附 录
常见十大优势辅导Q&A
在辅导新认证的优势教练时，大家会跟我分享一些问题。这些问题有的来自教练自己对才干的疑惑，有的来自教练辅导客户时遇到的问题。在此整理了一些比较常见的问题，并尝试作答，希望能对大家有所启发。
1.我的“伯乐”才干排在第7位，但我感觉是因为我做了教练之后，需要不断地看别人的优点，所以才会有了这个才干。您觉得这是天生的还是后天训练出来的呢？
这个问题有点像我做多了慈善，见多了疾苦，就有了悲悯心一样，那么到底是先天就有悲悯呢，还是后天培养出来的呢？答案是都有，先天的更多，后天又把它加强了！
心理学家认为我们天生就有自我实现倾向，所以我们从出生后就会自发地去发挥自己的才干，或者至少走在发挥自我才干的路上。具体到这个案例，还是先天就有“伯乐”的特质，才会选择去做教练这个职业。那么，通过对不同才干的了解，更加容易识别出他人的才干，从而加强了“伯乐”的能力，使其更加凸显。
为什么现在感觉这个才干更明显，而以前没有感觉到呢？那是因为过去这个才干被埋没了，没有用武之地。它过去一直在沉睡，现在只是醒了。
2.“排难”才干排在最后，我怎么没有感觉到难呢？我为什么没觉得有什么难以解决的事呢？
“排难”一方面是善于发现问题、解决问题，另一方面是有这个才干的人享受解决问题的过程，以解决问题为乐，喜欢到处救火的感觉。你的“排难”才干排在最后，却不觉得解决问题是个麻烦事，有可能和您的“积极”（第8个）和“学习”（第1个）有关。“积极”让您看问题很正面，天下没有难事；“学习”使您拥有强大的资源整合能力，任何困难都可以通过学习和了解，找到解决的方法。这两个才干打了组合拳，替代了“排难”的功能。
3.一个人的才干不一定和他的状态相符，她不在状态上，怎么办呢？
辅导人有两个层次：一是辅导才干，怎么认识自我、发挥自我才干；二是帮他找到最佳状态，从目前纠结、焦灼、踯躅中走出来，给他一个新思维、新视角、新态度。前者是浅层次的，容易的；后者则是更考验教练功力的，需要教练个人达到一定层次和阅历，才能做到。这就有了所谓“点化”的作用，一语惊醒梦中人，让他产生顿悟感，并痛下决心，斩断乱麻，有所舍弃，决然向前。
优势辅导的最高层次是点化人，通常一次辅导可能会从最初的辅导才干，到发现问题，再转向辅导人生；也有可能从一开始客户就坦露他的困惑，那么直接就是辅导人生了。但无论是哪一种，都是围绕优势展开，因为症结通常由才干引起，打开这个结也必得经由才干。
一次优势辅导，如果能够打开客户的某个“结”，那就够了！
4.有时候看一个人的才干，觉得好厉害，但实际上一辅导，发现也就是个普通人，怎么解释这个现象呢？
一个人的才干肯定受他的整体能力限制的。比尔·盖茨的“前瞻”才干和我们普通人的“前瞻”才干的能量肯定不一样。作为教练，我们要让每个人在他的能量水平上，最好地发挥他的才干，至于此才干和彼才干，可能并不具备比较性。
5.我的一个朋友测了两次，为什么两次的前5个才干都不一样呢？
不一样很正常，如果完全一样，那就不正常了。要理解这个问题，需要知道以下信息：
测评是一个回答问题的过程，这个过程必然会产生测量误差。这个误差可能来自单纯的操作性失误，比如误选或漏选，也可能来自主观误差，比如选了自己理想中的反应，而不是现实反应。
盖洛普曾经做过实验，就是请一组人反复多测测评，看测评结果的走向，发现一个人的突出才干会始终在回归线附近徘徊，而辅助性才干则更不稳定，会散落到回归线以外更远些的地方。所以无论几次测量，排在前10—12位的突出才干都不会有太大更改，只是排在第5位还是第8位的差异。而这种顺序上的差异，在实际数值上可能并不大。
如果一个人对自己的才干非常不确定，可以使用阅读才干主题的描述，并用笔勾画“最符合自己描述”的方法来甄别。那些一看就“非常像我”的描述所对应的才干，应该就是自己真正的才干。
6.团队要四个象限都均衡吗？
团队不能有短板，但不必一样均衡。团队也应该有团队的特征。比如运营团队，其特征应该是偏重执行，但影响力、关系力和思维力都不应该欠缺，如果某一维度才干非常少，就会出现短板。
7.可以把优势识别器用作招聘吗？
优势识别器是一个发展性工具，不适合用来做选拔工具。因为测评结果不出现才干的得分数值，没有办法对候选人进行横向比较。而且，决定一个候选人是否适合某个岗位，也不是只具备某个领域的才干就可以决定的。比如，并不是只要人际关系能力强就可以成为成功的销售人员，还需要其他领域才干的综合作用才会起到最终的效果。
8.我的影响力怎么那么弱，我的执行力怎么没有呢？
某个领导力象限没有排在前面的才干，并不意味着就没有这个象限的能力。通常其他象限的才干会弥补这个象限的功能。比如，关系型领导人会通过强大的人际交往能力建立自己的领导力，而战略思维型的领导人在开口讲话之前，同样会有思维上的缜密性令听众静下心专注倾听，这就是他的影响力。同样，执行力型的领导在谈到运营时，也会有绝对的权威。所以，领导风格的不同，决定了影响力发挥方式的差异，但毫无疑问，这些不同风格的领导都是有影响力的。
9.给我的一个同事做了一次辅导，但约好隔两个月再次辅导，看她如何运用自己的优势，但这次联系她，感觉她并不太想第二次辅导，这是为什么？
可能有两个原因：一是第一次辅导时，认可的环节做得不足。认可是把优势报告和个人融为一体、掰开揉碎再用优势语系重塑的过程。在这个过程中，个人充分理解自己、接纳自己、认可自己，并欣赏自己。之后才会因为喜欢自己的才干，而更愿意去有意识地运用这些才干，也更乐于去与人分享自己在运用过程中的新感受、新发现。如果这个部分做得不足，就不会让她产生这种感觉，就会流于“我已经了解了我的优势，但怎样用它还没有感觉”，进而也就不想分享了。二是在辅导自己的同事时，一定要在辅导结束时感谢同事的分享，并承诺保密。这是因为，在优势辅导过程中，被辅导对象会打开自己的内心分享一些敏感的个人信息和感受，但辅导结束后，则可能有被窥视感而有所顾虑。所以，郑重的保密承诺和感谢会带来下一次的分享机会。
10.做团队辅导时，只是讲了团队的特点和优势DNA，团队领导和成员都会觉得没什么收获。怎么突破呢？
团队辅导和个人辅导是一样的，也要遵循了解—欣赏—应用这样一个循环。在了解环节，可以看看团队的特点，是什么才干为主的团队，有没有短板。哪些人可以贡献思维才干，哪些人可以贡献关系才干。谁和谁可以完美搭档，比如思维和执行的搭档，关系和影响的搭档。这是认识团队才干。
接下来一定要花精力做的是欣赏阶段。可以让团队回忆他们做得最棒的事、完成得最好的任务以及取得的最大成就，这些事是应用了团队什么才干？他们给其他团队的印象是怎样的？他们最引以为傲的是什么？等等。只有这个阶段做足了，后面的应用阶段才会水到渠成。