第三部分 南昌十中教育价值的追溯
一、历史背景
南昌十中创办于1902，前身为葆灵女子书院，先后易名为葆灵女校、葆灵女子中学、爱国女中、南昌女中，1961年定名为南昌市第十中学，男女同校。1978年被列为江西省首批办好的重点中学，1994年被评为首批江西省优秀重点中学，2003年被南昌市人民政府评为首批南昌市名校。学校还先后被评为全国教育系统先进集体、全国青少年体育工作先进单位、江西省绿色学校、江西省精神文明建设先进单位、江西省平安校园示范校、南昌市先进基层党组织、南昌市最美“三风”校园等。
从20世纪80年代初期开始，南昌十中以“全面打好基础、发展个性特长、培养创造才能、提高人才素质”为办学宗旨，以“求实、求真、求新”为校训，教风爱生敬业，学风勤勉善思，校风淳朴敦厚，形成了以“三求”校训为核心的教育价值观。
（一）求实：务实踏实
“大人不华，君子务实”，务实是南昌十中办学一贯的传统。无论是学校工作、活动还是中高考成绩，都是实事求是，从不弄虚作假。“务实踏实”造就了十中良好的口碑。
（二）求真：真抓实干
南昌十中工作不搞花架子，既坚持德育领先的教育原则，又注重在和谐发展前提下的成才教学思想。既坚持面向全体学生，以狠抓教学常规落实为突破口，大面积提高教学质量；又注重因材施教，发展学生个性特长，使学校在学科竞赛方面、高考成绩方面独领风骚，“真抓实干”促成了十中以实力站立在全省基础教育领域的前列。
（三）求新：创新出彩
一方面，学校管理、教育教学方法不断有新招。在过去的几十年里，创造了单独成立教科处以强化学校科研实力、举办全校综合性艺术节、组织新生进行军训等十多项在全省基础教育领域领先的办学举措；另一方面，以超常教育实验（即少年班）为代表的教学实验不断涌现，在全国占有一席之地，促成了南昌十中教育品牌的形成。
二、学校教育价值的失落
21世纪以来，南昌十中辉煌不再。作为学校办学效能指标的高考成绩、学科竞赛以及各种素质教育活动成绩逐年下降，以中招统招录取分数线为标志的社会评价一直处于下滑状态，到2007年下滑到南昌市第一批省重点中学的末位并一直延续到2019年。
学校的教育价值当然不能仅仅以高考成绩、学科竞赛、中招录取线为评判标准，它应该首先指向一所学校为社会发展所做的贡献，包括培养了多少有用人才和为社会价值建设做了什么，但是，一般公众（主要是家长、学生）对学校教育价值的评判，肯定直白地指向高考成绩和中招录取线等显见的指标，这种评判往往隐含着人们对学校自身品质、内部文化等方面的判断，它们通常是含混笼统或者是印象性的，会产生弥漫性的效果，导致局外人和内部人员对学校的各个方面形成负面评价，而学校在这种氛围里逐渐丧失办学自信，更严重的，可能导致学校的衰落。
要实现学校的改进提升学校的教育价值，就必须精准地对学校实际存在的问题进行诊断，有针对性地对症下药才能达到实际效果。一所学校教育价值的失落，固然有许多外部因素的影响，比如，招生政策的倾斜、办学资源（人力、财力）的制约等，某种程度上，这种影响是非常巨大、甚至是决定性的。但从学校内部来看，毫无疑问的也存在着很大的问题，这些问题从表面看，是行为过程中产生的，但从深层次来看，必定有其指导思想、价值观念方面的欠缺。为了更清晰地分析南昌十中教育价值失落的现象，本文采用与江西省优秀名校江西师大附中（以下简称附中）对比的办法进行分析。
自20世纪末以来，南昌十中处于下滑状态，前文已述。与此同时，附中则处于上升态势，主要表现为教育教学质量、社会评价、行业评价一直名列前茅。以2017年为例，附中高考一本率86.15%，高考总分全省前100名占20%，清华北大录取10多人，获得名高校自主招生名额数全省最多。总之，以高考为参照系的各项指标均为全省领先。近十多年来，附中中招录取分数线保持南昌市第一，是中考优秀考生和家长的首选。除此之外，附中素质教育开展得好，在全市乃至全省的学科、体育、艺术等竞赛中成绩突出。几任校长用了20年左右时间，实现了进位赶超，成为南昌市乃至江西省基础教育的排头兵。
