4.6 如果同事之间出现矛盾：团队的督导
我们生来善于合作。
——美柯·欧兰（Marc Aurel）
团队：太棒了，我非独行。
——佚名
既要提高一个团队内部的合作和交流能力，又能加强其凝聚力，这需要高度的热情和全身心的投入，甚至有时候也需要系统式督导师侵入式的干预。系统派的团队督导是如何工作的呢？通过以下两个例子我们可以知其一二。
在一家精神科的日间诊所，一个由医生、护士、职业治疗师、社会工作者和心理学家组成的16人团队在进行合作。每天上午大约会来20名患者，在医院一直待到下午。每位患者都由一组指定的医护人员负责。当负责的治疗师不在时，患者也可找团队的医护人员交谈。每位患者都有一个计划表，上面规定了他需要参加的团体及治疗种类。为确保治疗顺利进行，团队间进行充分的协商和交流极为重要。当然，在对诊断为精神障碍和陷入心理危机的患者进行治疗时，误解、困难和对协调的需求会不断涌现。团队成员之间必然会有观点的分歧，不愉快和冲突。在每14天90分钟的督导中，这些问题能够得以澄清，工作和合作因而也会更顺利地进行。督导的议题由团队成员现场提出或可以事先商定。例如，可能会有如下议题：
——“在对女患者X的治疗中我没有看到一丝进展。在同主治大夫的个体治疗中究竟发生了什么？在就职业前景进行讨论的团体中，她做了些什么？在这些治疗中，她表现如何？让我们再来看一下，与患者商定出来哪些治疗目标？是否能取得进展？”
——“查房的时候和Y先生达成协议，允许他在医院多待两周。原因何在？他不参加治疗计划中规定的所有活动，经常迟到，甚至缺席。其他患者这样做的话都会被警告，甚至会被要求出院，而却给他延长了住院期限，我觉得这样处理不合适！”
——“我们总是不断地从医院的住院部接受病人，尽管他们并未达到在我们病房治疗的要求，例如：他们不会积极地参与治疗，他们找不到治疗目标，有了目标我们才有可能成功地去工作……为什么接受他们呢？仅仅是因为医院住院部的同事施加了压力吗？为了更好地协调住院部各科室之间的工作，我们必须做些什么？我们怎样才能让其他人理解我们的工作范围，哪些患者适合治疗，哪些患者不适合治疗？”
——“我告诫患者，如果他不遵守规定，组里的其他人将不会理睬他。否则，为什么要有规定？说好的事情究竟哪些有效，哪些无效呢？”
为了开辟新的工作领域，我们要组建一个团队。其中，团队成员来自不同的部门。在超过半年的时间里，一位督导师要每四周进行3个小时的督导，以局外人的身份支持整个团队，使其凝聚一起，并组建新的领域。为此，必须要划分和制作工作流程，并明确其职能。同时，对新的工作是否适合员工，团队成员相互激励等方面，需要不断进行反馈。项目可以从某天的启动仪式为起点，借此机会大家能够相互认识，共同制定第一步的工作计划。这一天是由督导师来主持的。
上述类似的问题，会出现在许多需要团队合作、相互协调配合、以取得好业绩的工作领域中，如：一个信息管理处的团队，一个由三位企业负责人组成的有限责任公司的团队，一家联合企业的社会服务部。
系统式团队发展师将给予支持，如改善团队的交流，或者建立有效的团队结构和运行机制。鉴于这些目标，督导师首先需要核查，系统中存在哪些公开的规定或潜在的规则，然后才能对它们加以讨论，必要时予以完善。或者咨询师需了解相关人员的情绪和心理状态，以重新建立团队成员之间的坦诚和主动性。
系统式团队督导是怎样帮助团队的呢？这里介绍几个系统式督导的作用机制：
督导师可以提供一个外部视角。由于每个个体有其自己的观点、关注点和立场，有时候去改善团队成员间的合作会比较困难。由此也产生了一定的“工作盲区”。督导师能提出新的、不同的，较少受个体利益影响的视角供大家讨论。
督导师能够注意到团队中谁没有把话讲完，他能使督导过程更加心平气和。或者他能看到，每个能够带到语言层面上的问题，可以很快地给出几个解决问题的建议，而不用再费力去纠结这些问题。同样，他也可以通过对团队的约束、支持和激励，使情况更加一目了然，而非立刻给出建议。这样也可以使提问者的意见更容易被听到。最终也许他也会注意到，有些团队成员一直一言不发或者来得很晚，而他也可以相应地进行干预。
