情境分析的力量
关键就是要找到一种在不毁灭我们自身的情况下去实践的核战争。要让计算机从那些我们犯不起的错误中吸取教训。
——《战争游戏》——
对于那些有兴趣去识别和克服盲点以及无意识偏见的朋友，我建议你们运用内隐联想测验（Implicit Association Test，简称IAT）方法读一下马扎林·贝纳基和安东尼·格林沃德（Anthony Greenwald）的《盲点：好人的潜意识偏见》。这对于“探索我们之前可能意识不到的，以小组为基础的偏好、固定印象和一致性”来说是很有效的办法。1情景分析以有效地提供了其他工具作为补充，而我发现这些工具特别有用，尽管长期以来，家庭、公司、政府和多边机构等都没有好好利用它。
情景分析的对象是“要是……就会怎样”的世界，它将我们的思维向外延伸，不再仅仅关注我们自然倾向会关注的那个最有可能的结果。根据定义，它会涉及投入大量的资源、时间和努力去实现那个可能永远不会实现的可能；但当再次涉及可能永远不会发生的详细的危机坏境时，其成本会非常高。
这个观点我理解，但我觉得它忽略了第一类错误和第二类错误之间的平衡。是的，考虑也许永远不会出现的多重危机（第一类错误）要付出昂贵的代价，但如果从不考虑这些危机（第二类错误），付出的代价会更大。
在采取这种方式的过程中，给我带来重大影响的不仅包括之前15年在货币基金组织的工作经验——那时进行棘手的危机管理简直是家常便饭，而且还有2008年9月雷曼兄弟倒闭时的经历。
人们常规性地认为，太平洋投资管理公司一定能够预测出雷曼公司倒闭。毕竟，绝大多数客户不仅避免了大量损失，而且还跑赢了大市。
每当面对这种观点时，我（和其他人）都会迅速指出，我们当时并没有预测到雷曼的失败。我们只是比别人做出了更快更好的反应，因为我们之前已经进行了一系列情景分析，并且制订了详细的应对计划。
我至今仍对2008年9月的那个周末记忆犹新。政府官员和银行家们齐聚纽约联邦储备银行大楼，准备召开会议。而我们太平洋投资管理公司的一群人坐在位于加利福尼亚州纽波特比奇的公司总部的投资委员会会议室里，海外分部的一些同事通过三个大屏幕加入了视频会议。桌子上铺满了各种纸张，边上都是装甜甜圈和比萨饼的空盒子。最重要的是，白板上详细写满了下周一开市时可能会出现的三种情况。
根据我们当时的判断，最有可能发生的情况就是2008年9月贝尔斯登危机的重演——意味着如果雷曼兄弟倒闭，将会有一个拥有强大资产负债表的银行接手。不仅可以不用违约，而且还会逃过系统中断这一劫。
这个情况是我们能接受的底线。之后《纽约时报》的一条消息说，伦敦巴克莱银行确实在考虑扮演6个月之前摩根大通之于贝尔斯登的角色，这就更加增大了这种情况出现的概率。但我们并没有把注意力完全集中在这个潜在结果上面。我们也在问自己下面两个问题：如果我们预测错误，那会是什么样的错误？如果有一个以上的错误是无法避免的，那么哪个错误是我们犯不起的？于是，这引导着我们又制定了另外两种情景方案。
我们预测的次高概率结果是雷曼兄弟以有序方式倒闭。毕竟，当局和我们一样，都很清楚雷曼兄弟的影响力。鉴于金融危机对经济增长和就业的巨大负面影响，其蔓延才是真正风险。正因为如此，我们也看到了另外一个潜在结果——雷曼兄弟的无序倒闭——即使这在我们心中是最低概率的结果。
最后，在我们制定的三个方案中，最终成真的居然就是那个概率最低、成本最大的可能性。尽管我们错误判断了出现概率（在公私部门中，大多数人都判断错误了），但我们能迅速恢复并保护我们的客户的投资组合。(https://www.daowen.com)
