愿景
灵感来自愿景。可以说有史以来最伟大的发明不是火种、语言、车轮,而是公司:为了实现共同的目标,人们在一起工作的绩效远远超越任何个人独立完成的绩效。要建立公司,首先必须建立共同愿景。
当史蒂夫重返苹果时,经历过那些黑暗的岁月,这家企业似乎已经迷失了方向,他这样表示:“这并非在上演一台独角戏,若要重整旗鼓,需要实现两点:其一,这里有着许多具有真才实学的人(个人A+);其二,需要有一系列优秀的领导者和出色的方案(团队All+)。”这就是史蒂夫,他在提出一个宏伟愿景的同时,还要确保每个苹果的员工都能深谙其意,从而共启愿景[4]。
追求进步的驱动力源自人类内心的深层冲突,一种探索、创造和改善的冲动。愿景即对企业内在渴望的外化。愿景来自远见,远见就是见人所未见的艺术。远见不仅可以对员工起到积极的作用,对供应商和其他合作伙伴也会起到同样积极的作用。优秀公司的前瞻性远见无一例外都来自内心驱使。就像伟大的艺术家或多产的发明家的内心动力一样,优秀公司追求进步的驱动力蔓延公司每个角落。
科氏工业集团自1961年以来,资产增值了2 500倍,在60个国家拥有7万多名员工,年收入约1 000亿美元,其总裁查尔斯·科尔把这一切都归功于他们核心团队的共同愿景:“建立一家能够带来高回报的、大型的、具有企业家精神的公司。”他坚信,无论是商业社会还是人类社会,一切成功都源于成熟的价值观体系和方法论。
愿景代表了高级管理层对组织的长期目标——关于在给定时间内想要取得的竞争地位,以及为了达成目标必须获取的核心能力的描述。同样,愿景总结了公司未来大体的战略重点。愿景还反映了企业的价值观和使命,企业通过愿景不仅吸引客户,还可以借助愿景打动未来人才的心,凝聚利益相关者。
作为伟大公司的战略领导者,CEO及核心团队需要清晰地描述企业的愿景并就愿景达成共识。事实上,只有更多的人参与进来,愿景才会发生作用。此外,为了使企业能够达到其期望的未来状况,愿景的表述必须清晰地与企业内外部环境条件紧密联系。
切实有效的企业愿景应源于并归结于价值的创造,这也是公司存在的唯一理由。每个愿景都应该回答这样的问题:“我们应该努力做些什么?”以及“我们将如何做?”企业的愿景必须指导我们的一切行动。在拟定愿景说明时,有两个重点必须关注:
●伟大的公司会把精力集中在相对较少的行动上并且非常出色地完成。
●伟大的公司因为采用了远远超出它们资源基础和能力范围的愿景才赢得它们的领导地位。
例如,1981年杰克·韦尔奇成为通用电气公司的CEO的时候,为了推动公司前行,他提出“没有最好,只有更好”,要求所有业务都要做到“行业内数一数二,否则就退出这个行业”。
那如何把利他的思想真正导入公司的愿景中,从而以利他精神来打造组织?如果没有真正的利他组织,未来在引入绩效指标时就会有风险:一方面是过于关注个人绩效而忽略团队,而没有团队合作,战略绩效指标是无法完成的;另一方面,如果没有利他的愿景,目标容易滑向短期,毕竟很多战略绩效需要前期的付出。因此,我们需要以动态的方式来描述公司的愿景,特别是在公司的不同阶段以及团队成员发生变化时,我们就必须再次共启公司愿景,确保大家理解、认同和受到激发。
比如,2011年3月我在辅导M公司时,通过系列工作坊我们制定出公司的愿景、使命和价值观。当时到场的创始人和管理者都身受鼓舞,因为毕竟这是一次创业动机的巨大升级,从过去单纯为了挣钱求生存,到现在的“让生活更加美好”。但在实际应用中,这个愿景似乎无法真正激励到管理团队和广大员工,原因是这些愿景都只是描绘创始人个人内心的期望和感受,而不是真正从团队和客户的角度出发,也就是说,还不是真正意义上的利他,只是完成了从个人到个人A+的心智成长。
于是,在2014年11月我们邀请业务团队、职能团队的主要成员参加公司的愿景工作坊,再次共同描述公司的愿景。而且在这个过程中,通过深度的对话和生命意图的唤醒,帮助每个人完成从个人到个人A+的心智成长,毕竟刚开始大家的愿景都是个人化的物质追求,比如房子、车子等,但随着对话的深入,大家开始意识到每个人都生活在团队中,唯有利他的愿景才能彼此成就,才能充满力量。经过多次的反思和反省,大家逐步从个人A+转换到团队All+,共同描述出公司的愿景,把利他的思想和精神深度植入愿景和使命口号中,从此,这个团队呈现出前所未有的激情。而且,公司规定,每隔2—3年就邀请更加广泛的人群参与到愿景的制定中,从而真正地做到“一线员工驱动”。
所有参与的伙伴都深刻地感受到教练共创思想的知行合一、共启愿景、责任共担的团队文化,从而为共创组织打下坚实的基础。可以说,以利他为导向的愿景,不仅充满力量,而且持久弥坚,也为使命注入了能量,提供了方向。