对面新开一家店,针锋相对抢生意
案例回顾
何向昆经营连锁火锅门店已经两年了。经过两年多的艰苦经营,市场总算是打开了,每天的生意也都不错。可是好景不常在,生意兴旺的甜头还没尝够,对面又新开张了一家火锅店。这家火锅店与何向昆的门店相比,品牌名气不相上下。可那家火锅店的规模比何向昆的店大了一倍,装修又都是全新的,一开业就瓜分了何向昆的不少顾客。
为此,何向昆很是不安,心想:“这怎么能行啊,这样一来,不是我把它挤走,就是我的门店要被挤垮呀!”但是应该采取什么措施呢?于是,何向昆就向总部申请搞促销活动。他觉得虽然自己的门店在环境上、规模上不如这家火锅店,但打个折、降个价总能挽回一些顾客吧。一开始总部也同意了,可后来发现活动开展之后也达不到理想的效果,也就不再支持了。何向昆这回真不知道该怎么办了,天天愁得吃不香睡不安,觉得自己的门店肯定没救了。
案例解读
竞争无时不有、无处不在,竞争是常态。人类的发展史就是一部竞争史。自然界优胜劣汰。缺乏竞争意识,就不会有奋斗和进取的动力,就会被淘汰。强者永远属于具有竞争意识,敢于竞争、善于竞争的人。
竞争的目的是什么?通常来说是为了取胜。很多人在竞争中都全力以赴,每战务求全胜。这种把良性的竞争推向“胜者为王,败者为寇”的绝对化做法,会形成狭隘的竞争意识,最终导致恶性竞争。
商业战场上,面对竞争对手,应该如何应对?何向昆的困境首先是由他对竞争的误解造成的。他片面地认为同类型的门店不能同时存在于一个地方,殊不知这也会形成一种规模优势。
对面开了同类新店,一开始何向昆的门店的业绩肯定会受到冲击,但是从长远来看,近距离的两家火锅店会造成气势,吸引更多的顾客;同时,吃过一家的顾客,也可能会去另一间火锅店品尝一下;没有特定偏好的顾客,有可能去那一间,也有可能来到这一间。很难说顾客是被哪一家门店吸引过来的。这种规模优势利用得最彻底的是肯德基和麦当劳,都说在肯德基的不远处肯定有一家麦当劳。我国的两大连锁巨头国美和苏宁也呈现出这种局面。它们都是规模优势的受益者和见证者。
其次在竞争策略上,何向昆只是简单注重价格,草率地采用了降价战,而忽略了特色经营和配套服务。另外,在对竞争对手的了解方面,他只看到了竞争对手表象上的一些东西,如门店面积和设施装修,并没有对竞争对手的经营特点进行深入了解。门店之间的竞争主要是两方面的较量,一个层面就是表象性的,外在性的,诸如何向昆所看到的门店大小、配套设施,还有商品组合、门店位置等;另一个层面是深层次的,包括团队成员的整体素质、服务的精神,以及门店的经营特色和经营理念等。而深层次的因素才是真正的主动因素。如果深层的主动性因素不强,那么表象性因素就很难持久,就像花拳绣腿一般,经不起真刀实枪。在选择竞争策略时,应该从表象性因素和深层次因素两个方面同时入手,找出自己门店的这两个方面的优势和劣势,才能制订出应对竞争的策略和方法。
所谓知己知彼百战不殆,何向昆在对自我和竞争方认识都不够的前提下,就贸然发起了降价战争,自然是难见成效,很容易就导致恶性竞争的后果。
在采取措施受挫之后,何向昆的消极态度十分不利于门店的处境。无论是企业,还是门店,在它的存续期间都不可能是一帆风顺的。作为一个店长,就要有面对困难的勇气和战胜困难的决心。只有店长鼓足勇气了,才能鼓动起店员的士气,打好每一场仗,克服每一个困难。
专家建议
竞争是提升自我的强大力量,在竞争面前,企业更容易得到成长,对于门店也是一样。正确地认识竞争,在竞争中不断地学习,不断地完善自己才能够在激烈的竞争中保持优势。在强有力的竞争对手面前,我们应该有以下认识:
1.把竞争当做强劲动力