20多年，两校的“一升一降”是怎么发生的？同样的教育环境、相似的办学基础，是什么导致了这样大的改变呢？本文拟从理念、规划、文化这三个维度进行对比，以发现两校存在的差异。
如果把学校比作一个立方体的话，从抽象的角度，可以把学校的结构看做由办学理念、发展规划、学校文化这三个维度构成。学校人员的办学理念，比如学校教育价值观、教育哲学的确立，就是立方体的高度，它决定了学校的办学格局；学校长远规划的设计，学校发展目标、发展方式的确立，就是立方体的长度，它是学校发展的时间维度，决定了学校发展的方向和可持续性，也决定了学校能走多远；而学校文化则是立方体的宽度或者称为厚度，它是学校发展的基础，决定了学校的办学理念、发展规划能否落实。
（一）学校办学理念的对比
对教育使命、责任和培养目标的思考，决定了学校办学的高度。约20年前，附中把培养“有责任的中国人”作为校训指导办学，体现了“责任为先、塑造学生品格、培养完整的人”的全面育人观，起点高、视野宽。在这样的理念指导下，附中人长于对未来的关注与思考，致力于“育人”，致力于为国家为社会奉献精神的培育。十中在20多年前提出了“求实、求真、求新”的校训，以务实为导向，崇尚淳朴敦厚，着眼于“育才”。两相比较，虽然不能据此断定哪个校训更好，但由此指导的办学行为，一个追求卓越，一个追求稳健，格局还是有差别的。
（二）学校发展规划的对比
学校发展规划是学校办学目标、发展路径、具体措施的总称，它是学校长远发展的指导纲领，决定了学校较长一段时间的发展方向，同时也预示着学校发展之路能够走多远、多长。附中几任校长把学校定位为“争做全省一流、全国有地位、全球有影响”的名校，据此设计了学校长远发展规划，构建了以文化建设为核心、以德育为载体的办学新格局，全校从校长到教师，以学校发展为己任，奋发有为，名师辈出。
十中近20多年来，没有做过学校发展规划，对教育环境、教育对象、教师思想的变化反应不灵敏，应对不积极，学校、教师、学生的发展目标不明确，日常工作按部就班，一定程度上因循守旧。在此情境下，干部教师缺乏凝聚力，日常工作单调重复，年深月久，工作没有激情，安于现状。
两相对比，一个追求长远发展，一个更着眼于现实，终究在长时间的赛跑中看出高下之分。
（三）学校行为文化的对比
学校文化是学校领导干部、教师、学生共同认可并遵守的价值观和生活方式的总和，它是学校得以存在并发展的基础，决定了学校办学理念、发展规划能否落实。华东师范大学赵中建教授把学校文化分成精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等四个维度，其中，蕴含于师生日常生活、学习、工作过程中的行为方式是学校可见的行为文化的表征。这种行为文化会迁移到学校的其他工作中，弥漫于学校成员的日常生活中，从而形成学校独特的文化性格。对学校文化进行全面对比是很大的系统工程，本文选择学校行为文化这一个维度进行对比，对比的切入点是两校开展德育工作过程中的行为方式，通过比对行为方式来比较两校的行为文化，从而观照两校学校文化的差异。
从表1两校德育工作行为方式的对比，可以看出两校的行为文化存在较大差异。附中的行为文化是做事有规划、有计划、有目标，过程求完整、求精细，善于动员家长、学生参与学校德育工作，能够在现实环境中找到既有前瞻性、又有创造性，适合于学校的教育载体，从而形成支撑学校长远发展的宽厚的文化基础。反观十中，办事的规划设计能力不足，做事过程完整性系统性不足，以完成任务为主，沿用老办法、老套路为主，创新能力不足，基本上与现代教育环境脱节，更不用说理解和运用新的教育理念改进办学。
