把意识转化为可选性、弹性和灵活性
勇敢些！我对经济萧条司空见惯，美国恰恰就是从这些萧条中振作起来而且变得更加强大和繁荣的。像你面前的父亲那样勇敢。充满信心！前进！
——托马斯·爱迪生——
许多研究学者，包括贝纳基教授、格兰特、卡尼曼、佩奇、谢丽尔·桑德伯格、安妮-玛丽·斯劳特（Anne-Marie Slaughter）以及其他在这个问题上的敏锐观察家们，为我们提供了各种工具，帮助我们提高多样性，减少由于偏见和盲点造成的决策和判断失误。这些工具包括行为调整的各种因素，比如沟通、人才开发、绩效衡量、绩效评估等，还涉及观点和启发的正确结合，以及强有力的支持系统。
当你觉得已经胜券在握的时候，这些工具也非常重要。历史表明，有太多这方面的努力难以维系或者进展缓慢，特别是在刚开始的时候。反馈不仅是碎片化的，而且通常是滞后且不充分的。而且评估周期的中途修正还会不断产生需求，所有的努力将面临由顽固无知的团队造成的脱轨风险。
此外，我们还很容易犯只说不做的错误。常常说得天花乱坠，比如要提高认识、要保证做到，但真正行动起来又是另外一回事了。
高级管理层的关注和敬业精神是企业成功的关键条件，但会受到企业其他特性的影响而分心，这种情况是真实的、可察觉到的。当这种情况不断出现的时候，公司中其他职位较低的员工就会开始对包容性和多样性的严重性和有效性失去信心。
所有这些见解都可以归结为给人们提供了一个“安全地带”，可以畅所欲言、检验不同的方法和过程、有建设性地进行互动。目的不仅在于鼓励运用不同观点去判断和解决问题，也是为了打破障碍、交换观点。在这个过程中，个人和团队都会发现，哪怕超出了个人和集体的舒适区之外，运作起来也变得更加自如，而这个舒适区往往会在不经意间过度限制和压抑正确的决定和判断。
它还关乎利用结构去对抗反对变化的教条力量，而且更糟糕的是，那些教条势力通常会不自觉地反对变化发生，其实说到底，是害怕变化发生。简单来说，就是要确保那些主持大局的人能够对偏见和盲点带来的危害更为敏感，能够提出不同的观点。组织竖井和周期性绩效评估流程要能够确保培养并促进认知多样性的形成。一些咨询公司可以帮助我们获得更多见解以及价值。
在整个过程中，评估是关键环节。埃里克·施密特（Eric Schmidt）和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）合作撰写了畅销书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》[1]，书中指出，“绩效管理应该由数据驱动，应该以建立精英管理为唯一目标。虽然没人能强迫你去抛开对性别、种族、肤色的偏见，但你评估他人的方法应该是以实证为依据且客观的，无论他们来自何处，无论他们样貌如何。”1
其实说到底，就是要充分给予人才发挥的空间，无论他们是年轻还是年长、初级还是高级、成长背景是传统还是现代；不要总是因为事出紧急而忽视了重要的东西，尤其是这个紧急的事情可能并不重要的时候。
要用更加开放的心态去接纳外界观点，包括邀请外部人员参与进来——邀请的标准不是我们对这些人的评判如何，而是他们的思考方式是否有不同之处。还要愿意去聆听不同意见者的声音，这一点更难做到。这种方法特别有助于摆脱有害的群体思维，推动集体远离舒适但效率低下的方法。
鉴于目前的情况，传统的占据主导地位的统治者和结构面临着自上而下的挑战，积极采纳外界观点的重要性越来越大。至少，现代化核心竞争力的提高需要超出历史和已有方法的狭窄范围之外的标杆管理；如果没有，几乎不可能做到及时的“自我破坏”。
这又是一个多重均衡动态相当重要的领域。公司在追求多样性上面取得的成功越大，就会有越多的人找到工作、得到培训和晋升机会。
谷歌公司就是如此，它的招聘方法引起了很多人的兴趣和关注。
谷歌高管们曾经反复强调，公司重视的不是那些从名校出来的绩优生；相反，公司的繁荣发展是因为那些“无法通过教育获得的见解”。所以，谷歌视多样性和包容性为珍宝。毕竟，“伟大的天才们通常看上去和我们都不一样，在你走进面试间前，请先在门口检查一下你头脑中的偏见，专注于这个人是否具有激情、智慧以及取得成功的性格。”而且这种观念不应该只存在于招聘过程中，“在进行员工管理时也应该如此。”2(https://www.daowen.com)
可喜的是，这种干预行为不一定总要涉及大量资源。具体而言，“……‘推动技术’或鼓励人们在关键时刻采取行为方式略有不同的干预可以带来更大变化。关于行为模式的一次简单的公开谈话，就可以使人们意识到自己的潜意识。”3从更广泛的人群中去收集反馈意见也会带来很大帮助。
我在太平洋投资管理公司工作的那段时间，会参加一些周期性的非正式会议，这些会议通常规模很小，参会人员都是随机选择的同事，我从中受益良多。在试探性的开始之后，与会者会把自己的想法、建议甚至焦虑都拿出来分享，会议的环境都是相对私密的。而当会议结束时，人们都会对问题有一些新的认识（这些见解对于我这个首席执行官来说更为宝贵），每一位参与人都会被鼓励分享自己的想法，无论职位高低。
我曾经和一位非常优秀的女士有过几次交流，她拒绝来太平洋投资管理公司工作，这给我留下深刻印象，至今难忘。她来应聘时，我是面试官之一，对她印象很深，而且我和其他面试官当时都相信她一定会来这儿工作。当我听说她拒绝了我们的工作邀请之后，我给她打了个电话，我强调说我并不是想改变她的想法，而是想加深我们对公司面试过程的了解。我问她不来的原因，她解释说，公司和同事都给她留下了深刻印象，但在几次面试过程中，她注意到围坐在桌子边的面试官全都是男性，这表现出来的是公司缺乏足够价值多样性的信号。
这个解释着实让我吃了一惊，并且深深陷入苦恼之中，怎么会这样呢？
我打电话给人力资源部，询问我们是怎样确定参与面试的面试官名单的。我得到的回答是，我们会选择在技术评估、文化适合度以及工作经验方面最出色的同事，也会特意选择来自不同部门的同事。我继续问，如果一旦确定了面试官名单，是否还会从偏见以及过度同质化的角度再审核一遍，比如性别、文化、种族等。从那时开始，我们变得格外注意这个方面。
在把意识有效地转化为行动的过程中，需要根据应用案例的特点来调整我们的方式。以太平洋投资管理公司的情况为例，我们总结了以下7点我们感觉特别重要的见解：4
1.要明确以价值为基础的、支持多样性和包容性的论点。
2.你从外界学习到的研究和经验，要根据情况进行调整。
3.解决我们每个人都无法避免的无意识的偏见。
4.警惕由于过度关注指标而产生对的“勾选框”心态。
5.认识到与其他形式的多样性一样，性别多样性在日益复杂的全球经济形势下同样至关重要。
6.作为一名首席执行官，要具备主动精神，在同事面前时刻准备承担责任。
7.最后，不要让当前的成功蒙蔽了未来更大的成功。
【注释】
[1]埃里克·施密特，乔纳森·罗森伯格，艾伦·伊戈尔.重新定义公司：谷歌是如何运营的［M］.靳婷婷，译.陈序，何晔，校译.北京：中信出版社，2015.