浅谈激励机制在高校行政人员人力资源管理中的运用
宋柏杨
“人力资源管理”是一个经济学的术语，这一概念最早是在1954年由彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》一书中提出并加以明确界定的。20世纪80年代以来，特别是进入90年代，人力资源管理理论日趋成熟，它逐渐取代了以往的人事管理，被企业界广泛接受。人力资源管理是根据企业战略的发展要求，运用现代的科学方法，对与一定的物力相结合的人力资源进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，以充分调动员工的积极性，人尽其才，最大限度地发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业发展战略目标的实现。人力资源管理是现代企业实现组织管理的一个重要手段。
虽然人力资源管理被广泛运用在企业管理中，但是，这一理论也可以广泛运用于高等学校的人事管理中。因为，无论是高等学校还是企业，其管理人事的最终目标都在于积极推动人力资源作用的发挥和潜能的开发，实现组织与个人的双赢。高校的人力资源包括的范围很广，如教学科研人员、行政人员、后勤服务人员等都在其中。相对于教学科研人员和后勤服务人员，高校的行政人员在人力资源管理上存在较多的矛盾和问题。
高等学校的主体是教学科研，搞好教学科研工作是高等学校的立校之本。但是，任何一所高等学校，其教学科研工作的顺利开展和有序运行，都离不开行政管理工作的支撑。教学科学工作是高校工作的核心，行政管理工作是高校的基础和保障。如果没有行政管理工作的正常有序进行，教学科研工作的开展就得不到保障。因此，行政管理工作在高校中具有非常重要的地位。要保持高等学校管理工作有效开展，就需要造就一支精干、高效的行政人员队伍。因此，运用人力资源管理中的激励理论，建立高效的管理与激励机制，最大限度地发掘人才的潜能，使高校行政人员成为一个有序、高效运行的团体，是高校人力资源开发管理的一项重要工作。
一、人力资源管理中存在的问题
在高校中，行政管理工作是一个辅助性的工作，它是为了实现教学科研工作的顺利进行，而依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。从事高校行政管理工作的人既是管理者，又是执行者，其职能是组织和管理高校的各项事务性工作，贯彻和执行上级的命令、决议和指示，参与各项工作目标、任务的规划，解决各种实际问题，保证各项政令的顺利实施。随着我国高等教育各项改革事业的不断深化，行政管理工作从职能、内容到地位、作用都发生了变化。在这个背景下，提高行政管理水平已成为推进高校发展的任务之一。但是，由于高校长期受到计划经济时代的人事管理观念和工作模式的影响，在行政工作的人力资源管理中存在着很多问题，这些是制约高等学校发展的症结之一。
(一)行政人员职权模糊
在高校行政管理工作中，长期存在效率不高的一个重要原因就是员工之间职责划分不明确，这导致在承担具体工作的时候员工之间互相推诿，降低了工作效率。而行政管理人员职权不分，其原因就在于缺乏工作分析，即缺乏职能定位。工作分析是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，是对一个单位中具体的特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。只有通过有效的工作分析，对特定职位的工作内容、职责、责任以及任职的要求作出全面的了解和把握，才能胜任其工作且在工作中高效率搞质量的完成任务。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有非常重要的影响。工作分析，明确规定各项工作的近期和远期目标，规定各项工作的要求、责任及任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求，为最终的绩效评估提供标准和依据。但是，由于高等学校在很大程度上一直在沿袭旧的人事管理模式，导致在行政组织机构设置、行政工作程序的安排、行政管理方法的选择和运用上，缺乏全面的工作分析、调研和合理的统筹规划设计。在高校的行政工作中，机构和人员设置基本是按照政府机关的机构和人员的编制建立起来的。这导致高校的行政机构设置非常庞大，人员冗杂。这样一种重复设置、分工不明也致使行政工作职权范围不清楚，各个管理岗位工作职责定位模糊，没有整体宏观的工作目标和操作方法。职责不明导致在实际的工作过程中，出现问题无明确的责任归属，互相推诿现象时有发生。
