3.人才培养
人才成长是战略绩效的原动力,企业如果忽视对人的培养将寸步难行。建立战略绩效跟进系统的核心思想是:先培养人再考虑绩效。
伴随着S公司从一个小型的地方型的贸易公司发展成为集研发、营销、生产、服务于一体的国际化集团公司,我发现其中最关键的成功要素就是重视人才培养。S集团的主营业务是高科技材料的研发、生产和销售,主要涉及聚氨酯和汽车材料两个行业。客户遍布全球的主要汽车主机厂、配套商和化工产业的下游制造商。截至2016年12月,集团业务达35亿人民币,员工人数近3 000人。S非常重视人才,将吸引人才、培养人才和留住人才作为与业务同等重要的公司战略。
在人才培养中,人才评估是非常关键的一步,人才评估不当会增加公司选人和用人的风险,特别是战略目标和战略业务单元关键岗位人才的选拔和使用,不仅会影响公司的战略、品牌和士气,而且会浪费管理与培训成本,浪费领导的精力和时间等。
同许多大型公司一样,S公司的人员招聘主要通过内部选拔和外部招聘两种方式进行。内部选拔是S公司挑选高层领导的主要方式。S公司的主要高管几乎都是从内部提拔上来的,上任之前他们都在本公司有过数年的工作经验。比如,S集团下属子公司总经理A,在S公司的职业生涯先后经历了技术专员、销售专员、销售经理、事业部总经理、子公司总经理等。
人才培养是一个系统工程。S公司遵循“人才以培养而出,器识以磨砺而成”的育人之道,通过开发每个员工潜在的能力,为员工提供职业发展的机会,帮助员工不断注入新的思想,让S公司充满创新的活力,成就了一支助其快速前行的主力军。S公司设立了完备的员工培训体系,从基层员工到高层领导都是人才培养体系的受益者,都有机会参与相应的培训项目。
S公司在创业之初,创始人就非常重视对员工的培训,创业初期由于贸易公司的从业人员素质和知识结构相对较低,创始人白天做生意,晚上就给大家讲课,包括一些基础的业务和财务知识。除此之外,不仅自己学习,还带动客户共同学习,比如向客户赠送学习光盘、书籍和学习设备等,引领行业发展。
随着公司的发展,集团公司逐步建立公司自己的培训体系,其中包括:新人入职培训、年度全员企业文化和团队建设培训、销售人员的大客户销售培训、技术与研发人员定期的客户技术交流会、基层干部的TWI训练、中层管理能力训练、储备干部的教练式领导力培训、高层领导力培训、集团及子公司的战略绩效工作坊、关键岗位人才定期1对1辅导、企业家团队的海外参观研讨、高层领导的MBA和EMBA的学习、CEO本人的全球游学等。
此外,科研人员发展双轨制。在选拔和留任管理时,S公司对其科研人员晋升采取快速晋升法,以工作业绩为晋升的主要依据,以道德态度为辅助依据。
S公司为科研人员提供了双轨职业发展途径——技术专家轨道与技术管理轨道。其中,技术专家分为高级主管工程师、技术副研究员和技术研究员。技术管理分为技术审核、项目经理和技术执行主管。这种双轨途径是在技术人员进入高级水平才进行的。大学毕业生、初级和中级水平的技术人员无双轨升迁可言,只有在评分达到了一定分数并符合相关条件的科研人员才能晋升。S公司设立了专门的科研人员晋升评分标准,从技术知识与判断力、技术行为或决策效果、创造性和创新精神、技术传授和辅助能力、技术管理和技术能力、研究与完成项目的能力、技术领导能力、建议和咨询能力、沟通能力等九个方面进行评分。
人才优先于绩效,只有人才能够创造高绩效。事实上,人才培养模式具有“推、拉”两种特征。所谓“推”是把人力资源管理上升到战略高度,推动着企业战略的实施,人力资源管理在确定愿景和战略时紧密结合公司整体发展要求,真正实现对战略的支撑保障作用,突出人力资源管理的战略地位,并从战略高度对企业战略起到“推”的作用。所谓“拉”是指人力资源管理部门从具体而微观的层面,帮助员工设计职业生涯发展通道、个人发展目标,进行工作培训、选拔高级管理人员等,形成一种拉引,拉动其他管理活动。这种拉力来自员工自身内在的发展需求。
从以上的案例中,我们发现像S公司这样曾经弱小的小型企业,之所以在资源有限、起点低微、竞争不规则的环境中快速成长起来,主要是源于他们十几年如一日地挖掘和培养人才的机制和文化。与此相反,那些不重视人才培养的企业,领导者经常犯的巨大错误莫过于越俎代庖,花大量时间亲自处理大量的本该下属处理的问题,而不肯花足够的时间发展和培养团队和未来的领导者。
强将手下无弱兵,在人才培养中,优秀的领导人总是能明察秋毫,通过严格的人才评估制度,建立信任和坦诚的文化,树立正确的人才观念。他们善于激发伙伴的工作动机,鼓励并肯定他们开放参与,花时间和精力与优秀人才建立定期的沟通机制,从而持续发现和培养人才。跟随这样的领导者,下属会自动自发地行动并创造卓越绩效。
比如,在一家以外贸出口为主业的服装公司进行战略绩效辅导时,我发现他们的主要客户都是欧美企业,公司发展的瓶颈之一就是会说英语的业务人员太少,公司的很多业务跟单都是通过电子邮件的形式和客户沟通,导致很多客户的隐性需求被忽略,无法很好满足客户需求。为此,我建议公司启动一个“苹果计划”,那就是从当月开始公司营销人员每天的晨会都只能用英语表达,而对英语表达充分的伙伴进行“苹果”的奖励。几个月之后,业务人员的信心大增,主动参加国际展览会,积极与客户进行直接的口语交流,为公司带来源源不断的新订单。
眼下,市场份额、品牌、产品的半衰期越来越短,过去所谓的规模、成本结构、技术诀窍都越来越靠不住,能经得住考验的唯有人才。因此,我们需要深刻反省传统的绩效管理,由于过于关注业绩、关注结果而忽略了发展和培养身边的人才,导致人员频繁更换,组织人心惶惶,每个人自顾不暇,失去团队共创的氛围。
正如Apple创始人乔布斯所说,“我的工作并非要与人为善,而是要旗下的精英人尽其才,并不断鞭策他们更上一层楼,对未来产生更为进取的观点和看法,我的工作就是让整个管理团队成为合格的接班人。”绩效跟进的根本是人才培养,确保每次绩效跟进工作坊都有足够的时间进行人才辅导和人才评估。
比如,在一次主题为“完善激励机制”的对话中,我们的对话如下:
教练:今天我们要谈的主题是什么?
