开源节流：创业公司的成本管理

开源节流：创业公司的成本管理

“会花钱的人才会赚钱”这句话，对于创业者来说合适吗？曾有机构对141家创业失败的公司进行了调查研究，总结出占比最多的25%的失败原因都是资金问题。什么才是创业企业花钱的正确方式？在创业初期，应控制成本，减少不必要的开销。

1.实行全员成本管理

不论是企业主管、还是生产或财务负责人，全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了创业企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人资金与数据联系起来，奖优罚劣，进而形成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面控制成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视产品质量和成本数据的错误认识。如果在产品生产工艺落后，操作人员技术差，素质低，责任心不强，不注重在保证质量的前提下节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，从而影响产品的市场竞争力。

2.做好产品设计的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业强调成本导向，其实二者方向是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者的需求是企业产品开发的源泉。保证质量、降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的质量过硬，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高和因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

3.选择适宜的目标市场

根据市场集中原则，应在全面分析市场分布和动态的基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于初创企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网、满海捕鱼的方式必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达到事半功倍的效果。

4.讲求资本运行效率

初创企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败，甚至一蹶不振。因此，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易“毕其功于一役”，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，初创企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的管理成本，且能搞活资本运营。

5.估算机会成本管理

在计划经济年代，政府办事，企业生产，更多强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年来，国家坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本上的改观。但习惯上，我们在做出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理（又称账面成本管理）为依据，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是对“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源、机会成本管理的估量。机会成本管理对初创企业产品的成本管理有隐性而深远的影响，不可忽视。

6.寻求满意的决策方案

在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案做技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在；即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真是“最优”的。