(二)行政人员专业性不强
行政人员职权的模糊也带来了行政管理工作工作性质的不明确和管理体制的不健全。高校行政人员现行的管理体制，有的是依照专业技术人员的管理模式，大多数则是套用国家行政模式，这就造成了行政管理体制上的二元性。管理机制的二元性和职责的模糊性势必影响行政人员在具体工作中的职能界定的专业性不强。
此外，由于认识上存在误区，高等学校特别重视教师队伍的专业化，但却忽视了行政工作人员专业化的意义和行政人员的专业化水平对高校发展的长远影响，这也是造成高校行政人员专业化程度不高的一个原因。高校行政人员大多数是非管理专业毕业，很少接受系统的管理方面的专业知识，大多是凭借经验开展工作，缺乏现代科学管理知识和理念，因此，管理水平停留在经验性的层次上，这容易造成在管理方式方法上长期停滞不前。高校行政人员专业化程度不高，在一定程度上必将影响高等学校的发展壮大。
(三)行政人员考核机制不健全
就目前来看，大多数高等学校还没有形成一套专门针对行政人员的科学、合理的绩效考核机制，而只是沿用与教师相同的考核表对行政人员进行年度考核。这导致考核机制缺乏现实针对性和具体的可操作性，不能够准确、客观、公正地评价其工作绩效。这样，考核的作用就不能凸显出来，不能够有效引导员工的工作积极性;相反，可能会挫伤员工的工作积极性，导致高等学校整体行政管理工作服务意识淡薄。考核机制的不健全可能会造成行政管理工作与教学科研工作的冲突，不利于协调教学、科研和管理各部门之间的关系，甚至有可能制约教学科研工作的开展。
(四)行政人员社会地位低
考核机制的不健全影响了行政人员的社会地位和工作积极性。“职业的社会地位是指社会根据该职业任务的重要性和对职业能力的评价所给予的社会地位与尊重，以及相应的工作条件、报酬和其他物质利益，其中工资待遇和职业声望是衡量一个职业社会地位高低的两个最重要的指标。”高校教师与行政人员在工资收入和职业声望上都有很大的差距。工资待遇上的差异，一方面是由于分配制度不合理造成的，随着高校分配制度的改革，资源大量向教学倾斜，在福利和补贴方面对教师有很大的倾斜性;相反，行政人员的收入却无明显改善，远低于教师的平均水平。另一方面，在职务晋升、职称评定方面，行政人员也比教师的难度大，而工资待遇又直接与职称、职务相挂钩，这导致同等学历的教师和行政人员的收入差距在短短几年内迅速扩大。在职业声望上，由于高校行政人员的工作业绩表现为一种整体作用，要通过团队的整体协作来体现，呈现出来的是一种整体性，个人的作用相对不易凸显;而教师的教学科研成果与个人密切联系在一起，基本是个体独立创作的成果，个人的价值很容易表现出来。相比之下，行政工作这种缺乏独立性成果的工作性质导致在社会评价上行政人员的声望要远低于他们实际的工作贡献。这使长期处于基层、从事事务性工作的行政人员内心的平衡感被打破，个人成就感得不到实现，容易产生失落、迷茫，甚至对工作产生厌烦情绪，影响高校内部管理的效率和质量。
(五)行政人员培训机制缺失
在当前这种市场经济体制下，企业内部的培训机制相对比较健全。在高等学校内部，针对教学科研人员的培训比较多，比如通过交流、访问等多种形式加强教师队伍的建设，提高教师队伍的专业技术水平。而针对行政管理人员的培训则非常薄弱，从某种程度上来说甚至是缺失的。因为，高校是仿照政府机关进行行政机构和人员的设置，计划经济的影响还非常重:一方面，高校作为事业单位在人事任用上基本还是沿袭了一编定终身的用人方式，这对员工来说，没有危机感，因此，大多数员工自身也缺乏通过定期的培训提高自身素质和能力的内在要求;另一方面，对高校来说，教学科研工作一直是重中之重，忽视行政管理工作的重要性，也不重视对行政管理人员的培训。这两方面就造成了在高校中培训机制在行政管理工作中的缺失，行政人员不能及时接受新的专业化的培训和规范化的训练，长此以往，也会影响行政管理工作的整体水平。
二、高校人力资源激励机制的理论依据