表1 两校德育工作过程中行为方式的对比
三、学校教育价值失落的内因分析
从以上三个维度的对比，我们发现，十中和附中在办学理念、发展规划、学校文化存在的差异在一定程度上导致学校发展的差异，如果再深入地思考，就需要找出产生这些差异的内在原因，才能从根本上解决学校发展中的问题。
（一）学校人员对教育的使命缺乏深刻思考，没有形成积极的学校文化生态，办学格局不高
办好一所学校，到底是为了完成规定的教学任务，实现“升学率”的提升，还是为了实现“教书育人”或“立德树人”的根本目标？学校到底是一个“高考补习班”还是一个创造、传承价值的地方？这样的问题，看起来似乎很虚很空，但这实际上会影响到学校的办学格局，制约着学校人员办学过程的价值追求。如前所述，十中多年来实际上没有进行过基于历史使命和社会责任的办学思想的讨论和宣教，整个学校工作围绕着完成“教学任务”和“升学指标”运转，在此基础上实现奖励、分配的“合理化”，这种务实的办学理念和工作作风在任何时候都是必须的和有效的，但在长时间的积淀中，难免导致学校及教职员工思想上的“矮化”，干群关系“庸俗化”“交易化”。
笔者认为，当一所学校初创时，需要用务实的作风下大力气赢得学校的生存空间和行业地位，但是，到了一定的境界时，如果仍然以“升学率”等近期工作目标作为唯一的价值追求，就难免落入下乘。笔者考察过北京上海等很多地方的名校，在那里，名校发展到一定阶段，所谓高考升学率已经不再是学校追求的唯一目标，他们更多的是考量如何让学校成为社会和行业的价值高地，能够向外输出学校文化和品牌价值，使学生成为真正有价值的人。
（二）学校及其成员对社会、行业、学生情况的变化不敏感，办学及管理模式比较保守
学校很少组织人员交流学习活动，对经济社会发展的新形势没有作过深入解读，对教育的新使命、新任务也很少进行深度思考，不了解行业变化和其他学校的发展变化，属于比较典型的关门办学。
从办学创新层面看，在上世纪80年代充满创新活力的十中，在学校管理模式上屡有创新，比如最早成立教育科研处，提升教师的科研水平；比如最早举办高中理科实验班，尤其是80年代创建的少年班，成为学校乃至全省基础教育的一张名片。这些创新举措的实施，源于学校领导对改革开放初期快出人才、出好人才的整体形势要求的准确把握，源于对当时全市基础教育领域现状的深刻理解，源于对学校自身办学优势的成分发掘，才使得十中在基础教育领域脱颖而出，成为全省基础教育的排头兵。但是，上世纪90年代后期，尤其是到本世纪初，国际国内形势已经发生了巨大变化，我国经济社会发展对基础教育的要求也已经发生了巨大变化，过去强调的早出人才快出人才方略，已经被加大素质教育，培养全面发展的人才战略所替代，这就要求学校按照新时代的要求，修正人才培养目标，改进人才培养模式，以全面推进素质教育带动学生的全面发展，进而实现学校的可持续发展。从全市基础教育领域的发展状况来看，上世纪80年代确定的第一批省级重点中学保持了旺盛的赶超势头，以附中为代表的一些学校在教育教学管理方面逐渐形成自己的优势，原来不是省级重点中学的外国语学校、南昌大学附中等学校后来居上，对第一批次省重点中学形成强大的冲击。在这样的形势下，南昌十中几乎是在原来的基础上踏步再踏步，原来的创新办学模式随着时间的推移已经优势不再。即便是被学校引以自豪的少年班培养模式，从最初的“超常教育实验”初衷开始，办学过程并没有持续进行有价值的教育实验、成果分析，培养目标不够清晰，培养方式也主要“赶进度”式的“超前教育”，加上全国性的对少年班培养模式的质疑，最终在2014年被取消。与此同时，十中在20多年里，再没有其他的办学新举措，学校的特征逐渐模糊，不再是受人追捧重视的热点名校了。
