10.2 重视家族文化与精神传承
家族财富保障与传承计划中，最难处理的是确保家族价值观的传承，如正直、善良、诚信等。家族文化与精神传承最大的问题是家族不关心或者无视“无实体的精神力量”，也不愿为这方面花费任何心力与财力，使得家族的传承没有灵魂的支撑，流逝在历史的洪潮中。
一、什么是家族文化与精神
沧桑几经变幻，时代沉浮更新。传承几百年的罗斯柴尔德家族、德国汉高家族﹑日本金刚家族﹑美国沃尔玛家族，最大的共性是拥有着一套完整的家族文化和价值体系作为主导。家族文化与精神不但能够记录每个人的生前身后，还记载族人的嘉言善行，用以激励后人，把良好的家风传承下去。它是一个家族发展历史的沉淀和经验的升华，也是一部教育后人的教科书，使家族子孙后代了解他们享受财富背后的价值观。
成功的家族文化与精神的传承，可以跨越时代的风雨变迁，突破金融工具的局限性和人性的弱点，成为家族每一位成员共同的精神信仰和行为准则，是财富得以百年传承最强有力的保障。
二、家族文化与精神传承的重要性
虽然家族财富管理在中国已经出现了“抬头”之势，但国内“创一代”的注意力都停留在家族企业的治理和家族财富的保障和增值上，对于家族文化的建立和传承还处于一片“蛮荒之地”。正是因为对家族文化和精神价值的忽略，使得国内家族财富的传承可能在第二代或第三代就开始“折戟沉沙”。
实际上，国内的“创一代”似乎并未意识到这点。他们更多地是把子女送到国外留学，家族文化的培养几乎为零，家族内部也没有精神价值作为支撑，更缺乏永续传承的使命感。也正因此，当下有不少评论称中国缺少贵族，其实说的就是不少富豪家族缺少社会担当和责任意识，富而不贵。而这种责任感与使命感，在家族文化的传承中没有被体现出来。
我国很多的家族企业的第一代创业者是白手起家的，吃过苦、受过累，具备很强的“创业精神”。但是继承家族企业的二代们，虽然普遍具有较高的学识、良好的教育背景，但他们却缺少创一代的吃苦创业精神，而一代们由于工作和自身视野的原因，又容易忽视对家族第二代的言传身教。父辈要培养独生子女的责任心，树立家业传承责任感，绝不是一朝一夕可以完成的。
案例10-2-1
一名江苏的企业家，他与妻子育有一个儿子。在20年前创业办厂，积累了一定规模的财富，因为小时候家境贫寒，自幼没有受过良好教育的他，决心要让儿子接受最好的教育。于是在儿子高中时就将其送往美国读书，他希望儿子毕业后能继承家族的企业。
可让这位企业家没有预料到的是，儿子在美国热爱上了动漫设计，对家族的工厂生意根本没有半点兴趣。儿子毕业回国后不想进入家族企业，一心想投身于自己喜欢的动漫设计中，这位企业家因此与儿子产生了激烈的争执，儿子竟砍下了自己的4根手指，以表达他对父母让其放弃对动漫设计的兴趣、接掌家族企业的愤怒。[3]
财富管理中发生这样的事情，是非常让人痛心和遗憾的，无论是父母，还是儿子其身心付出的代价都很大。中国很多父母在打拼事业的时候丢失了原则，没有给孩子做出好的榜样，又将孩子的教育放手推给了学校，没有帮助孩子建立起强大的内心和坚定的精神信仰，没有建立起属于自己的家族文化。
家族文化的建立对一个家族和子女后代有着重要的影响，而家族代际传承的关键就是子女教育的问题。家族企业的代际传承与家族第二代进入家族企业的意愿、自身的幸福度，以及工作的满足感息息相关。家族企业的父辈们不能等到创业到达稳定期才安排时间对子女进行教育，想要把企业更好地传承给子女，应更好地传承一个家族的精神，尽早建立起属于自己的家族文化。
案例10-2-2
1982年，宗庆后夫妇迎来了女儿宗馥莉的出生，5年后宗庆后开始创办娃哈哈。创业期的宗庆后夫妇非常繁忙无法分心照顾女儿，小时候的生活历练让女儿养成了独立处事的习惯。
1996年，宗馥莉初中毕业后去美国读书。
2000年，宗馥莉进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。
2004年，宗馥莉大学毕业回国，宗庆后马上安排女儿进入公司直接参与管理。宗馥莉在管理公司的过程中，思维和处事方式上继承了父亲的特质。但又由于受到西方成熟市场经济运行和社会文化理念的影响，与重视人情的父亲有大不相同之处。她更尊崇严格的规章制度，与东方文化习惯含蓄表达的方式不同，她喜欢直来直往。
宗馥莉的首次正式独立亮相是在向浙江大学教育基金会捐赠70000万元，设立“浙江大学馥莉食品研究院教育基金”的仪式上。
2006年，宗馥莉所管辖的娃哈哈萧山基地上缴税收达到11.2亿元。
2007年11月，宗馥莉出资1000万元成立“宗馥莉慈善基金”。
2009年，宗馥莉实现营业收入41亿元，上缴税收高达4.14亿元，比2006年增长56%。
