才能真正做到统一梦想。试想一下，如果员工只是简单地认同企业的愿景及价值理念，而不认同企业的发展目标，这种员工很有可能会变成盲从；而如果员工只认同企业的发展目标，而不认同企业的愿景及价值理念，我们认为这种认同一定是短暂的，而且是相对的，相对于低目标他可能认同，但相对于有挑战性的目标，他可能就不认同了。
（1）愿景及价值理念包括企业未来发展蓝图、企业存在的价值、企业基本法、核心价值观、发展战略及经营理念、市场营销与客户服务理念、产品研发理念、集成供应链理念、财务管理理念、人力资本管理理念、组织与流程理念、创新与变革理念等。本章我们将重点解决员工如何认同企业愿景及价值理念的问题。
（2）发展目标包括战略目标、业务战略、职能战略、核心能力规划以及年度经营环境分析、年度竞争态势分析、年度竞争策略规划、年度战略地图、年度BSC及目标分解、年度业务计划、年度经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施评价与衡量等。
4.愿景激励价值体现
愿景是对企业未来的发展方向和目标的构想，是对未来的展望、憧憬，是指企业长期的发展方向、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定了公司在未来的样子。
愿景就是企业的梦想，愿景是企业所有人共同的梦想，愿景是企业组织前进的路标，它可以用来与员工、投资者、客户及其他人沟通公司所热切希望达成的目标，它还可以凝聚企业的所有利益相关者与企业一起奋斗。
愿景激励的价值体现主要集中在两个方面：
其一，明确企业努力方向。伟大的愿景会非常清晰地指明企业正在走的这条道路的具体方向，减少大家在前行过程中因为方向不明而造成的误解、内耗。
其二，汇聚有相同梦想的人同行。真正的企业愿景可以让员工自动自发为实现某种他们所关注的事业、任务和使命团结在一起，正如一位管理学家所说的那样——伟大的愿景一旦出现，大家会舍弃琐碎之事。在奔向共同梦想的道路上，员工会拥有任重而道远的使命感，并且让他们由衷地感到自豪。
5.愿景激励原则
愿景激励是精神激励中最重要的方法之一，愿景激励需要遵循以下基本原则（见图8-2）。
图8-2 愿景激励员工
（1）因地制宜原则。愿景激励的因地制宜原则体现在两个方面：其一，企业在确定愿景的时候一定要与整体战略方向保持一致；其二，愿景一定要与企业的发展阶段保持一致。否则就很容易让员工觉得愿景是一个虚无缥缈的东西，这样对员工就不会有任何激励作用，需要明确的是企业愿景并不是随意堆积起来的空中楼阁，它虽然看似高远，但却是真切的、可触摸的、可感知的、可预见的、经得起推敲的，它是全体员工努力可以实现的。其中最重要的是，企业愿景包含每位员工的个人愿望，是属于全体员工的，当员工知道自己在实现企业愿景的同时也是在实现个人愿望时，才会充分感受到个人的工作价值。
（2）公开原则。前文在对愿景激励进行定义的时候就已经提到，企业在确定愿景的时候要选取有代表性的员工，最好是全体员工共同参与，让员工觉得这个愿景不是企业一厢情愿的，而是大家共同确定的，比较好的做法就是组织企业内部进行大讨论，先民主后集中。另外，一旦企业的愿景确定后还需要企业在新员工入职教育、企业年会、企业内刊、企业官网、微信、微博等各种媒介及公共场合不厌其烦地进行宣导，让企业愿景深入人心，扎根于每一位员工的实际工作，并要求员工要按照愿景要求开展工作。
（3）动态调整原则。企业的愿景不是一成不变的，企业可以根据自己的发展阶段和战略选择，适时对愿景进行优化和调整也是必需的，就如华为从“丰富人们的沟通和生活”到“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。