从学校管理层面看，固守原来的教育教学管理模式使学校成员产生了“路径依赖”。在日常管理中，过分注重量化管理，如沿用了20多年的“千分制班级管理制度”、“教师专业考核制度”、“职称评聘制度”等，虽然其中不乏合理成分，但没有根据校情和教师结构的变化作过任何修改。学校管理模式和思维习惯惯性巨大，“金字塔”式的管理层级导致学校领导的教育价值观、办学理念向下层层衰减，而问题则层层上交，学校变成了“校长一个人的学校”，既没有制度化的设计安排，更没有“共同管理”精神的推广。具体工作过程中，很少对具体事务进行具体分析，简单沿用老办法、老套路，以下达任务、命令的方式布置工作，做事过程粗放，既不注意具体工作的事前设计，也不注意实施过程的细节处理，往往把一件好的设想做成半途而废或者南辕北辙。从前文所述德育过程的行为方式就可以看出，同样是开展德育工作，德育目标大体是相同的，但因为十中的开展过程的简单粗放，不注重设计规划，所产生的效果就大不相同。
（三）队伍建设不力，干部教师素质参差不齐且总体偏弱，既影响教育教学水平，也导致社会对学校评价的降低
“大学者，非有大楼之谓也，乃有大师之谓也”，这是人们对学校评价的出发点。南昌十中近20年左右，对干部教师队伍建设很少进行前瞻性的规划设计，对教师基本上是“任其自然生长”。与南昌市第一批省重点中学比较，学校拥有的特级教师、学科带头人等也差不多是最少的。更值得注意的是，对干部教师的价值观教育、师德教育、师德管理几乎处于自发状态，不少教师价值观失范，职责意识淡薄，教学责任事故时有发生，师生感情淡漠，教师只盯住学生的分数，对问题学生简单处分了事。学生对老师也很少有感情表达，很多学生对教了自己一年以上的教师都还说不出姓什么，对学校历史、文化更是知之甚少。学校成员的凝聚力、向心力缺失，导致家校关系紧张，家长对学校不理解，为一些具体事务到学校群访事件时有发生。有人说，“校长是学校的旗帜，要评价一所学校，首先要评价这所学校的校长”，从学校整体评价的角度看，这话是对的，因为校长决定着学校的发展方向和发展路径。但在具体层面，本文认为，家长、学生对学校的评价，首先还是来自于对教师的评价，因为家长学生接触最多的还是教师，在他们眼里，教师代表着学校的水平和品质，教师师德表现和教育教学水平的低下，实际上影响到家长学生和社会对学校的评价。当然，教师队伍的建设也依赖于校长的引导，从这个意义上说，“评价学校首先评价校长”的说法是成立的。
学校对中层干部基本上是“只用不教”，20多年培养输出的干部在同类学校差不多是最少的。从大环境来看，当代教师群体非常务实，他们更多的关注家庭生活，追求生活的舒适惬意，在此情形下，学校选拔中层干部成了一件很为难的事情，这在当下的各个学校中是比较普遍的现象。但问题在于，学校对干部队伍建设缺乏规划考量，尤其是对已经选拔的干部缺乏系统的教育培养意识，中层干部素质良莠不齐，部分干部政治素养、思想觉悟、工作能力、工作方法都有很大问题，导致学校干群之间关系紧张，缺乏信任，沟通交流阻力很大。如前所述，教师对学校的评价，主要是对校长的评价，但在具体层面，教师接触最多的还中层干部，对教师而言，中层干部的形象在一定程度上代表着学校的形象，这个层面出了问题，意味着校长与教师的沟通受到阻碍，也意味着学校的办学理念、决策意图不能得到有效传达和贯彻。
四、校长价值领导缺位的分析
