高等学校后勤社会化改革模式及特点
由于我国高等院校数量众多、规模不同、建校历史不同，且分布于不同的经济和社会发展水平地区，每所学校均需依照其实际情况，设计符合自身需求的后勤保障体系，这也是高校之间改革模式多样的主要原因。如果一所高校的规模足够大，且后勤部门的经济实力较强，那么就可以建立后勤集团，负责扩展学校内的各种后勤服务项目，致力于提高服务质量；同时，还可以将服务扩展到学校以外，承包其他学校的后勤服务业务。有些高校内部的后勤经济实体在某些服务项目上实力较强，能够提供高质量的服务，因此这些服务项目由该实体负责经营，而其他服务则逐渐交由社会企业来承担。一些小型高等院校规模有限，无法提供高质量的校内后勤服务，因此采取了社会化经营的措施，委托来自不同行业的企业提供服务。有些高校后勤集团是由当地政府支持建立的，能够为省市区域内的多所高校提供后勤保障服务，这些后勤集团实力雄厚且经营良好，而且促进了后勤服务实体的进一步发展，拓展了新的市场。自1999年以来，我国高校的后勤管理体制已逐步焕发新气象，不断升级，建立了更加适应社会主义市场经济规律和满足教育需求的后勤体制，更好地为社会服务。经过实践和探索，我国高等学校后勤的改革思路和方向得到了创新，多种管理运营模式应运而生，为高校的后勤工作提供了保障。
（一）形式性剥离模式
形式性剥离模式指将原本隶属于学校行政事业单位的后勤部门分离出来，成为一个实现企业化经营的实体，不过该实体仍然依托于所属的高校，其主要职责是为高校服务，旨在以更加专业的方式进行运营管理。这种模式包含以下几种形式。
第一种，后勤部门仍隶属于高等学校，成立于高等学校内，其集团（中心）不具有独立注册和成为法人的资格，只负责为本校师生提供服务。这是一些高等学校目前采取的所谓“翻牌公司”模式。
第二种，后勤部门脱离高校独立出去，注册为由高校控股的独立企业，同时学校后勤职工参股，获得企业编制。独立后的企业通过有偿为学校提供后勤服务来维持经营。
第三种，后勤经济实体与高校后勤处建立契约关系，原校后勤处为甲方，后勤实体为乙方。甲方负责规范后勤运行体系，为后勤工作制定标准并监督其工作效率和质量，乙方则直接向学校提供后勤保障服务，租赁学校的场地开办餐馆、运输等部门。
第四种，高校与社会企业结合。双方可以采用合作式的社会企业模式。在这种模式下，高校与社会企业之间互惠互利，共同投资或经营高校后勤服务。高校将硬件设施作为一部分投资，投入社会服务企业，以此来降低服务费用。但高校不参与管理，主要是利用学校的学生宿舍、体育场馆等设施参与经营，或由社会企业与高校后勤处共同参与高校后勤服务。双方还可以采用社会企业独立运营的模式。高校将所有后勤服务任务交由社会企业负责，这样高校方面便能够将精力集中于教学计划、招生计划、课程、专业学科建设以及教学质量监控等教学和研究工作。社会企业为学校设立“教育产业发展公司”，旨在为学校提供硬件建设配套和物业管理服务，以支持校园的需求。
（二）实质性剥离模式
实质性剥离模式指的是后勤部门从原本隶属的学校完全分离，不仅具有了法人资格和独立建立企业的资格，还能够独立运营。国内一些高校的后勤服务集团，除了承担本地高校的后勤服务任务外，还积极寻找新的后勤服务项目，提升综合经营能力，在市场竞争中不断发展壮大。经过实质性剥离后，可以得到两种独立的后勤实体模式，即校际联办模式和区域联办模式。
校际联办模式指多所高等学校联合组建专业公司，利用各自的人才技术优势，在某个行业领域实现资源共享。高等学校联合组建集团或公司，在联营、连锁模式下形成完善的后勤服务产业网络。这样既可以充分利用高校的人才技术资源减少服务费用，又可以实现高等学校共享资源的目的。
区域联办模式即各高等学校的后勤力量不再只为原高校服务，而是进行资源重组，形成了独立的专业公司和连锁公司，专门为区域内的所有高等学校提供服务。通过优化后勤资源的组合，公司超越了学校原有的后勤范畴，具备了更广泛的运营规模、服务项目、服务对象和服务空间，并发挥规模效应，负责区域范围内所有高校的后勤服务。例如，湖北省教育厅将几所后勤实力较强的高校后勤处重组为跨学校的区域性股份制后勤集团，同时取消后勤处并设立高校后勤保障中心，除了行使部分行政职能之外，还建立各种经营服务企业。再如上海高校后勤服务中心，其主要发展高校餐饮业，在市内高校中设立连锁餐馆和超市，建设后勤食品采购中心进行商品的大规模采购，降低学校食品采购成本。