然而，如果每天大家都在一个团队工作，类似这些问题丝毫无法引起他们的注意。大家都习以为常，对此几乎没有任何感觉，更别说相信它会改变。事实上，团队中的这些习惯会妨碍团队的建设性发展。即使系统中的团队成员注意到了这一点，也很难提出关于改变的议题。(https://www.daowen.com)
团队成员赋予督导师控制过程的权威。通常督导师有权利来决定采取何种工作形式，他能够减缓工作进程，制定某些规则，以恰到好处的方式，给予反馈或确定重点。
他可以建议，首先每人轮流就主题发表自己的意见。此时，他可以制止那些想立刻发言的成员，并指出，会议尚未结束，作为督导师他想先听听别人的意见。以此，他能够改变团队通常的沟通模式，即：其中也许有人非常积极，“滔滔不绝”，而另一些人则少言寡语——但这并不意味着，这些人的发言不会对推动事情的进展起到特别的作用。通过这些略微简单的干预，可以迅速、持续地瓦解团队约定俗成的交流习惯。
在有人一开始就想要寻求解决方案前，咨询师能够首先明确组会的目标。她会阻止所有可能导致莽撞的过激行为的尝试。在斗志昂扬的团队中，这些现象并不罕见，然而从长远来看，结果常常却并不令人满意！
咨询师可以利用他的权威，在讨论冲突时制定规则，并监督成员们遵守，以此保持发言的框架，防止出现不规范或有害的评论。由此，可创建对话的基调，并确保团队在对冲突（在这一类复杂的情况下，总出现冲突）进行讨论后，情况不会恶化。当参与者非常投入，出现了激烈的情绪，当事人还能够“自如”地交流，就表明上述复杂的情景业已出现。只有在交流畅通无阻的前提下，不同的看待问题的方式才能够给一个团体带来很大的利益。
当然，团队的领导者也可以提出相应的建议，但在这种情况下，规则的实施靠的是团队中本身存在的等级制度。当团队总的框架条件由局外人制定，团队成员的认可度则完全不同。局外人不属于组织，因而也置身于等级制度之外，从而更容易获得团队（或付费组织）的认可，引入新的团队规则。
督导师能够建议解决问题的方法。督导师通过局外人的视角，受团队之托，且具有专业上的权威，因而他有权就解决问题的方案，提出明确的建议。他所受的专业培训应使他同时具备这方面的能力。
在某有限责任公司里，3个总经理组成的团队在合作方面长期存在着巨大的问题。他们彼此之间充满敌意，互相贬低。尽管如此，他们一直在共同负责公司的财务，管理员工的工作岗位。甚至于，他们三人都共同参与了成功开创公司的历史，这些都让“分道扬镳”变得很困难。关于是否继续合作下去，他们犹豫不决。但继续的话也很难，因为关于作决定的流程，如在雇用员工（训诫、警告、解雇）等事宜上，也没有一个正式的规章制度。这种毫无建设性的合作可能会延续下去，持续损害公司的经营，从长远来看，甚至会导致公司破产。对此督导师建议，各方以书面的形式相互提出改变的需求，并在会议中进行详细解释，直到他们充分理解彼此的内容，不需要非得另两方觉得合理，他们也不是非要接受。2个月之后，每个股东根据各自的需求被满足的程度，来决定是否继续合作下去。通过这样的途径，这个团队能够在不危及公司和个体生存的情况下做出决定，带动领导层的改革。
当然，这样做的前提是，督导师在组织整个过程中被赋予了责任和权威。但在具体的内容上，如团队怎样向前发展，对未来要做哪些决定，督导师是不能决定的，因为他不能参与企业的未来，因此也无法对此负责。
团体工作的思考
请环顾一下您所工作的团队或者企业，并思考以下问题：
——哪些议题，是无法继续进行下去的？
——在工作中，哪些让您心烦？哪些让你觉得举步维艰？
——其中哪些是能够借助于身为局外人的督导师的支持而得以解决的？
——哪些话题对您来说难以启齿，以至于您不愿和督导师谈及？
——假如在您的团队里，有一名督导师在工作，他必须注意什么？为了获得成功，哪些事他绝不能做？为了使团队找到更好的解决方案，哪些事又是他无论如何都必须做的？
——你最想和团队中的谁相互交流意见？这对于您有哪些好处？代价是什么呢？尽管如此，您仍然会这样做吗？