从长远考虑,没有竞争对手并不是一件好事,竞争对手的出现也不全是坏事。生活在非洲奥兰洽河两岸的羚羊,生活的环境和食物都相同,但是河东岸和西岸的羚羊却大不一样,前者的繁殖能力比后者强,而且奔跑的速度也更快。为了了解其中缘由,动物学家们进行了一场试验:分别将同等数量的两岸的羚羊送到对岸生活,并做上标记。结果送到西岸的东岸羚羊数量很快增加了,而送到东岸的西岸羚羊却所剩无几。原来东岸的羚羊之所以身体强健,只因为东岸居住着一个狼群,使得羚羊天天处于生存竞争的氛围中。而西岸的羚羊由于缺少天敌,没有生存压力,时间久了就呈现出与东岸羚羊的差距了。
所以,无论是生活还是商场,出现竞争对手、压力或者磨难,未必是坏事。任何个人、团体、组织,甚至民族如果没有了对手,就会失去动力,处于停滞和僵化状态。在激烈的商场竞争中,对立的双方都在快速追赶和成长。可乐世界的两大巨头可口可乐公司与百事可乐公司之间激烈的竞争时间长达80多年。正是因为有了彼此的存在,两大公司在强大的竞争压力下不断追求进步,获得了双赢。
门店在竞争中,更能客观地看到自身的不足,并在生存危机之下,促使弱势者奋起直追,快速改进自身的不足,追求创新和卓越。从这个方面来讲,竞争是使门店不断前进的强劲动力,竞争为门店的发展注入活力。
当然,竞争的结果并不一定是要你死我活。在良性竞争中,我们的目标更多的是要让自己得到成长,做到更好。对于已经成熟的市场,有人来跟你分一杯羹是正常现象,而此时店长应该放开胸怀接纳竞争者。我们一直在强调不要去和别人争抢一个小蛋糕,应该把蛋糕做大做强。对于一个门店的店长来说,要分析竞争对手,从而突出自己的特色和优势,增强门店的影响力,吸引更多的顾客光顾门店。因为竞争门店也在做同样的事情,他们让更多的人知道他们门店的同时,你的门店也会一起受到关注。
2.恰当评估己方与对方的优劣势
在竞争中,切忌妄自菲薄,也不可狂妄自大。从竞争对手身上反观自己,我们总是能发现自己的优势与不足。为了更好地在竞争中取得发展,门店应该对自己与对方的优劣势有清醒、客观的认识,以此为基础改进今后的工作,即使是同类门店,也有各自的特色,就像肯德基和麦当劳。
沃尔玛在发展之初,就是从竞争对手的做法中学到了大量的管理经验。它的创始人萨姆·沃尔顿走访了竞争对手的所有门店,这一点甚至是竞争对手的掌门人都没有做到的。在得到发展之后,沃尔玛也始终把对竞争对手的调研放在重要的位置。在向竞争对手学习方面,世界连锁零售巨头为我们做了一个良好示范。
对竞争对手的学习研究,可从多个方面进行,包括人员结构、人员培训、员工收入、营业时间、时段销售、定价策略、硬件设施、商品定位及结构、商品陈列、厂方促销方式、主题营销活动的设计与组织、服务质量、店面氛围、购物动线、门店规模和外部环境等。
从层次上来讲,这些学习的内容可分为由浅入深的三个层面:
(1)了解对手外在的东西。这就包括竞争对手今天采取了什么促销方式、促销商品是什么。
(2)深入了解竞争对手的内在特点,如商品定位、商品组合的特点以及促销的规律等。这些可以从竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律进行分析。
(3)研究竞争对手的主导优势。主导优势指的是那些在竞争对手门店中长期起主导作用、具有明显优势的东西。这些优势就包括他们的企业文化和隐性的服务优势。从这些方面出发,结合自身的特点,思考如何学以致用,从而超越竞争对手。
3.扬己之长,凸显优势
在学习他人经验的基础之上,还应该充分发挥自己的优势。学习竞争对手并不是对自我的全盘否定,也不是要把自己打造成另一个这样的门店,而是拿人之长来丰富自身,同时不断地强化自身的优势,最终实现他能做到的我也能做到,我能做到的他不一定能做到,从而在竞争中立于不败之地。
逸马点睛
竞争就如同一面镜子,能照出门店的优势与不足。在竞争中学习成长,就是要改进不足,强化优势。