分身乏术与分身有术
案例回顾
秦丹在连锁超市干了三年，刚刚从门店主管升为店长。每天的工作，如早上的巡店、早会等加在一起，已经让她忙得透不过气来，门店还总是出现这样或那样的意外状况；而且员工们办事也让她很不放心，总感觉要亲力亲为才踏实。经常是还在参与一个部门的会议，卖场那边又有顾客投诉或发生争吵；一边要与总部开一个视频会议，同时也想抽空去看一下卖场的货物是否有及时补充……这样的工作状况让秦丹疲于奔命，焦头烂额，只怪自己没有孙悟空的本领，分身乏术。
一段时间下来，虽然秦丹使出了浑身解数，但是工作上还是没什么突破，让她既累又困惑，不知道该怎么办才好。
案例解读
店长的工作涉及门店的方方面面，但并不是事事都要店长亲力亲为。一个优秀的店长就好比一个运筹帷幄的将军，只要指挥得当，就能以少胜多，以弱胜强。其实，秦丹遭遇的这种情况是新任店长必经的一个过程，可以说这是刚开始从事店长工作时很容易走入的误区。
秦丹之所以工作中疲于奔命，关键之处就在于她没有学会合理授权，事事都大包大揽。虽然门店工作都是由店长负责，但是店长必须将所有的工作分解安排下去，并落实到每一个责任人。很多事情，店长并不一定要亲自去做，而是事前主导、了解过程、把握结果的角色。
例如，案例中所提到的部门会议，只要不涉及重大问题，店长完全没有必要参加，只需要知悉会议的结果，按照实际需要做出相应的指示。
对于顾客投诉，应该有专门的客服人员接待，并且，客服人员要帮助顾客答疑解惑、获取顾客谅解，而不仅仅是充当解决问题的一个中间过程。如果这个问题屡屡需要店长出面解决，说明相关人员处理问题的技能需要进一步提高。这种需要店长亲自出马解决问题的概率要降到最低。
在标准化的连锁超市，卖场的货物补充肯定是有一个执行标准的，而且还需要设置一个中层负责人。在类似的执行流程中，店长最应该做的是制订有效的考核和激励方式，提高店员的执行力；同时，应该充分信任自己的员工，店长可以进行例行的检查工作，而像秦丹这种实时监控的想法和做法不仅会让员工在工作中战战兢兢，同时也会耽误店长更重要的工作。
专家建议
店长在维持门店良好运营的同时，担负着实现总部下达业绩目标的责任，但是这个目标并不是依靠店长一个人的力量来完成的，店长首先要学会合理授权，充分调动中层负责人的积极性，其次是应该学会将任务进行分解。
1.合理授权
门店经营的就是细节。门店越大，所需要注意的细节就会越多，全靠店长一个人去想、去把握、去监督是行不通的。所以，店长作为一个管理者就要学会合理授权，对工作进行分解，将细节进行落实，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。
对于一个小规模的门店来说，合理授权就是进行明确的分工，明确各人每天的工作职责范围。对于具有一定规模的门店，中层干部是少不了的。中层干部的培养要慎重。最好在开始的时候选择一些难度比较小的工作，进行轮流授权。通过竞争，提升大家的工作积极性，通过在过程中的观察来发现人才。在刚开始授权的时候，一定要有计划地去关注授权工作的进展情况，不怕员工犯错，但在认清错误之后一定要有总结和进步。
如果店长任何事物都不放手，中层干部的积极性调动不起来，门店工作也很难开展。因此，店长就要调动和发挥中层干部的积极性，通过合理授权，具体工作的实施由中层干部来落实，店长要进行的则是协商和监督工作。在授权的同时，还要坚持“疑人不用，用人不疑”。只有这样，中层干部才会全身心地投入到工作中，尽职尽责地做好本职工作，管理好自己的小团队。
授权之后，门店中层管理者有了一定的自主权，为他们展示自己的智慧和创造性提供了更多的机会。所谓“众人拾柴火焰高”，店长要把门店的工作做好，绝不能忽视下属的力量，要集合众人的智慧和力量为门店添砖加瓦。
2.任务分解
门店的经营靠的是全体店员的共同努力。任务分解就是将门店的任务细化，分解到每一个店员身上，分担任务的店员就是该部分工作的直接责任人。总部下达给店长的销售目标、管理目标、绩效考核等都可以进行细化和分割。这种任务分解不是简单的分摊到个人，需要根据各小组或个人的实际情况进行合理分配，最终实现“任务包干，责任到人”。
对任务进行分解不仅有利于保证门店业绩的完成，同时也有助于提高员工的责任心，培养他们的主人翁意识。任务分解还能够帮助员工学会承担，快速成长。
首先，只要每个责任人完成分解给他的任务，就保证了团队任务的完成，店长对结果的掌控能力就会得到提升。其次，细分任务和员工责任一对一，杜绝了员工在工作中的互相推诿和“做一天和尚撞一天钟”。而且各环节细分任务的责任感会提高员工的团队协作能力，增强团队凝聚力，成为推动他们成长的动力。与任务分解相配套，还应该做到奖惩分明，以保证各细分任务保质保量地完成。
通过有效的授权，店长不但能够从事务性的工作中解脱出来，思考规划、原则、方向等战略、策略方面的问题；同时，店员在授权过程中通过引导和指导，也可以得到锻炼，实现快速成长。
逸马点睛
既要实干，更需巧干！