稳步推进后勤社会化改革
（一）产权制度改革
目前，产权制度改革的全面贯彻落实并不是高校后勤社会化改革的核心工作，高校应该先在理论层面进行积极的探索，再展开实践活动。理论上，为了在实践中积极探索和准备产权改革，我们需要深入了解高等学校后勤产权的内容和特点，以及怎样划分才能更适应高等学校的要求。此外，从实践层面考虑，如何更合适地组成后勤实体也是需要思考的问题。
首先，需要有效管理资产。评估资产价值具有较高的难度和成本需求。由于资产的净值、经营价值和经营效益预期难以量化评估，所以应重点清查资产的数量和使用价值情况。其次，后勤集团可以采用资产租赁方式来使用高校资产。这样高校与后勤实体之间的租赁关系就能得到明确，促进人们对产权制度的看法转变以及产权制度的改革。根据后勤资产的特性，也可以实施“零租赁”政策，或者采取其他方式，如上缴折旧、管理和收益等费用；还可以尝试在有限责任公司或股份有限公司上进行实验，以实现对产权的实质性分割和转移。基于多种经验，以理论探索为基础，以实践总结为依据，推进高校后勤社会化产权制度改革迈向更高层次。
许多大学正在实施后勤社会化改革，将原本由后勤部门提供的人力、物力、财力等有机地融入社会市场。为此，它们建立了公司、中心、集团等后勤实体，严格按照市场经济规律运作。高校都设有后勤管理处，其职责包括代表学校进行后勤监督和签约管理。高校可以和分离出去的后勤实体签订契约，也可以和社会企业签订合同。代表高校的后勤管理处作为甲方，后勤实体或社会企业作为乙方，签订的合同内容包括资产托管、高校后勤服务项目承包以及工程建筑等。双方在沟通、协调相关事宜后，要遵守合同规定的交易、服务项目，并承担各自的义务和责任。高校后勤管理处可以采用招标的方式选择乙方，对于后勤事务的标准和要求可直接详细写入招标合同中。合同中对双方需承担的义务、责任都有详细规定，在交易过程中如果出现争议可采取法律途径解决，避免管理过程遭到过多行政干预，也避免出现双方相互推诿责任的情况；此外，还可以引入竞争机制协助招标，争取以最低的价格获取最高质量的服务，在确定最终的委托企业之前，要对交易过程中可能出现的问题展开讨论，防止出现问题影响服务质量。高校后勤管理处需要注意避免单纯以价格等因素作为合同签订的唯一依据，除了考虑经济收益，还应该考虑社会收益，以确保学校后勤服务的长期发展。
在实施后勤社会化改革初期或是区域内大学分布较分散的情况下，这种合同管理模式是可行的。它能够为建立产权明确和责任、权利、利益清晰的后勤管理打下良好的基础。高校在发展过程中进行后勤服务实体的规划，在其建设成熟之后就将其与学校剥离，让其独立发展。这样有利于高校统筹规划校内事务，也有利于后勤社会化，提高后勤服务的针对性和监控的有效性。
（二）利用市场机制，优化资源配置
1.利用市场调节机制
后勤社会化应充分利用市场调节机制，以高校食堂为例。高校食堂是一个潜在的消费市场。一所学生达万人的大学，每人每月消费300元，全月消费总量就达300万元，全年按照10个月计算，年消费总量就达3000万元。有关统计结果表明，学生在校办食堂用餐一般只占消费量的70％左右，即尚有近1000万元的消费额流入各类私营餐点。通过后勤社会化改革，以高等学校自身的优势，运用竞争机制，以味美、实惠取胜，而不是靠行政命令去占领市场，这是高等学校后勤社会化改革在校园饮食服务方面的新任务。
高校餐饮业的经营需要仔细斟酌饮食的定价。高校餐饮服务的对象是高校大学生，他们对于饮食价格十分关心，都希望能够享受到味美价廉的食物。因为大学生的生活费是有限的，如果高校饮食定价过高可能会造成学生群体之间出现不稳定因素；学生对学校饮食不满意，餐饮经营也自然会效益不佳。