陕西省教育厅旗下的陕西省高等学校后勤服务产业集团与各校后勤实体合作开展了四项重要合作项目。第一项是建立连锁超市，以推行教育超市为主要目标，渐进式地完善大学校园的商务服务网络。第二项是建立连锁餐厅。通过股份、托管、联办等各种方式，实现了统一的经营模式、操作规范、服务标准、质量要求、形象标志和销售价格的管理，从而推进了大学食堂在跨校区的连锁经营。第三项是以集中配送为主，主要包括粮油和学生宿舍必备物品等大宗物品的配送。通过规模化经营的方式，为学校提供服务，实现让利于学校、服务于学生的目标。第四项是建设食品生产基地，建立蔬菜和副食品的生产基地，以此为专业化生产和集约化经营打下基础。
（三）不同改革模式的特点及利弊
形式性剥离模式的特点：一是以学校为核心，即使后勤部门剥离出去，学校仍具有对其的绝对控制权；二是采用这种模式较为简便，不需要对人员、资产和后勤职工进行“单位转移”，因此并不会对管理本身产生重大影响；三是高校后勤的不同工作也会采取不同的方式。
形式性剥离的前两种形式是目前高校后勤社会化改革的主要形式，能够推动高校后勤成功实现社会化。但这两种形式只能起到临时的作用，不能持久发展。原因在于，首先，高校后勤社会化只是校办后勤的性质发生转变，后勤的建立和管理仍由学校主导，只在表面上由事业性质转变为企业性质。其次，高校的后勤部门缺乏竞争，学校设立后勤处只是为高校本身提供后勤服务，后勤部门职工难免会出现效率低下的现象，不利于高校后勤发展和扩大规模。第三种形式性剥离方式是后勤脱离学校后与高校签订契约，分别作为乙方和甲方完成后勤服务流程，这种方法风险较小，高校选择提供后勤服务企业的范围也比较广。
关于高校和社会企业结合的方式，这种模式可以借助社会资本，解决高校暂时难以独立解决的学生公寓和相关设施的建设等问题。不过，这种模式的应用有一定局限性，并且实施难度较高。从高校后勤改革的整体战略来看，这种方式只是可行的有效手段之一。一些高校的后勤服务中引入社会企业的成功案例也表明，通过建立共同竞争机制，服务质量得到了明显提升。但是某些企业提供后勤服务的效率和质量会随着时间的推移而下降，初期表现良好，但到了后期就开始出现提价违规等现象。应用这种将学校与社会企业结合的模式需要认真考虑如何在体现后勤服务于教学和科研的同时，保持学校后勤的教育特色和保障后勤服务的稳定性。由于社会企业以追求利润最大为目标，如何平衡企业的利益和学校的需求也是需要重视的问题。由于社会企业难以实现整体推进，学校必须与单个企业或项目进行精细协商并签署合同。再加上不同企业的职业素质参差不齐，高校要不断加强对后勤服务的标准控制，防止因为后勤服务问题对学生造成危害。因此，高校必须保持高度警觉并牢记原则，始终严格掌控好局面。
实质性剥离的两种模式包括校际联办和区域联办，其主要特点是高校与后勤部门之间的合作方式从以往的上下级垂直关系转变为更加平等的并行合作关系，高校间可以共享学校资源和专业优势。各高校展开合作，既可以为各高校提供后勤服务，也可以面向社会广泛服务。实质性剥离后的后勤实体的运行不再由学校全权控制，而是按照一般企业的运行规则独立运营，学校获取后勤服务要支付费用。
根据实际情况来看，采用“政府主导，教育部门主管，高校协作，社会合作”的准则建立后勤集团体系，能够有效地促进高等院校后勤工作的改进。通过在湖北、上海、陕西等地的改革实践可以发现这种模式带来了以下好处。
一是后勤实体脱离学校管理后能够保持教育特色，仍旧能够以政府和学校的名义提供后勤保障服务，同时学校也能够省去寻找投资商和参与商的工作，直接与分离出去的后勤企业展开合作。二是高校能够专心负责学校的教学和科研事务，后勤不再需要学校直接管理和控制。三是有利于实现规模效益。后勤脱离高校成立独立企业之后可以与其他高校的后勤企业建立合作，成立联合后勤服务集团，采取企业化管理，提高管理水平和工作效益，通过参与社会竞争来获取规模效益。四是当社会企业进入市场时，后勤实体可以通过稳定市场物价来发挥调节作用。
后勤社会化的概念并非完全固定不变的，需要根据具体情况进行适度调整。我们不应盲目地将高校后勤服务完全引向市场化，而应该因地制宜、因校施策，精心谋划改革，稳步推进，以此实现有序的社会化改革。关于在省级范围内设立跨地区、跨校的后勤服务集团，应该谨慎考虑，如果条件不具备或时机不成熟，不要急于行动。同时要注意，这种集团的建立需要充分的准备工作和足够的资金保障。