2013年，宗馥莉所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，涉及饮料、方便食品、童装、日化行业。企业主要经营范围为生产、销售食品、饮料、服装、化妆品。[4]
在宗庆后对女儿传承企业的安排中，虽然很多细节我们无从考究，但从各种碎片式信息中不难看出，作为父亲的宗庆后对女儿传承家族企业的细心引领和用心安排。一个家族的精神与文化的传承，父辈的榜样、教导与对子女从小耳濡目染的熏陶及两代人之间的沟通是非常重要的，而让孩子和企业一同成长，这样传承的路径才会清晰直接。
资产的传承相对比较容易，毕竟有专业的团队和一定的法律架构就能够保障后代安全地传承，而家族精神文化的传承却是很难的，这个过程中教育的意义就显得非常重要。当然，这种教育不是普通意义上的送子女出国留学、接受比较好的校园教育条件等，而是对二代和三代的家族精神、价值理念的培养。
案例10-2-3
瑞士钟表企业爱彼的标识AP，是由两个创始人朱利斯·路易斯和爱德华·奥古斯特·彼姓的第一个字母“A”和“P”组成。AP依托于其精湛的技艺与超凡的设计，经过近140年的持续发展，已经与百达翡丽、江诗丹顿共同成为世界三大名表之一。
1875年，朱利斯·路易斯和爱德华·奥古斯特·彼决心在瑞士钟表胜地侏罗山谷携手发展高级钟表事业，正式创办爱彼钟表厂，并于1881年12月17日在布拉苏丝成立Audemars，Piguet & Cie公司。
自1882年开始，路易斯及彼的家族成员出任公司各主要职务，而路易斯及彼则分别掌管公司内两大业务范畴：路易斯负责技术部分，彼则较多参与商业活动。这种联合的管理方法被家族成员沿用至今，历久不衰。
1917年，朱利斯·路易斯退休并由其儿子保罗·路易斯·爱彼继任董事会主席及技术经理。1919年，保罗·爱德华·彼亦继承父业，掌管了公司的商业部门，1962年，他的两位女儿亦开始在公司工作。之后朱利斯·路易斯成为董事会主席直至1992年。爱彼目前的董事会主席由雅克·路易斯的女儿茉莉爱彼出任。
直到今天，爱彼这个家族企业仍由两个创始人家族的第四代共同管理。两个家族在治理结构设计、家族文化建立、价值观教育及下一代培养等诸多方面具有独特共同的理念，并始终如一坚守着对爱彼的梦想和承诺，在坚持传统的同时持续的创新，为品牌开创独树一帜的视野，并留下经典隽永的传世作品。[5]
一个家族的财富由人力资本、智力资本和金融资本等构成，而一个家族的共同价值观使这些资源凝聚而不至于分散。家族成员之间只有构建了统一的价值观，才能解决家族利益的冲突和整合家族的利益。而如果没有共同的价值观及目标，即使借力有效的财富传承工具也无法阻止家族和企业最终分崩离析。
不仅如此，家族文化和精神价值是一个家族企业区别于其他家族的核心，也是决定能否基业长青的深层次要素，家族传承的核心其实是家族价值观的传承。伟大的家族企业必须有价值信条在其中，家族企业需要选择符合家族价值准则的接班人才能治理好企业。同时，是否能成就百年企业，关键看的是由创始人和历代领导者个人魅力、企业家精神、主流价值观和企业制度等综合而成的企业文化，而不是看家族一时的资产金额的多少。
案例10-2-4
美诺Miele是一家来自德国的家族企业，经过115年的发展，秉承着“追求极至，永不妥协”的价值观，早已成为世界上质量最佳、最精密可靠、最值得信赖品牌的代名词，是唯一遍布世界5大洲的顶级家电品牌。毫无疑问，美诺的至尊地位获得了全球市场的尊崇。但最令人充满敬意的是，创始人两个家族长达115年的友谊及持续的共同经营，被称为“永不离婚式的合作”。
1899年，卡尔·米勒和莱因哈德·辛肯创立了美诺Miele。作为一家家族企业，直至115年后的今日，美诺Miele依然由创始人的两个家族共同经营。第一代米勒负责技术，辛肯负责营销。到了第三代，则由米勒负责市场，辛肯负责技术。现在到了第四代继承人，辛肯回归市场领域，研发则由米勒牵头。即使身份轮换，两个家族始终坚持的是高端和品质，力争做全世界最好的电器。
“我觉得两人合作就像结婚，我们有共同的目标，追求最好的产品，并做到永不离婚。”莱因哈德·辛肯如此形容家族化合作。两个家族有个不成文的约定，如果遇到无法协调的分歧便开“家族会议”，由两个家族共同决定，但从第四代接班人接手至今，从未开过“家族会议”。同时，两个家族在家族传承及家族经理人培养方面的经验也是值得借鉴的。
两个家族共同治理的家族企业典范。其中最为重要的是他们无一例外都有着持续追求、长期坚持的企业价值观与使命，而且对拥有他们的家族而言，这已经成为了一种信仰，这种信仰在两个家族间横向传递、在不同世代之间纵向传承着，成为家族传承的核心。[6]
在中国，越来越多的二代们开始走向前台。考验他们的不仅是如何继承静态的家族资产或者家族财富，而是如何在新的竞争环境下实现财富管理和家族文化的传承，继承和发扬家族的优良传统，从而打造家族的百年基业。