高校饮食定价并不是一件易事，理论上只需比较成本和定价谁高谁低。定价低于成本会造成亏损，定价高于成本才会盈利，但实际的经营中远不止这样简单。某些成本无法准确定量计算，所以成本的确定和定价的确定都十分复杂。根据实践经验，经营过程中产生的水电费及调料、燃料费用约占营业额的3%～4%，直接费用的成本可以相加得出。一般来说，给高校饮食定价有两个原则，首先是定价要与食物的价值相符，其次是定价要符合大众化消费水平，能够让学生满意。
高校食堂不仅要保证饮食的健康美味，也要注意菜肴的价格；要尽量精简员工数量，提高员工工作效率，减少工资支出；要尽量从固定的商家处购买食品原料，要确保进货来源可靠安全，避免原料上出现食品安全问题。学校食堂的经营一般是“保本微利”，在保证食品原料成本、员工工资、水电费、燃料费和设备费等成本费用能够以食堂营业额和学校对食堂的补贴补齐，保证在不亏损的前提下“简单再生产”，在进货渠道、烹饪方式和人员管理等方面精打细算、节约成本，是能够在保全成本的基础上实现“微利”的。
2.优化资源配置，实行“三给”
为了优化后勤实体内部资源配置，应根据所提供的服务内容，设立多个专业化分公司（中心）；进行彻底的人事改革，实行“三定一聘”原则，即规定岗位职责、设定工作目标、确定薪酬待遇、招聘人员；增加员工培训的强度以提高团队素质；采用与绩效挂钩的分配方式来进行分配；逐步明确后勤实体的财产拥有权关系，充分利用现有的财产，加强资产管理。通过对内部资源配置的优化，后勤实体能够实现可持续发展并保持活力。此外，后勤实体在推进改革的同时，还有机会利用自身所长，在学校各项必需服务中积累经验，进一步壮大自身实力，在学生餐饮等领域建立独具特色的品牌。后勤实体还可通过校外餐饮业建设获得社会效益和经济效益，通过与社会企业竞争加快发展速度。后勤实体除了依托高校力量提供服务之外，还可在某些领域与社会企业展开合作。在后勤领域积累了一定的实力之后，后勤实体可以进一步发挥自身的优势，并且逐步打造出品牌形象。
“三给”即给压力、给市场、给扶持。给压力，就是要求高校加强后勤部门改革，将实体后勤与学校规范区分开来，并且要求后勤工作者不再依赖学校提供的福利待遇。给市场，就是学校要避免市场分离，要遵循后勤分离原则，分给后勤管理的后勤市场要保证良好的效益。如果学校又新办“小后勤”且不计成本、不计投入，就会给改革带来阻力。如有的学校把原有的车队剥离出去后，学校又重新购置几台高档小车放在校办管理，且费用实报实销，而剥离出去的车队则是自负盈亏等，这不符合改革精神和改革要求。给扶持，就是在政策、资金等方面给予支持。国家已在这些方面有了一些政策，如减免税收的政策、“老人老办法，新人新办法”的人事管理政策等。学校不仅要落实好这些政策，而且应结合学校具体情况，制定一些扶持后勤实体发展的政策。为推动高等学校后勤社会化改革积极、健康、稳妥、持续的发展，政府和学校在资金和某些设备、设施的改造、更新等方面，该投入的必须投入，该补贴的一定要补贴，这是教育公益性的体现。各级党委和政府、各有关部门和高等学校应统筹规划，密切配合，要保持政策的连续性。高等学校后勤社会化改革是广阔而深刻的改革，没有各方面必要的财力和政策支持，是不可能成功的。
后勤实体应该调整经营理念，提升经营能力。高校是一个存在众多不稳定因素的区域。高校的后勤服务对象是大学生，大学生群体注重个人隐私。因此，后勤实体要注意不能急功近利，要注意服务的针对性和满意度，不能为了利益就对服务进行涨价，更不能采取手段让学生来承担服务费用，要想提高效益可以在扩大经营、规范管理、降低服务成本、提高工作效率等方面加以努力。高等学校食堂的经营需要同时考虑市场规律和为师生服务的性质，强调公益性经营。经营者的利益必须与广大消费者的利益相平衡。经营者不得随意提高价格以获取更高的利润。高等学校食堂的价格管理和监督需要确保价格不超过最高限价，需要加强饭菜品质，树立优质服务意识并提升管理水平；必须严格把握食品安全，从生产基地、采购环节到餐桌服务，都应该严密把关；需要对食堂和食堂工作人员进行卫生许可证发放管理，并确保保洁设施符合要求，保障食品的安全卫生和实惠美味。