在暴风雨来临前，我们已经讨论过了最坏的可能性，并且冷静地制订好了行动计划。这个计划非常详细——从安排谁去给雷曼递送倒闭通知，以便我们可以在其他地方对某些职位进行快速重组，到非常仔细的现金和抵押品管理，都列举得十分清楚。
接下去那个周一的一大早，我们就实施了这个计划。我们抢占先机，维护了客户的巨大利益。这不仅因为我们心态更好，更因为我们明白要以攻代守，不能只绝望地被动防御。
虽然我们在概率分析上犯了错误，但由于超前分析和相关行动计划，我们得以迅速扳回一局。这就让我们除了保护好客户委托资金之外，还能够做更多的事情，比如利用好市场后进者的恐慌情绪开发更多的机会。
有一件事让我特别惊讶，就是那时候几乎没人愿意花点儿时间去提前思考一下，如果发生不同情况该怎么办，当然更没人分享太平洋投资管理公司“建设性偏执狂”的企业文化了。更让我跌破眼镜的事情还在后面。就在雷曼兄弟破产几天后，我接到了一个苦恼的朋友的电话，他就职于另外一家投资管理公司，他的公司因为雷曼的无序倒闭而陷入瘫痪，而且也没有一个业务分析框架，导致业务量一落千丈。同时，由于流动性得到了密切关注，更放大了他们的投资组合定位面临的困境。
当然，并不是所有的场景分析都能成功。仅仅几年之后，鉴于当时欧元区的情况，我们制定了一份更加详细的方案。这份方案的分析更加复杂、难度更大，比如，要如何在各种压力情境下回到各国使用各自货币的状态，各国不同的法律条文和管辖权又会带来什么样的影响，除此之外，这里面还会涉及更加复杂的相互联系和依存的关系。
我们欧洲区的同事牵头制定了相关方案，并倾注了大量时间和精力——只是为了有备无患。后来，有人认为这种行为纯粹是浪费时间。从严格意义上说确实是这样，因为这个方案最后并没有派上用场；但这仍然是必要的准备。
当时的情况是，欧元区已经面临崩溃的边缘，特别是2012年7月的最后一周。但由于欧洲央行的大胆回应，避免了混乱。因此，我们辛辛苦苦完成的分析方案相当于白忙一场。然而，它们也给我们提供了重要的分析框架，当然，还有处理类似这种重建关注的事件（比如2015年，希腊退欧和希腊意外造成的恐慌情绪再次卷土重来）的经验。
在极端事件发生前的平静期就做好充分的情景分析，总好过等有了风吹草动再去应对。那时候为时已晚，就算有惊喜发生，也可能因为处理不当而弄巧成拙。就像好不容易中了彩票，得到一大笔钱，几年后却落得破产的下场一样。
心理研究的结果也表明了情景分析工作的有益之处，研究自然主义决策的著名心理学家加里·克莱因（Gary Klein）就曾在他的著作中谈到这个问题，他的观点被运用于军队的指挥和控制方针中。丹尼尔·卡尼曼的创新工作中也对此有所涉及。
引用之前著作中的话，“前瞻性的后见之明——即想象事情已经发生的情况——能够把对未来做出正确预估的概率提高30%”，加里·克莱因和同事们“运用前瞻性的后见之明去设计方案，有助于项目组在项目开始之初就能进行风险识别。”2
直觉简单而强大，有助于我们提高认知警觉，冲破阻碍进行更广泛的思维，提高能力以降低故障概率。
相对于事后反思，商业环境中的提前反思是在项目启动时就进行的，而非在结束后，这样做的好处是，项目得到的是提升而不是“尸检”。这种情景分析方法的结构假定尾部事件（也就是小概率事件）已经发生，并且在寻找原因。具体步骤包括事件识别、原因推断、初始行动计划确认、定期评审。3