事业激励体系设计
本书中我们把事业激励体系分成4个层次，分别为工作激励、参与激励、责任激励、事业激励，4个层次由低到高，是一个循序渐进的过程（见图7-1）。
图7-1 事业激励层次
1.工作激励：设计员工感兴趣的工作
有数据表明，一个公司中的工作可能有40%是“毫无价值”的，这些工作没有与职能或公司的战略目标有效结合。并且员工的工作对自己而言通常是无组织的、无条理的，他们的任务繁重、责任心不强、权力有限、工作效率不高，这些因素都会一步步地使大多数公司失去潜力。所以，如何利用工作设计促使员工积极努力，发挥自己的最大能量，并以此激励员工，这对于企业或员工都具有重要的意义。
（1）利用工作来激励员工就是让员工明白工作本身的意义，选择适合自身情况的岗位工作。随着环境的变化以及员工自身的成长与发展，原来的工作或许已不适合了，同时企业大多数的工作岗位都是为提高效率而设的，但工作内容的专业面窄、易学、重复性强导致了很多工作单调乏味。如果让员工继续在这样的岗位上就很难最大限度地发挥他们的能力和特长，从而降低了组织的效率。
（2）利用工作激励员工还需要让员工快乐地做自己必须做的事情。员工每天都会面临各种各样的工作，这些工作可能是帮助企业提升市场占有率，可能是帮助企业研发新产品，可能是控制成本和费用，也可能是制造产品，还可能是提供相关支持和服务……总之，只要我们翻翻企业内部岗位说明书，便可发现每个岗位承担的责任和工作清单，我们把这些工作定义为每个岗位必须做的事情。但在实际工作中，我们发现除了员工必须做的事情之外，由于个人喜好不同，每个人都有自己喜欢做的事情，这样一来就会存在以下几种情况：
①必须做的事情全部是自己喜欢做的事情。这是最理想的一种状态，我们试想一下，一个人在这种情况之下做事的时候效率一定是最高的，质量也一定是最好的，同时在工作时的心情也是愉悦的，员工也是幸福的。
②必须做的事情有一部分是自己喜欢做的事情，有一部分是不喜欢做的事情。在这种情况之下做事，一旦涉及必须做的事情是自己喜欢做的，员工就会像第一种情况一样全心投入，力求完美；而一旦涉及必须做的事情是自己不喜欢做的，员工做事的时候就会很痛苦，就会抱着“做了就行”“能混就混”“能拖就拖”的心态。
③必须做的事情没有一件是员工喜欢做的事情。这是一种非常糟糕的状态，这样的员工注定就不会把工作当成自己的事业来做。
也就是说，如果期望员工要把工作当成事业，就一定要做到让员工快乐地做必须做的事情。
2.参与激励：让员工参与公司决策
在不同程度上让员工参加企业的相关决策过程和各项管理工作，他们可以感到上级主管的信任，感受到自己的利益与企业的发展有密切的关系，从而产生一种责任感。另外，也让员工因为能够参与商讨与自身有关的问题而受到激励，同时也为组织目标的实现提供了保证。
现代心理学研究表明，员工参与企业决策和管理的程度越深，其工作积极性就会越高。在企业管理过程中，中国企业让员工参与的机会太少，这种管理最终造成的后果是员工对企业提出的目标和做出的任何一项决策缺乏向心力，往往是管理者豪情万丈，踌躇满志，但员工心不在焉。这就需要管理者在决策过程中注重使用参与激励手段，尊重员工的各种意见和建议，尽量让员工自己做出承诺并努力实现其承诺。
越来越多的企业管理者意识到了让员工参与企业管理的必要性。事实证明推行这种“群策群力”的管理办法会让管理变得更容易，当然这需要拟定出一系列的“参与管理”办法，以发挥“智囊团”的作用。
有一家公司根据企业管理的需要成立了一个由中、高层管理人员组成的规范化小组来推动企业的制度化建设，同时从外部聘请了两名专业人员辅助该小组的工作。几个月下来，公司的制度有了一定的健全，可是并没有带来预期的效果，员工的流动率很高，严重影响到产品的质量，致使产品的退货率高达7.8%以上，企业一度陷入管理困境。
为什么会出现这种情况呢？其实，该公司的管理制度体系是在权威式的管理思想下形成的，员工没有提出意见的机会，即使有时员工提出了意见，也得不到管理者的重视。正是由于缺少这种员工参与管理的机制，直接造成了员工背离企业的行为。
每位员工都是团队的一员，如果大家都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。(https://www.daowen.com)
要知道，没有一个员工愿意对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，真正参与到企业中来。这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
每个人都有被重视的渴望，企业敢于给予员工施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚度的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，把经营权下放给员工，选择那些优秀员工，给予他们足够的展现个人智慧的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。授权是企业家重视、信任员工的最佳表现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。
3.责任激励：激发员工责任心
责任激励是事业激励体系的第三个层面，当员工有了自己喜欢的工作，同时也有机会参与公司重大决策，接下来就是对自己负责的工作要有责任心，对自己的工作结果要有责任感，这就是责任激励。
从表面上看，工作是为了帮助企业解决问题，但工作的本质其实是一种责任，是对事业、对组织、对企业、对目标的一种承诺，为了提升员工对工作的责任感，美国学者约翰·米勒在《问题背后的问题》一书中提出了几条经典的个人责任提升原则：
①个人责任不是通过改变他人，而是通过改变自己力求解决问题。
②个人责任不是抱怨团队，而是要充分认识个人的力量。
③个人责任就是要适应变化，不断完善自我。
④个人责任就是利用现有的资源和工具实现组织目标。
⑤个人责任就是要做出具有积极作用的选择。
⑥个人责任就是要不断自问“我还能做什么？”“我已经做得够好了吗？”“哪些地方还能做得更好？”……
总之，培养员工良好的责任感是帮助其快速实现个人事业追求的最佳途径，也会让员工体会到工作带来的乐趣。
4.事业激励：把公司当成自己的事业
前文提到的工作激励、参与激励和责任激励主要立足于员工本质工作，旨在让员工把自己的工作当成终生追求的事业来做，事业激励体系的最高境界要求员工将目光放得更高、看得更远，将公司当成自己的事业做，共享公司发展带来的成就感与财富。
从企业的角度，企业可以让员工发展成为事业合伙人、事业伙伴，让员工享受股权、期股、期权等，这是事业激励的最高境界。