作为企业改革的领袖和执行者，领导者对于改革的成功或失败具有直接的影响和作用。当前，不论是行政型领导还是专家型领导，通常都采用经验管理的方式。当今社会和时代背景下，传统模式正在被市场经济所淘汰，我们需要具备管理才能的人才以适应时代的要求。企业的领导者需要遵循企业的发展目标和未来的发展方向来进行管理。他们需要从经验管理向科学专业化管理转变，同时也需要从注重当前转向注重未来的战略导向模式，才能使企业在竞争中取得胜利并保持领先地位。
（三）加强财务管理(https://www.daowen.com)
强化内部财务管理。财务管理在高校后勤管理中是至关重要的，是管理各种矛盾的关键所在。财务管理要在经营中心和所有员工之间找到利益平衡点，并积极向集团高管和经营中心提供真实全面、准确及时的财务数据；积极配合学校审计、税务和财务处的监督、检查和指导，与其和谐相处。财务管理具体应该做到：一是建立规范有效的运行体制。财务是管理的核心，而管理则是企业命运的关键。颁布规则和制定制度是一种行之有效的方式，可保证公司的经营健康稳定。为确保相关人员遵守财务规定，减少错误和财务损失，保障会计信息的真实准确性，以及维护集团的利益，应制定内部财务制度。该制度应涵盖货币资金、工资、采购、固定资产、存贷管理和销售等方面，明确工作流程和职责，形成有效的相互制约关系。二是采用集中的财务管理方式，以保障经济活动的顺利进行。为了实现财务机构的顺畅运营，必须达到统一管理的目标。这种管理方式包括实现共同的核算制度、考核标准和集中报表凭证，确定集中财务管理并实施统一分配制度，以实现控制的集约化和标准化。三是强化资金预算的管理，提高资金使用效率。为了保证企业的正常运营，必须拥有充足的资金。财务部门负责管理企业的资金，以确保资金流动畅通无阻、组织结构合理、使用得当。这个过程类似血液在身体内循环流动，通过净化、过滤等方式维持健康运转。为了保障业务顺畅，需要在预算中列出必需费用，并坚决按规定执行，以进一步加强对预算的规范和监督；同时要加强对资金流向的管控，特别是针对在集团流动资金中所占比例较高的应收账款和存货，应当及时整理，清理应收账款，并充分利用库存物资，以促进资金的良性循环。四是加强成本管理，提高经济效益。集团一直将控制和降低成本作为重点关注的事项。为了实现这一目标，需要及时评估经济成本支出带来的效果，寻找降低成本的方法，如提高材料利用率、降低能耗、避免重复用工和设施设备的重复翻新。要避免不必要的支出，以提高经济效益和增加集团的资金储备。
当集团用内部资金购置固定资产后，会按照这些资产的预计使用年限计算折旧，以反映资产的使用情况和价值变化。这种方式可以真实地展现公司的经营成果，从而有助于企业积累资产。在确认国有资产的所有权归属之前，后勤部门可以对其进行分类或将其暂时不计入折旧。由于后勤财务、会计人员本身的基础相对薄弱，加上公司正在实行转型，因此集团需要通过多种形式的系统培训，有步骤地提升他们的职业道德和专业技能，以适应后勤社会化改革的发展。
