目标激励体系管理
目标激励体系是一项比较复杂的激励系统，远到企业发展愿景，中到企业发展战略，近到企业年度经营计划都在谈目标；同时，上到整个企业，中到企业各个部门，下到企业每一位员工也都肩负目标责任；另外，不管是企业内部业务部门，还是职能部门也都要履行相应的职责，承担相应的目标，不论是从时间维度、空间维度，还是价值链维度，企业无时无刻不在制定目标、分解目标、实现目标以及进行目标评价，为了确保企业目标激励体系真正发挥激励员工的作用，有下面几点需要特别注意。
1.目标需要动态管理(https://www.daowen.com)
任何一项目标都不是一成不变的，因此根据实际经营环境及目标达成状况，学会对目标进行动态调整和管理是非常有必要的。
（1）发展战略目标动态管理。对于战略目标的动态管理，假设企业战略规划周期为5年，那我们就可以用Y/（5-Y）的方式进行调整。Y代表年（Year），假设分子Y为1，则分母为4；假设分子Y为2，则分母为3，这是说当我们进行第一年度发展战略目标达成状况检讨的时候，需要对未来4年的战略目标进行修正；同理，当我们对前2年发展战略目标达成状况检讨的时候，需要对未来3年的战略目标进行修正。
（2）年度经营目标动态管理。对于年度经营目标的动态管理，通常用两种方式，Q/（4-Q）、M/（12-M），其中，Q代表季度（Quarter），M代表月度（Month），动态管理原理同Y/（5-Y）。
2.目标实现要有计划
目标要想实现，必须由每项目标的责任主体制订完善的计划，并确保按计划实施，通常而言，一份完整的目标实施计划包括目标、策略、行动计划、完成时间、责任人、完成标志、资源预计7部分内容。
（1）目标。目标责任书已经明确了各个责任主体的目标，这些目标可能是量化的，也有可能是非量化的，但不论怎样，明确目标才能切中要害。
（2）策略。策略是保证目标实现的方向，每项目标可能有一项或多项实施策略，策略是目标能够实现的关键，策略的选择需要把握80/20原则。
（3）行动计划。行动计划一定要遵守前面提到的SMART原则，计划项目必须具体、可实施、可以达到、与目标及策略相关。杜绝典型的中国式“模糊”管理，大家习惯于“也许、大概、差不多……”的管理风格，在日常工作中强调你好、我好、大家好，殊不知，对于企业经营和问题解决而言，无法量化就不能进行有效管理，不能量化的实施计划，只能沦为废纸。
（4）完成时间。在确定某项工作完成时间的时候，企业的习惯往往是只约定一个完成工作的时间点，但往往容易造成大家对这个时间点理解上的差异，有人会理解为开始时间，而有人会理解为结束时间，有人会理解为最早结束时间，而有人会理解为最迟结束时间，由于对时间理解的差异最终导致计划很难在既定或期望时间节点完成。关于时间的约定其实不仅仅只有一个节点，而是有四个节点，分别为最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间。由于很多计划项目之间会存在前后承接关系，有些计划项目必须是在前项计划项目结束后才能开始，所以在确定完成时间的时候必须综合考虑。
（5）责任人。计划责任人指在规定范围内，具体负责实施某项计划的人，该人既有管理权力，同时又要承担责任。根据我们的经验，关于工作计划责任人的指定需要注意以下几点：
①每项计划只指定一个责任人，如果出现两个或多个人负责的计划项目，最好的做法是将计划项目再分解，直至达到每项计划只有一个负责人为止。
②不要用部门名称、岗位名称代替责任人。很多企业在责任人指定方面总喜欢用××部、××岗位，其实这种表达方式并没有明确责任，因为××部会有经理、主管、专员，××岗位可能会有张三、李四或者王五，那么究竟谁去执行呢？
③在公司内部形成计划负责人制度。在公司内部宣导和逐渐培养计划负责人制度，明确计划负责人权限、责任和利益，在这方面企业可以将计划实施过程和结果统一纳入目标绩效管理体系，让负责人真正能够负起责任；也可以将计划执行与企业内部的积分制度结合起来。
④责任人确定一定要本着“谁的猴子谁背着”的原则，千万不要让本该是别人的猴子跳到自己的背上，同时也不能把自己背上的猴子放到别人背上。
（6）完成标志。计划完成标志有时候也称为里程碑，其实完成标志与里程碑之间是存在差异的。大家都知道里程碑原意是设置于公路整公里桩号处，用以计算里程和标志地点位置，在管理上，我们经常也拿“里程碑”来标识一项工作进展的关键节点，而完成标志是必须是一个问题解决完成之后的最终结果。
关于完成标志或者里程碑的设置也需要注意以下几点：
①一项计划可以设一个里程碑，也可以设多个里程碑，但完成标志只有一个。
②里程碑控制过程，完成标志衡量结果。
③里程碑可能是过程文件，也可能是时间节点，还可能是过程工作成果，而完成标志一定是计划项目最终达成的结果，可能是量化的目标，也可能是看得见、摸得着的工作成果。
（7）资源预计。完成一项工作计划项目，很多时候单靠责任人个人的力量是不能完成的，这时候就需要其他的资源，这些资源包括人、财、物、信息等。资源预计是工作计划当中很关键的一个环节，我们常说“巧妇难为无米之炊”，一个人再厉害，缺乏资源的投入与支持，很多时候也只能望洋兴叹！
3.目标激励要有规划
目标本身对员工就有极强的引导和激励作用，但如果将目标实现结果与员工的其他激励挂钩，其激励效果会更加明显。目标结果应用如图9-10所示。
图9-10 目标结果应用
（1）与员工绩效工资挂钩。员工的绩效工资可以与企业目标、部门目标、员工个人目标的实现相结合，一方面引导全体员工共同关注公司目标、团队目标的顺利实现，强化团队意识，同时也体现个体对团队目标实现的贡献差异。
（2）与员工薪酬层级调整挂钩。在第二章中我们曾经提到，员工的薪酬层级每年都需要调整，分为薪酬层级晋升、薪酬层级降低、薪酬层级维持不变三种。但究竟哪些员工的薪酬层级需要晋升、哪些员工的薪酬层级需要降低、哪些员工的薪酬层级维持不变，企业完全可以根据员工个人的目标达成状况来调整。
（3）与员工职位变动挂钩。员工职位的晋升、降级、调动、辞退等也需要参考员工个人的目标达成状况，让员工清晰地知道公司“能者上，平者让，庸者下”的用人理念。
（4）与员工培训需求挂钩。员工培训需求的调查和挖掘本身是一件比较难的事情，但如果与员工个人的目标达成结果分析结合起来就容易发现问题，导致员工目标达成不理想究竟是相关知识掌握不够，还是不具备相关技能，抑或是工作态度有问题，对症下药才能完全解决员工的“短板”，协助员工提升目标达成率。
（5）与员工的任期挂钩。当然，任何企业都主张以“结果为导向”，如果员工负责的相关目标达成效果不理想，就证明员工的价值发挥是有问题的，企业便可以与任期挂钩，即达到目标要求的员工可以晋升和连任，达不到目标要求的员工只能终止任期或另调他用。