历史告诉我们什么
哪怕是在经济景气的时代，想要管理好一个复杂的组织也很不容易。而当不断有人提醒你，你对世界的所有认知似乎都是错误的时候，就会变得更加困难。
——理查德·多兹，詹姆斯·曼伊卡，乔纳森·沃茨1——
让我们从一个略显生涩的内容开始说起吧：以T字路口的概念为基础的双峰分布曲线。这个曲线对我们来说不太好理解，却有其合理的科学和行为学原因。从历史经验看，也没有可以参考的先例告诉我们如何应对即将到来的挑战。
在这样的情况下，出色地完成工作的首要条件是要了解我们大多数人会如何做出反应，无论我们是以个人方式还是集体方式存在（比如家庭、公司或者从事政府公职，当然都是在多边层面与来自不同国家和文化的人进行交流）。双峰分布的潜在结果和我们日常熟悉的钟形分布的范式是背道而驰的，钟形分布这种“正态分布”都会涉及一个高可能性的特定结果，也就是结果分布曲线的腹部位置。当然，分布曲线两头都有尾巴，代表极好和极坏的结果，但因其预期概率都很低，所以属于瘦尾。
我们来看一个简单的图表就明白了。比如，你准备搭乘一架下午2点起飞的航班，因此，你计划以2点为时间节点按时赶到机场，即使你知道飞机有可能会延误（不利的结果，经济学家和市场参与者称之为“左尾”），或者最终按时起飞（“右尾”）。那么现在，要注意一点，虽然你意识到了“尾巴”有可能出现，但它们并不能左右你的行为，这就是可能结果的钟形分布（图15）。
图15 钟形分布
现在想象一下，如果你提前一天被告知飞机起飞的时间将变更为上午8点或者晚上8点（也就是下午2点的前后6小时，见图16），这种调整对于我们大多数人来说都会觉得很不安，这时，我们需要相应地调整自己的心态并且做出回应。
图16 飞机起飞时间
在这里，用高度简化的术语总结来说，就是经验和理论研究告诉我们，我们可能出现的反应从一个正常的钟形分布变为了双峰分布。为了表述得更简单一些，我把这些反应分为四组。
第一组包含极少数人，他们根本没有把这个调整为双峰分布的飞机时间表放在心上。实际上，它已经被“盲点”排除掉了，这种“盲点”会阻止变化的发生，存在于人们的思考、内化信息能力、对结果的计算以及做出相应反应的过程中。第一组人根本看不到潜在结果的分布变化，他们会继续依照原有范式活动，并且充满信心。
第二组人会承认正态分布已经发生转变的事实。然而，在应对转变的过程中，他们大脑中的内部审议程序将倾向于把不舒服和不熟悉的信息转换成一个感觉更舒适的正态分布结果。回到飞机的例子，这些人将会结合两个可能的飞机起飞时间（上午8点和晚上8点）取一个中间点，也就是下午2点出发！(https://www.daowen.com)
第三组做的会更好一些，但不是最好的。他们会认识到，转换到双峰形态之后需要调整自己的行动。他们会讨论一下应该怎么做。然而，从计划到实施，他们会陷入一种“惯性”，这很危险——也就是说，虽然准备尝试一些不同的事情，但由于历史惯性的影响，最终结果并没有什么差别。
第四组，也是最成功的一组，会认识到双峰分布需要配合重要的行为和策略方面的调整，并且同样重要的是，他们将及时采取相应的行动。在某些情况下，他们将着手进行制度上和过程上的改变以便完成繁重的工作；他们会计划在两个可能的出发时间点到达，并配合必要的应急措施；他们还会尽力寻求更确定的信息来尽早确认实际的出发时间。
麻省理工学院教授唐·萨尔（Don Sull）是研究动荡市场中企业战略和执行方面的专家，2009年，他来太平洋投资管理公司，和我们分享了几个企业界的有趣事例。
个人电脑革命发生之前，IBM（美国国际商用机器公司）在个人电脑领域占据着绝对主导地位。迄今为止，该公司仍然掌握着强大的品牌技术。IBM每年都会在研发环节部署庞大的预算，原因很简单，利益使然。通过这些标准，它十分强势地主导着个人电脑革命进程。
研究表明，IBM的高管们意识到了个人电脑会带来“颠覆性技术”。他们讨论了相关的各种问题，认识到了在其基本客户大型机客户——中产生双峰结果的可能性，这里面有些人可能永远不会使用个人电脑，而另一些人可能会因为自身新的需求而对大型机升级感兴趣。
