为什么人才是企业成功的本？
因为战略制定出来后，需要人去执行，这里的人才实质上是团队执行力。有调查表明：企业失败的85%以上的原因是因为人才与战略不匹配。
有一句俗话说得好：“夜里寻思千条路，白天起来卖豆腐。”说的就是执行力差这一常见事实。
创意、点子、规划等思维范畴的东西，人人都会有，有的人还总会有不少非常好的点子，但是有点子的人不一定都能成功，有些没什么好点子的人却混得风生水起，为什么呢？这里面的唯一差距就是执行力。所以甭管你有千条路万条路的好点子，无法去实现、或无力去实现、或无胆去实现的结果就是早上起来依旧卖你的豆腐，该干嘛还干嘛吧。
执行力差的原因有二：一是害怕失败，二是追求完美。
在我公司的实际运转看来，因为有我顶在前面，所以大部分人执行力低下的原因还不是害怕失败（因为失败的后果由我承担），而往往是过于追求完美，什么事都想做到最好，都想等到能够做到最好时再去做，万事俱备连东风都不欠时再出手，导致执行力低下，很多好的战略迟迟不能实施。
我喜欢举这样一个例子来启发员工：假如今晚有一场球赛，我想到了在球场边上卖煎饼给看球的球迷吃是一桩好买卖，但是我立志要做出最美味可口的煎饼，面粉、鸡蛋和酱料的配比非常重要，不测试成功绝不出摊，结果我到球赛快结束才研制成功，推着煎饼摊到球场；而另一个竞争对手早在下午四点就已经在场外摆摊了，他的煎饼味道平庸至极。那么我和他谁挣到的钱多？
如何解决这个问题呢？现在我们公司的座右铭就是：“速度为王！”
我天天用这句话激励下面的兄弟姐妹们，亲测效果很好。
在经营过程中，团队成员经常质疑：如果做出错误的决策，是否会有不小的成本？这说的是事实，也恰恰对应了执行力不强的第一个原因“害怕失败”。其实，要想获得成功，必须要有一定的冒险精神，要有付出失败成本的心理准备。
决策是否正确，只有做了才知道，错误的决策在发现后还有修正的可能，它至少还是在行驶，并且有大于百分之五十的机会驶向正确的方向，是比因为害怕失败而按兵不动要好的。所以克服恐惧是先决条件，就像学游泳，眼一闭心一横跳下去才容易学会，在岸上观望犹豫是永远学不会的，而且不幸淹死是小概率事件，怕什么呢？
懒，无疑也是执行力的大敌。可是这怎么说呢？我只知道，在我们的精英团队里面，可以有专业能力不够强的，可以有执行力不够强的，唯独没有懒的。在团队组建和人才甄选方面，我告诉人力资源总监我的想法：
1、我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了我这条船却不肯尽本分的过客。刻苦工作中包含有经济效益，努力工作的人越多，我们的盈利越多，盈利越多，大家能分得的钱也越多。
2、我欣赏有头等头脑的人。缺少头脑的人就无法根据每个债务的特殊情况制定严密的破债策略。但是单有头脑还不够，头脑必须与理智、诚实等品质相结合。
3、我欣赏工作中充满热情的人。如果你不喜欢你干的工作，我相信你无法做出巨大的成绩。
4、我欣赏有自信心的专业人员，这些人都尊重同事们的专业技能，他们不做欺世盗名之事。
5、我欣赏那种愿意任用有能力、将来可以接替自己的优秀下属的管理者。
6、我欣赏工作组织严密、准时完成任务的人。
7、我欣赏那些能够为公司带来活力、带来正能量的人，不喜欢整天抱怨、搬弄是非的人。
8、在“阳光化O2O破债”模式中，本地加盟商的选择，在业务资源、高端人脉、催收经验三个条件中，至少三具其二。
9、看完公司介绍十分钟后，不能再问我们会不会暴力催收的问题！
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窦婴之失与窦婴之死，论执行力的重要性
在电视剧《汉武大帝》中，窦婴是一个悲剧人物。他手持先帝托孤遗诏，而终被遗诏所害。然而只看到窦婴之死的导索是不够的，窦婴之死既不是汉武帝的无情，也不能怪田鼢的残酷。窦婴之死在于执行之误，窦婴为我们编著了一部典型的执行教材。
黄河发大水，北岸溃堤而广大民田被淹，民间怨声载道。朝廷派去的水利专家巡视了南北护堤之后立刻托病辞职，原因是南岸的田地不是皇亲国戚，就是重臣豪强。武帝不得已命窦婴持节去决开南岸的缺口，窦婴如实执行了汉武帝指令，江北乃至全国人民高呼大将军万岁。
在这个“执行”中，窦婴违背了执行的基本原理。他错误地将执行理解为“实施”，而忽略了“执行”的其他要素。我们先来看看什么是执行的要素。
执行包含六个要素（PCRDFI）：
计划（Plan）；
沟通（Communicate）；
风险评估（Risk-Evaluate）；
实施（Do）；
反馈（Feedback）；
改进（Improve）。