实施会计委派制。会计委派制度是指上级机构负责安排、管理所辖下属单位的会计人员的一种制度。通过这种方式，能够更加高效地履行会计监督职责，合法地管理财务，确保会计信息的真实合法和及时完整，把腐败现象扼杀在源头处，促进党的廉政建设。高校的后勤管理处随着高校不断推进后勤社会化改革措施而逐渐与高校分离开来，一般规模中等或偏上的高校都已经建立了后勤集团或其他后勤实体。其中，后勤集团是由多个后勤实体组成的集合体，成立后勤集团之前首先要考虑清楚各个后勤实体之间的财务分配管理模式。目前高校后勤集团的管理主要按集团是否具有法人资格来选择财务管理模式。不具有法人资格的集团由高校的财务部门委派人员负责集团的财务管理；具有法人资格的集团则采用统一领导的宏观管理模式，将集团财务管理分级，以集团财务为一级财务，以集团包含的下属后勤实体财务为二级财务，一级财务管理部门可委派人员负责二级财务管理。
实践表明，将会计委派制与《中华人民共和国会计法》的贯彻执行和应用推广有机结合，并在后勤集团实施，可产生显著的实际效果。这有助于发挥会计监督作用，规范会计工作秩序。当下属单位的利益与集团整体利益产生矛盾时，必须坚定地维护集团利益，并从根本上遏制会计监督中的不良现象。这表示会计人员在处理业务时需要遵循会计原则和规章制度，以确保符合法规要求。建立有效的人才管理机制可以帮助提升会计人员的综合素质。后勤集团实施全员竞争上岗并采用会计委派制的方式，以防止任人唯亲情况出现，确保公正性，这是一项行之有效的措施。这种举措可以促进会计人员提高业务水平并加强职业道德，还有助于筛选出符合要求的员工，留下真正的人才；还有益于资金管理，规范收支流程，能够帮助公司全面掌握其财务状况。财务管理可以通过管理银行账户并依据需要停用不符合规范的账户，实现资金的集中调控和使用，从而加强公司的财务收支管理。这使得实际操作中能够真正地贯彻“收支两条线”的规定。制定标准会计流程可推动会计人员进行集中管理、培训，从而达到规范化的会计工作效果。
委派的会计人员在落实任务时，要理解集团下属单位及自身的职责和权限，要严格遵守把个人私利与公司利益区分开来的原则。学校财务部门负责委派人员的人事档案、职务变更和调度安排，全面负责发放工资；制定委派式会计轮换和考核制度，通过定期对会计人员工作期间在道德、能力、效率等方面的表现进行绩效评估，实施明确的奖惩措施，以激励其工作的积极性，最终使其完成委派的工作目标，实现预期的效果。
（四）建立后勤实体保障体系
高校的后勤改革建设应受到政府的推动、规范和资助。在建立高等学校的后勤保障体系时，政府不应该让学校全权承担后勤社会化改革的建设责任，而是应该协同学校共同推进后勤市场建设。为了加强高等学校的后勤设施建设能力，政府应该制定政策，允许高等学校将其后勤不动产资产（包括公寓、食堂等）及其收益用作抵押。为了促进高等学校学生公寓和食堂等后勤设施建设的速度，需要确切地计算住宿费和后勤设施建设的回收成本，从而保证这些资金被主要用于后勤设施的建设。加速高校校园后勤服务市场的扩张，以便更快地推动校内市场与社会市场之间的衔接；促进高等学校的后勤服务部门与高校周边建立市场信息系统，增强校际后勤合作，以提供可行性方案和有助于解决典型问题的意见，进一步推进高校后勤社会化改革；高校应加强对后勤实体的监管，推动其快速实现企业转型；要对高校在后勤设施建设方面的投资行为等高校与后勤企业之间的互动进行管理；推动学校内市场规范化、透明化，并进行公开招聘；设计范本合同以规范高校与后勤服务企业之间的交易流程，确保后勤服务企业为高校提供服务时遵循严格的标准，以保障高校的教学和科研工作不受负面影响；要实现后勤企业与所服务的高校之间的互惠互利，二者在相互促进的同时也要相互制约；制定适当的市场性、指导性价格，旨在维护后勤服务企业、学校和师生之间的利益平衡。高校后勤服务处要为学生、教职工提供公益性的生活服务和教学科研支持，其经营不应完全以盈利为目的，需要政府予以必要的资金支持和扶持，这些服务项目未来仍会具有十分重要的意义。