其中含义应该很清楚了，但当IBM要重新启动一个战略并落实执行的时候，它似乎陷入了“惯性”的陷阱，它们被更熟悉的历史行为影响了自己未来的行动，而不是果断地转换到新途径中去。
最后，IBM并没有充分重视个人电脑带来的颠覆性，而是把大量的资金放到了大型机的研发生产上。因此，他们被康柏和惠普生吞活剥了。确实，如果没有当初的业务重组，把公司转变为一个服务实体，也就不会有今天的IBM。实际上，IBM已经识别出了面临的双峰分布结果，也有能力去处理好这个问题，但由于以往的辉煌业绩的过度影响，还是以失败告终。
下面要说到的这个案例主角是泛美航空公司（Pan Am）和环球航空公司（TWA）。在我成长的过程中，它们是美国航空业的龙头企业，业务范围主要包括美国全境以及国际航线。但之后，美国西南航空公司带着颠覆性技术——专注运营一种机型（波音737）以及短途区间航线，也要进来分一杯羹。
在目睹美国西南航空公司凭借颠覆性技术业务逐渐走强，并且开始蚕食它们的市场份额后，无论是泛美航空公司还是环球航空公司，都没有大幅调整自己的行为和策略；相反，他们基本上还继续做着同样的事情。长此以往，它们失去优势走向破产只是一个时间问题。
这些虽然只是个案，但它们讲的都是一个公司努力适应不同分布的潜在结果的奋斗史。
政府也有类似的历史。
我们之前讨论过，从全球金融危机中走出之后，发达国家的政府是如何努力理解他们面临的新的潜在性结果的。他们并没有及时地用长久而具有结构性的因素对传统周期性思维加以补充，也对借鉴新兴国家经验的需求视而不见。结果，尽管危机为发达经济体的政府打开了一扇政治窗口，但它们没能好好利用这个窗口去进行适当的重组和再次投资［奥巴马总统的白宫参谋长拉姆·伊曼纽尔（Rahm Emanuel）曾提出过一句有名的提醒：“不应该让一个危机白白浪费掉”］。
上述案例中的每个主角，需要的是一种更为审慎、全面和开放的态度，而如何去实现转变，从本质上来讲都大同小异。
企业和政府的判断和决策，是由传统的、熟悉的、令人舒适的思维过程驱动的——这是一种相对简单的选择，包括走捷径的分析方法、允许从过去的经验中吸取教训等。不幸的是，这些不是我们所需要的，它们根本没用。
丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）是一位心理学家，但因其在经济学方面的卓越成就，曾获得过诺贝尔奖。他曾经写过一本畅销书《思考，快与慢》[1]，里面就有提到过上述现象，其中特别涉及我们应该如何以不对称的方式对待两种思维方式的相关内容。2
很多时候，当说到我们日常生活的这个世界的特点时，其中之一就是预期结果的钟形分布的概念，我们头脑中自动的直觉力（丹尼尔称之为“第一系统”）3占有统治地位，而且绝大多数时候，这种直觉力的表现都很不错。
但是，如果第一系统不能与我们的“控制、协商、分析思想”（丹尼尔称之为“第二系统”）相结合，会导致我们迷失方向。这种“不急、努力、权衡”的思想系统提供了一套检验和制衡的方式，这在不断变化的世界中显得尤为重要，特别是在尾端事件出现概率越来越大的现在。
丹尼尔·卡尼曼警告我们说，我们都太过于依赖第一系统，毕竟，对比第二系统的“笨拙”（但很重要的一点是，它能够指导我们完成复杂的活动），在这种思维模式下“无论做什么事情都是自然而然的反应，轻松自在”。
与第一系统的自然而然比起来，第二系统需要进行自我投资和维护，是靠教育和分析意识不断得到增强的。只有在这种情况下，“捡起来就意味着我有可能会犯错误”。4
我们需要弄明白整个过程中的动力来源，我们需要理解何时启动第二系统的重要性。通过对社会科学和行为科学的学习，能帮助我们进一步研究未知的经济领域，更有效地应对盲点和偏见。
【注释】
[1]丹尼尔·卡尼曼.思考，快与慢［M］.胡晓娇，李爱民，何梦莹，译.北京：中信出版社，2012.