计划是一切执行的开始。没有良好周密的计划，任何执行都将出现纰漏，而最终达不到任务的既定目标。匆促行事是常见的计划错误，我们通常以为事情简单不过，或者是自信自己的能力而轻视计划。
沟通是良好执行的必要因素。很多不理解沟通重要性的人常以远离领导、独立行动而自豪。然而，沟通不是拍马屁，下级与上级之间有效的沟通是良好执行的保证，执行人需要沟通来全面理解执行的目标，而指令者要借助沟通来了解执行人的执行方法，借以预测执行的结果，并予以指导。沟通不只是听指示，下级常犯的错误是在上级面前不敢说出自己的实施计划，领导怎么说就怎么做，因为上级毕竟不在执行的现场，不是现场的指挥者，一旦出现问题无法补救。
风险评估可以看作是计划的一部分。正确地预测和评估风险并预备相应的回避措施，是成功执行的重要因素。
实施就是付诸行动。实施过程中需要执行人勤勉用心，努力控制各种风险。执行过程的常见错误是忘记自己的责任所在，降低任务的完成标准，主观、想当然认为这样就可以了，而不是努力地超过主管的预期完成任务，努力地向用户提交超出预期的结果，事后又找各种理由来搪塞。
反馈就是与相关人分享执行过程和结果的信息，所以反馈的意义不只是了解和有个交代，更重要的是让大家分享信息，便于以后的行动和决策。越是重要的事情，关心的人就越多。反馈的技巧在于简洁、明了、突出结果。反馈常见的错误有很多，不及时甚至以为事情小不反馈、罗嗦或者抓不住要点、应该反馈的人没有反馈、甚至把反馈当作邀功或者诿过等。
改进是总结经验教训的过程，目的在更好地执行。
窦婴死于田鼢的陷害，但是真正逼迫田鼢出手的原因还是黄河决堤，而且正是作为执行人的窦婴在执行过程中的一系列错误操作导致皇帝、皇太后、丞相和他自己四者之间出现巨大的裂痕。
首先，窦婴对决堤并没有周密的执行计划。通常一个任务的计划包括确定目标、范围、时间、任务相关人、资源、交付成果等。窦婴在计划阶段有两个明显的错误，第一是忽略计划，由于没有周密的计划使得他的执行在操作起来顾此失彼、左右失衡；第二，由于没有计划所以根本就没有明白汉武帝要他去决堤的目标。事实上，决堤至少应该包含两个目标，一是解决北岸的民生问题，即经济问题，然而作为政治人物，汉武帝的更重要的目标应该是获取民心，即政治问题，政治目标又恰恰是窦婴所忽略的，这一点是致命的。所以后来王太后做出恰当的评价，王太后对汉武帝说：淹1000顷田能换来民心，不是很值吗？但是民心换给谁了？刘家？王家？还是窦家？所以，当长安军民高呼“大将军万岁”的时候，窦婴才知道自己闯了大祸，因为“万岁”的应该是刘彻。
第二，窦婴没有做好利益相关人的沟通。实际上，窦婴连基本的沟通都没做，他既没有向汉武帝汇报他的决堤计划，也没有同太后、丞相沟通。我们假设，如果窦婴将决堤的方案、必要性和政治意义向太后和丞相通报，太后和丞相能不能理解呢？从事后王太后与汉武帝的对话中看，达成谅解应该是可能的。丞相还会不会向窦婴借用窦家的500顷良田呢？窦婴有一个明显的错误是决堤成本（农田的收成）由太后和丞相承担，而决堤的政治收益却归自己所有，所在斗争的三角中，皇帝不会支持他、太后和丞相要惩罚他，他不败才怪。
第三，窦婴没有做好风险识别。实际上，最合适的决堤执行人不是窦婴，因为在当时的政治格局中，窦婴代表的是传统政治力量、丞相代表的现实政治力量、汉武帝则是刚走出上林苑的新政治力量。作为政治力量的一极来执行损害另一极经济利益的任务，政治风险是不可以忽略的。那么风险在哪里呢？风险一是引起皇帝和太后之间的冲突；风险二自然是引起丞相的报复行为。对风险二窦婴是有所准备的，原先派去的水利专家托病辞职就是对这个风险采取的回避措施。然而窦婴忽略了决堤引起的风险一，而这个风险又恰恰是当时的汉武帝所不能承担的风险，正如汉武帝所说：“朕暂时还不能跟他们摊牌”。所以，当这个冲突出现的时候，汉武帝只能弃卒保车。
第四，窦婴的反馈工作同样存在失误。正常情况下，窦婴在决堤之后应该及时向汉武帝汇报决堤的具体位置、对利益相关人所造成的经济损失、朝廷的政治收益以及朝野间存在的一些不正确的理解，比如有些人把功劳记在大将军身上。遗憾的是窦婴并没有这样做，直到汉武帝想了解这些情况的时候，只得自己让秘书出去了解。反馈在于分享信息，因为决策是汉武帝制定的，他才是真正对结果负责的人，他不了解情况就无法与全局工作相协调。
综观整个执行过程，窦婴从接受任务开始，他唯一做了的只是一个技术性的实施——决堤，而执行则包含了六个不可或缺的要素。
窦婴不是一个可以信赖的执行者，他不可能被提拔为丞相。试想，一个既无全局计划，又不能理解执行目标，既不善于沟通，又不重视反馈和规避风险的下级，谁愿意提拔他呢？本质上，提拔不是提拔领导，而是领导在寻找值得信赖的下级。
