分数、形名
【原典】
孙子曰：凡治众如治寡[1]，分数是也[2]；斗众[3]如斗寡，形名是也[4]；三军之众，可使必受敌而无败[5]者，奇正是也[6]；兵之所加，如以碫投卵[7]者，虚实[8]是也。
【注释】
[1]治众如治寡：治，治理、管理，意为管理人数众多的部队如同管理人数很少的部队一样。[2]分数是也：分数，此处指军队的编制。把整体分为若干部分，就叫分数，这里是指分级分层管理之意。[3]斗众：指挥人数众多的部队作战。斗，使……战斗（使动用法）。[4]形名是也：形，指旌旗；名，指金鼓。在战场上，因为投入兵力众多，分布面积也很宽广，临阵对敌，无从知道主帅的指挥意图和信息，所以设置旗帜，高举于手中，让将士知道前进或后退等，用金鼓来节制将士或进行战斗或终止战斗。[5]必受敌而无败：必，“毕”的同音假借，意为完全、全部。[6]奇正是也：奇正，古代兵法常用术语，指军队作战的特殊战法和常用战法。就兵力部署而言，以正面受敌者为正，以机动突击为奇；就作战方式言，以正面进攻为正，以侧翼包抄偷袭为奇；以实力围歼为正，以诱骗欺诈为奇等。[7]以碫投卵：碫，《说文》：“碫，砺石也。”即磨刀石，泛指坚硬的石头。以碫投卵，比喻以坚击脆，以实击虚。[8]虚实：古代兵法常用术语，指军事实力上的强弱、优劣。有实力为“实”，反之为“虚”；有备为“实”，无备为“虚”，休整良好为“实”，疲敝松懈为“虚”。此处含有以强击弱、以实击虚的意思。
【译文】
孙子说：通常而言，管理大部队如同管理小部队一样，这属于军队的组织编制问题；指挥大部队作战如同指挥小部队作战一样，这属于指挥号令的问题；整个部队遭受敌人的进攻而没有溃败，这属于“奇正”的战术变化问题；对敌军所实施的打击，如同以石击卵一样，这属于“避实就虚”原则的正确运用问题。
解读
企业必须要有一个健全的组织结构
孙子说：“通常而言，管理大部队如同管理小部队一样，这属于军队的组织编制问题；指挥大部队作战如同指挥小部队作战一样，这属于指挥号令的问题。”在这里，孙子谈到了组织学的问题，这对当今企业管理有重要的借鉴意义。组织是企业一切经营管理活动的基础，没有了组织或组织体系不健全，势必会削弱企业在市场中的竞争力，甚至导致整个企业分崩离析。如何建立责任明确、权力科学分配、高效适用的组织体系并有效运行，这是困扰众多企业管理者的难题。
对于一家企业来说，要想企业高速发展，必须要有一个科学合理的组织，这样才能有效地将不同个性的人紧紧地团结起来，形成一个稳定的团体。组织要合理化，必须解决好建立什么样的组织，即组织机构的构想；怎样有效地设立这些机构；如何发挥这些机构的作用等问题。
企业是人的集合，是为了搞好企业的生产经营活动这个目标而集合在一起的。人各有思想，如何集个人意志为集体意志？须靠科学的组织，靠科学的制度。公司就像一台大机器，各部门必须协调一致，并遵守统一的纪律，才能最高效地运转。试想：如果市场部门懒散拖沓，又如何准确反映市场变化的信息呢？如果产品研发部门组织松散，又如何要求其完成产品上市计划呢？
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构不仅提供了一个客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。只有人事相宜，上下同欲，才能众志成城。
在一个庞大的组织系统之内，如果企业组织具有最佳结构，其成员同心同德，互相取长补短，自然就会兴旺发达。(https://www.daowen.com)
美国通用电气公司（GE）经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的过程。
当韦尔奇于1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司由64个事业部组成，从上到下共设了5个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司很难形成合力，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时管理层次由过去的5个减少到3个。
改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。
产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求作出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况来决定销售策略、产品策略、人员任用及经营方式。
产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一身，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此，每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。
总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此，每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。
产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。
改革后的GE公司实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了“决策—经营—生产”这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。产业集团是GE公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。
GE公司这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全球性的销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。
企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段，以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。
战略的变化将决定组织结构的形式。没有一种组织结构可以适应任何经营环境和战略，也不是所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后，对组织形式迅速进行调整的企业，才能在激烈的市场竞争中得以生存。