校长对学校价值领导的缺位，是学校教育价值失落的重要原因，某种程度上甚至可以认为是关键原因。校长对学校的领导，有许多表述方式，其中，校长与教师以共同价值取向和价值观为关系基础实施的领导行为称为价值领导。与诸多领导行为和领导方式相比，价值领导更注重唤醒学校成员的共同理想，达成共识，更注重提升学校的办学品质和办学格局以及学校的长远发展。考察民国以来在历史上留下印记的成功学校，无不是以校长为代表的办学者坚持“教育救国”、“唤醒民智”等教育理想，身体力行长期坚守而造就的。分析校长价值领导缺位的主要表现，可以找到以下一些原因。
（一）校长自己没有高远的教育价值追求，也就没有凝聚学校成员的共同理想
一些校长无法超越功利性与工具性限制，无法摆脱为“升学率”而办学的教育怪圈，对教育、学校的功能、价值没有准确的定位，更缺乏教育的长远理想与追求。这样，就导致学校干群之间、师生之间缺乏共同理想和共同的价值追求，眼睛只盯着眼前的目标或者短期的利益，大行狠抓“升学率”之实，理念既不清晰，志向亦不高远，人们之间形成了短暂“利益集合体”，人际关系的利益化、冷漠化在所难免，这种情形下的学校能走多远是可想而知的。
（二）校长的教育价值观和教育理想没有落地，没有融入学校发展规划和日常工作
从技术层面看，校长确立了自己的教育价值观以后就应该及时规划学校教育价值的发展方向和路径。校长们在做学校发展规划的时候，理应将教育价值观放在首位，明确教育、学校的历史使命和社会责任，其次，应该明确规划学校发展的目标与方向，结合学校实际提出实现目标的方法和路径，同时，要把学校教育价值的实现与师生个人价值的实现结合起来，引起师生的共鸣。但在现实中，不少校长做规划时站位不高，过于强调实用价值，或者对学校发展愿景、目标表述不清晰，导致学校发展的方向感缺失。更多的校长没有注意把学校教育价值的提升与师生个人价值的生成提高结合起来，学校发展规划与日常工作脱节，学校教育价值提升的规划等于一纸空文。
（三）校长推动学校教育价值提升的能力不足，执行力不强，是校长价值领导缺位的重要原因
在现行的教育管理体制与校长自身领导能力的局限下，校长更多的是以完成“工作任务”为导向，以行政权力“强制”推动各项工作的落实。对任务的关注远远高于对人的关注，由此导致工作推动力的弱化。工作推动力是在办学目标明确、发展思路清晰的基础上，推动整个学校行动起来以达成组织目标的能力，集中地表现为校长的号召力、凝聚力与人格魅力，体现为全校教职员工的高效执行力。校长的工作推动力首先体现在转化力和应变力上，他必须把教育价值观与学校目标转化为具体的工作目标和具体行动，这种推动能力的不足，导致学校理念与行动成为“两张皮”，领导与教师貌合神离。
（四）校长的个人影响力、感召力不足，也是价值领导缺位的重要方面
校长以自己的教育思想、人格魅力和行为感召全体师生，是引领学校各项事业不断前行的力量。现代校长被定位于教育者、管理者和领导者三位一体的角色，其引领力必然体现不同角色赋予的深刻内涵。在教育者、管理者和领导者的角色中，多数校长的“管理者”色彩浓重，“管家”的形象鲜明。忙于“贯彻落实文件规定的各项具体任务”，应付各种督导、检查、评估，尽量“把事情做正确”，在忙碌中与教育者和领导者的角色渐行渐远。有些学校步履维艰，困难重重，绝不仅仅是“财政与物质”的困难，更严重的是价值引领、信仰与精神的危机。作为教育者和领导者的校长必须思考为什么办学校、怎样办学校以及一所好学校应有的愿景，以此引领师生的价值生成，激励师生面向未来成长。
本文认为，校长是学校的灵魂，校长必须赋予自己崇高的形象，必须让师生感觉到，校长是践行“教育价值观的”榜样，是实现“学校教育价值”提升和学校发展愿景的带路人、带头人，只有这样，校长的教育价值观才能得到师生的认可，价值领导才能被接受。