在高校后勤改革过程中，学校应该发挥主导作用。高校后勤与高校进行形式剥离或实质剥离之后，学校仍应在其发展过程中扮演重要主导角色。按照一般的后勤实体发展过程，后勤脱离学校形成经济实体之后就要与其他后勤实体联合为跨校的后勤集团，后勤与高校之间分离开来似乎是受到市场的影响。当然，在学校与后勤实体之间建立清晰的边界是有利于双方发展的，但实际情况是，二者之间是相辅相成的。高校的稳定发展离不开后勤保障，在高校后勤逐渐脱离高校并形成经济实体的过程中以及后勤实体形成后，高校应始终将后勤的主要资产把握在手中。但是当后勤实体并入后勤集团之后，学校就失去了主导后勤实体的权力，后勤集团的发展与高校是无关的，因此高校就无法从中获取利益。为了保障本校的教学、科研以及师生生活服务的需要，学校有责任维护自身利益并确保后勤资产的掌握权。后勤实体为了提升自身竞争力，会要求高校要为其划分资产并帮助其开拓市场。高校应该保证对后勤保障体系具有一定的控制和支配，避免后勤实体不受学校控制而造成不良后果。
综合来看，高校的后勤投资规模较大，其实体投资行为通常以获取回报为前提，然而，考虑到高校的学生消费能力有限，后勤投资的快速回收往往难以保证。目前，高等院校的后勤服务市场建设水平较低。由于该市场的存在是为了服务于学校的教学和科研需求以及保障学校的稳定运作，高等院校需要继续作为后勤设施不动产的投资者。然而，这并不意味着支持高等学校后勤要回到以往的传统模式。长远来看，与传统的后勤包办制度不同的是，未来市场的开发需要确保高校不再承担运营费用，并争取后勤设施的投资回报。高校也可以利用社会资金的支持建立校内后勤市场。高等学校可以通过招商获得投资回报，完善学校的硬件设施。如可以吸引物业管理公司对学校建设的学生公寓进行管理，学校只需向物业管理公司支付费用；可以通过校内后勤服务实体或社会企业的经营来保证食堂的运行。学校的财政收入一部分来自学生住宿费用，扩建学生公寓对于稳定学校财政和满足招生需求都有着积极意义。关于获取投资回报的时间，需视后勤市场的发展状况和学校经营水平而定。为了加强后勤实体的运营能力，需要开放后勤服务市场。学校内部的后勤实体可以和社会企业一起经营，经营得好自然会获得市场的认可。
后勤实体是高等学校后勤服务市场的核心运营者和参与者。高校应为后勤实体制定发展方向，鼓励符合市场要求的、具有一定经营能力和经营水平的后勤实体继续扩大规模，而对于经营较差的后勤实体则要将其逐步转化，逐步分解其职工队伍。高校应合理看待后勤实体经营情况有好有坏的现象，这是市场的正常运行规律，有能够做大做强的就有经营不佳的，要遵循市场的客观现实规律。但是就实际情况来看，高校后勤实体在经营上还是有一定优势的，其表现在：一是因为它们之前本就属于高校的一部分，拥有丰富的后勤服务运营经验和对服务对象的深刻认知；二是拥有完善的服务设施和其他固定资产；三是在过去几年的改革中，后勤实体已经积累了丰富的经验并以此为基础努力建设现代后勤企业；四是后勤实体与学校紧密相连，二者相辅相成，有利于后勤实体全面开展经营事务。因此，高校后勤实体在众多社会企业之中能够占据相对有利的发展局面。
高校对后勤实体的发展规划主要应体现在对其经营策略的规划上。高校应以前瞻性的目光明确后勤实体的经营决策，但不能全权操办后勤实体的经营过程，要为后勤实体指明发展主业。后勤实体应加强与校外市场的合作促进主业经营，加强经营的专业化和集约化。
【注释】
[1]江巧君.国外教育信息化及借鉴[J].信息化建设，2003，（5）45-46.
[2]黄荣怀.教育信息化 教育现代化的必由之路[N].中国教育报，2002-10-12（2）.
[3]范坤.推进我国教育信息化建设进程的对策研究[D].武汉：华中师范大学，2004.
[4]张建伟.教育信息化的系统框架[J].电化教育研究，2003（1）9-13，28.
[5]张豪锋，张水潮.教育信息化与教师专业发展[M].北京：科学出版社，2008.