高等学校建设高水平大学这样一个目标，必须解决好这些问题，调动职员的工作积极性与主动性。而要提高高校行政管理人员的主观能动性，必须依靠于组织与社会对其所做的工作给予的合理的认可，这就是管理学当中所注重的激励机制。激励机制是组织为了完成某种目的所采取的体系和制度。美国哈佛大学詹姆斯教授研究激励问题后得出这样的结论:在没有激励的情况下，一个人的能力仅发挥出20%～30%;如果加以激励，一个人的能力能够发挥出80%～90%。可见，建立一种良好的激励机制，能充分调动员工的工作积极性，使其更加积极为组织的目标做出贡献。因此，有效地调动高校行政人员的工作积极性，使其潜能得到最大发挥，建立有效的激励机制是关键。如何在高校行政管理工作中开展更加有效的激励机制，这不仅是解决高校行政管理工作中存在的问题和矛盾的重要途径，而且也是衡量高校发展状况的重要内容之一。
激励，是人类活动当中的一种心理状态，主要是激发起人们积极进取的内在动力。而激励机制是在人力资源管理的开发与利用的过程中，制定和落实一系列与规章制度相配套的具体的激励措施，以激发组织内部的成员积极进取的内在潜能并使之朝着既定的目标前进。激烈机制既包括物质上的激励，也包括精神上的激励。在一个组织内部，成员发挥作用的大小与他们本身的能力和天赋并不是直接相关的，而是取决于该组织能否为成员提供最大限度发挥其能力和天赋的外部环境，只有在一个融洽的氛围中，每个成员的价值得到了最大限度的认可，他们才能对该组织产生认同感，从而激发其最大限度地发挥自己潜能的动机。这就是激励机制在人力资源管理过程中的作用。
马斯洛的需要层次理论把人的需要分成五类，并在此基础上把人的需要分成了较高层次的需要和较低层次的需要。他指出，需要从低级向高级发展，这符合人的身心发展规律。人作为个体在社会上生存，其目标和动力就是满足自己的各种需求，物质的、精神的，等等。而在这些需求当中，有一个层次就是自我实现的需求，即一个人的价值要得到充分的发挥，被社会所认可，他的存在才显得有意义和价值。高校的行政管理工作之所以存在这么多的问题和矛盾，究其原因，一个很重要的方面就是员工自我实现的这个需求长期得不到满足，他们对自己工作的意义产生质疑，他们自身存在的价值得不到充分的体现。
因此，在高校行政人员的人力资源管理中，基于存在的问题，将学校目标与行政人员的需求有效结合起来，灵活运用各种激励方法，建立科学有效的激励机制，不仅有利于建构高效的管理平台，实现组织目标，也有利于成员能力和素质的全面提升，对于组织和个人的发展都具有非常重要的意义。
从20世纪起，出现了很多不同的激励理论，既有内容激励理论，也有过程激励理论、行为改造激励理论等。这些理论对于人力资源的管理具有重大的指导意义。但是，每一个理论都有自己相应的适用范围。在我们的实践活动中，要灵活运用，针对具体的情况采取最合适的理论。针对高校行政管理工作中所存在的主要问题，在我们看来，适合高校人力资源管理的激励理论主要有以下几种:
其一，成就激励理论。这对应于马斯洛的需求理论当中的自我实现的需求，即在人的生存需要这些低层次的需求得到满足之后，就会产生更高层次的发展需求，而对于成就感的需求是每个个体自我价值实现的一个重要体现。其二，公平理论。美国学者亚当斯研究人们对待公平的心理现象，提出了公平理论，即在工作的过程中，人们不仅要求的合理的报酬，而且还关心报酬的相对量，即要体现出公平的原则;否则，如果同工不同酬，就会造成心理的不平衡，从而挫伤工作的热情和积极性。这与我国自古以来“不患寡而患不均”的信条是相一致的。其三，目标理论。在这一理论看来，员工工作的积极性很大程度上取决于多承担的具体工作的目标是否明确、具体，以及其难易程度。因此，在行政管理工作中一定要做到职责分明。此外，还有一个理论，在行政管理工作中也会发生很多功效，那就是强化理论。这种理论认为要通过正强化和负强化两种方式来刺激员工，以达到组织的预期目的。这就需要高校的行政管理工作要有合理的绩效考核机制。
三、高校人力资源激励机制的对策
当前，我国高校在人力资源开发与管理中已初步形成了一套激励机制，为我国高校的人力资源建设做出了贡献，也为高校的发展起到了积极的促进作用。但是，现有的激励机制对高校的人力资源开发尚不充分，因此，有必要进一步完善现有的激励机制，真正让激励作为一种管理手段充分发挥其在高校人力资源开发中的作用。
(一)加强成就激励机制
