案例分析
杭州钢铁集团公司全面预算管理
一、公司概况
杭州钢铁集团有限公司创建于1957年，现已发展成为具有节能环保、钢铁制造及金属贸易、智能健康、教育与技术服务等产业格局的大型企业集团。截至2017年年底，拥有总资产667亿元，全资及控股一级子公司34家，其中杭州钢铁股份有限公司（600126）为上市公司。2017年，完成销售收入933亿元、利润25亿元。
二、全面预算管理的基本框架
1.预算控制组织体系
为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会。该委员会由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室。各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既弥补了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2.授权批准制度
为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发，实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标，并对预算编制的原则、编制程序、审批权限、预算调整、控制及考核等做出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标进行审核或做出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及集团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算做出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。
3.预算管理的内容
杭钢集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算，以及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。
现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。
投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。
4.预算关键环节
杭钢集团根据浙江省人民政府规定，实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带对企业内部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在核算体制上有独立核算的子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标为控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式，从而对生产经营活动实行了有效的综合控制。
指标控制保证体系。杭钢集团实行“统一领导，分级管理”的内部管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：
第一步，由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；
第二步，由各预算责任中心结合本单位的实际情况，把集团下达的预算责任指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。
为了规范指标分解程序，使各责任中心的经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部采用先试点后全面推广的方式，专门组织业务骨干帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系，从而在公司内部形成了“厂部一职能科室一车间一班组（或个人）”的指标分解体系，并建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上、逐级的指标控制保证体系。这样，将集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合、协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。
预算的调整。为保证预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标做出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。
现金流量的集中控制。随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管理模式已限制了资金管理向深层次发展。杭钢集团实行全面预算管理后，资金集中管理模式已转化为以现金流量控制为核心的集中管理模式，促使资金管理的目标更加明确，措施更加有效，资金的调控能力更强。具体方法是：由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。
信息反馈系统和预算的动态控制。杭钢集团通过建立有效的信息反馈系统，将预算实施过程中的有关信息迅速反馈到预算控制中心，及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果，预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项，促使预算管理方式和手段的不断创新。
预算信息的反馈是通过定期（或不定期）的业绩报告实行的。财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析，根据集团制定的预算考核管理办法，按月对各责任中心实行考核。同时对预算执行的动态情况，每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。
公司还建立健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。
三、预算调整
预算在执行过程中因外部市场变化，公司生产经营思路调整、重大生产设备事故及其他重大事项，经集团预算委员会同意可以调整外，任何人不得调整预算指标。对必须进行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务部审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标做较大调整的，必须报经集团董事会批准。
钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部（设备处），由主管部门提出意见，经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付款。
四、预算分析、监督
各单位应按月、季、年对预算执行情况进行预测和分析，预算分析要反映实际与预算、上年度的对比情况，着重分析发生偏差的原因，并提出整改意见，落实具体措施，务必将执行结果置于预算控制之中。
季度、半年度分析资料应于期末的次月7日前上报集团财务部，年度分析资料的上报时间另行通知。预算分析应做到数据准确、内容完整、报送及时。
集团财务部负责全面预算的日常管理，有权就预算执行情况组织调查，有关单位应如实反映情况，提供必要的资料。
各单位未经批准，擅自变更预算，将追究该单位主要领导和直接责任者的责任。
思考与讨论
1.结合杭州钢铁集团公司全面预算管理案例分析，思考全面预算管理的意义。
2.根据杭州钢铁集团公司全面预算管理案例资料，你认为应如何构建全面预算管理体系？
3.你认为实施全面预算管理应注意哪些问题？