16.1 概述
开展绩效的度量是构型管理实施中一项非常重要的工作，目的在于评估CM工具、过程和程序的效率。绩效的度量是CM过程持续改进的关键，它能使所关注的问题量化、层次化和排序，它也提供了评估改进的效果和评价发展趋势的基础。
优先级度量是一个人为规定的过程，带有主观想象成分。
优先级分为高、中、低三级。
在做绩效的优先级划分时，首先要建立状态分类机制，和对评价的量化研究。根据项目的目标和进展情况，制定和维护优先级的标准。
绩效度量过程应设计成一个活泼的过程，而不是死抠分数；同时，应是朝前看的，而不是过去历史的编辑。
绩效评估的数据可以用来识别问题和效率低下的原因，为改进过程采取正确的行动，保持高的效率。
一个有效的度量应具有如下属性：
（1）对客户关系是有意义的，此处“客户”指信息的任何用户。
（2）它与组织的目标有关，告诉我们如何使过程满足这些目标。
（3）它是实时的、简单的、符合逻辑的、可重复的、清晰定义的和经济的。
图16-1是度量点分布图。在度量点采集的数据中能看出CM过程的管理状态。
在图16-1中所示的各度量点上，采集绩效数据。将采集的数据填入度量样板。
表16-1～表16-3提供了一种如何划分优先级的度量样板。
图16-1 度量数据的采集点
表16-1 高优先级的度量表
表16-2 中优先级的度量表
表16-3 低优先级的度量表
在项目生命周期的某些时间点上编制这些度量表。按时间节点编制这些样板表，能满足组织的特定需要，跟踪可能的过程改进，赢得信息上的最大回报。
这些度量可以按需进行剪裁，以满足项目的本地化需要。
这些度量表可以帮助用户了解这种度量方法的全貌，用来支持问题的解决方案和过程改进的主动性。
高优先级项目应是少量的，否则将成为CM的负担。
应在所选的度量期间尽早评估中等优先级项目，是否提供了足够的信息，是否影响重要的过程改进。如果属实，中等优先级项目应进行跟踪和分析，这种情况应少于10个，并重新评估，看它们能否移到高优先级中去。
在项目生命周期的某些点上，应重新评估低优先级项目，看它是否应移到高一级的项目中。
注意：表中的更改包括RFC和RFV，也包括批准的更改和正在处理过程中的更改。
原因的度量是一个共同关注的问题，利用这种度量方法来找到问题产生的原因或何时出现，这是改进过程的一个机会。