高校的行政人员属于知识型员工，特别是在今天，很多高校的行政管理人员都是硕士研究生，甚至是博士研究生。他们自身接受了高水平的教育，思想和境界都同其他单位的员工不同，工作对于他们来说，不仅只是一个满足自己衣食住行这些基本需求的手段，而且还是他们实现自我价值，在工作中获得成就感的一个渠道。因此，成就感对这些“知识型”员工来说特别重要，可能在某种程度上要超越对于基本生存需求的渴望。他们希望自己的工作被尊重、被认可，从而获得事业上的成就感，让自己的价值得到体现。因此，高校的上层管理者要运用成就激励理论，为员工提供尽可能多的发展机会和最大限度实现个人自我价值的平台。对他们的成就给予肯定、认可和奖励，提升员工的成就感。
(二)建立公平激励机制
在工作中，从纵向上来说，人们自我实现的欲望特别强烈，总是希望自己每一天都能有所收获、有所进步;从横向上来说，员工之间又有一个互相的对比关系，与自己条件相当的人相比，所得的报酬是否平等，所得到的机会是否均等。而后者，就是对公平的一种需求。公平，是每一个社会的核心价值都共同具备的内容之一。如果在一个公平的环境中工作，人就会心情舒畅，工作积极性高昂;反之，要是遭受不公平的对待，人的心理就会产生落差，失落感悠然而生，积极性也会受挫。针对这一问题，高校要建立合理的薪酬体系，缩小行政人员与教师之间的差距，满足行政人员追求平等的需求。同工同酬这也是我们在社会建设方面一直要达到的目标。而且，这也有利于营造民主的、公平的工作氛围。只有在良好的工作氛围中，员工的积极性才能得到最大限度的发挥。高校的行政人员和教学科研人员虽然工作的具体内容不同，但是他们作为两个相对的工作主体，都要“超越各自传统和生活形式的基本价值的局限，作为平等的对话伙伴相互尊重，并在一种和谐友好的气氛中消除误解，摒弃成见……寻找解决问题的途径”。
(三)完善培训机制
高校作为一个教学科研单位，不仅要加强对教师的培训，提高教师队伍的专业化水平，而且也要加强对行政人员的培训，建立针对行政人员的培训和继续教育的机制。虽然，目前在高校中也存在一些针对行政人员的培训措施，但范围比较狭窄，没有从整体上覆盖全部的行政人员，而且培训的方式方法比较单一僵化、针对性不强，因此，在培训机制上，还有进一步完善和发展的空间。高校要根据学校的发展目标与行政岗位的具体情况，提供不同的培训进修和学习交流的机会，通过继续教育的方式促使行政人员不断更新专业技术知识和管理水平，在提升个人能力的同时，也提高学校整体的管理水平。
(四)完善目标激励措施
教师的科研教学工作内容比较明确，而且成果非常显著，加上它大多是独立的个人从事的研究教学工作，人的价值在这里很容易凸显出来;而行政工作则不同，它一个显著特点就是琐碎、复杂，它是一个服务性的工作，从属于教学科研工作，为它们提供服务的，因此，它的方向性不强。而且，行政工作整体性比较强，是一个小的团队来共同为教学科研工作，在这个团队中，每个人的独立性不强，需要大家相互配合来完成这个服务性的工作，因此，在这里，个体的价值不明显。在加上工作内容的琐碎，很容易导致行政人员日渐消失工作的热情和积极性。这就需要有明确的目标来激励他们，把整体的目标和成员的个体目标有机结合，在工作中分层次地设立具体的有一定难度的目标，把长远目标和近期目标有效结合，以此来调动员工的工作热情，同时强化他们对组织的归属感和认同感。
(五)建立合理的绩效考核机制
目前，大多数学校都有一系列的管理人事考核制度，如岗位考核、业绩考核、年终考核，等等。这些考核制度，虽然名目繁多，但是大都流于形式，针对性不强，可操作性不高，根本起不到行之有效的奖惩目标。因此，高校要把这些考核手段进一步具体化、细化、明确化，提高可操作性，这样才能有效发挥考核机制的激励作用，将员工的积极性和潜能充分激发出来。不过，绩效考核在激励员工上虽然是一个行之有效的方式，但也不能模式化，要根据具体情况来灵活运用，否则，同样会带来一些负面的消极影响。
总而言之，我国高校的人力资源激励机制对于高校的发展具有十分重要的作用，它是推动高校不断向前发展的加速器。鉴于当前针对高校的行政人员的人力资源激励机制建设尚存在不足，还需要不断进行完善。因此，唯有制定出一整套更为合理、更加符合高校要所需的人力资源激励机制，才能推动高校不断取得新的发展。但是，激励机制的建立不能盲目，一方面要遵循合理需要的原则，要根据员工的具体需要来设置，这样才能确保激励机制产生积极的效果;另一方面要把激励机制制度化，任何一项政策的有效推行都需要有制度的保障，否则政策很容易流于形式，推行不下去，因此，必须把激励机制制度化，提高落实的可行性。
◎参考文献
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