客户:我们想谈谈如何改善激励机制。
教练:你说的激励机制具体需要激励的对象是谁?
客户:公司的员工。
教练:具体是哪个层面?
客户:主要是我们的中层管理者,包括各个部门的主管。
教练:我们目前的激励机制是怎样的?
客户:目前我们几乎没有什么激励机制,只是一些基本的收入和补贴。
教练:具体说说看。
客户:目前主管的薪酬结构,是基本工资+岗位工资+绩效考核工资+年底奖金+福利
教练:你说要改善,具体指的是什么方面?
客户:主要是我们不知道目前主管的薪酬与员工的收入相比有什么差距?
教练:还有呢?
客户:我们也不知道目前不同部门主管的薪酬有什么差别。
教练:哦,很好,还有呢?
客户:我们甚至不知道目前主管的薪酬与我们所在地区、相同行业、相同岗位的主管相比,差距怎样?
教练:哦,还有呢?
客户:让我想想……其实,我觉得最需要改善的还是目前我们的主管做多做少、做好做坏,没有很大区别。
教练:哦,具体说说看,实际的情况是怎样的?
客户:以我们的一个车间主管为例,他的绩效工资占整个工资的20%,比如他的工资为5 000元,他的绩效工资就是1 000元。而我们考核的指标有10个,分别是:离职率、次品率、返工率、验货通过率、交期、产量、工时工价、5S、配合度、产值。我们的评分总共是100分,这样评估下来,做得好与做得差,收入相差不到50元。
教练:哦,你的看法是什么?
客户:通过分析,我发现现有的绩效考核分得太细,一个指标还不到10元;力度不够,做得好做得差没有太大的差别;没有激励性,指标没有没有明确的方向,只是走走形式。
教练:哦,你觉得最需要改善的是什么?
客户:把绩效指标重新制定,同时把绩效与收入直接相关。
教练:具体说说看……
客户:减少指标,聚焦价值,主要就考核三个指标:产值、直通率、单位工资附加值。
教练:哦,很好,还有呢?
客户:我们会和财务、人力资源一起核算和商量如何把这些绩效指标、目标值和具体的激励机制相联系,我想不能只是物质收入,还可以制定一些其他精神奖励,比如旅游激励计划、优秀主管评选等。
教练:你们的具体改善方案打算什么时候做出来?
客户:……我想一周内,我们做出来包给公司审核。
教练:好的,你还需要什么支持吗?
客户:哦,不用了,我知道怎样做了,非常感谢教练的支持,在和你对话的过程中,我学习到很多东西,我发现很多过去都是朦朦胧胧的地方,现在我已经非常清晰了,好的激励机制不仅需要与绩效相关,更需要考虑员工具体的心理需求,包括激励性、公平性、竞争性等,而且从专业的角度,要把激励机制和绩效、晋升、培训等进行系统的思考。
教练:好的,祝贺你!如果遇到任何问题,你可以找我。
客户:好的,谢谢!
通过以上案例,你感受到了什么?可以说,如果没有人才培养,再多的绩效跟进也没有真正的意义。事实上,每次绩效跟进和主题辅导,无论是一对一还是一对多,目的都是要启发对方的独立思考和创新行动。其中,人才培养的重点首先是赋能(empower),所谓赋能就是让员工自主,拥有更多的自主的权力,这样他们会表现得更好,团队的凝聚力更强。值得一提的是,在进行领导力开发和职业规划的辅导时,我们需要特别注重当事人内在的职业兴趣,做到优势发挥和潜能开发相结合。
我在企业实际辅导中经常推荐的测评工具是PXT(完整人测评),这是哈佛大学花费近20年、采用大量的数据调研的结果,他们发现在同样的公司、相同的岗位,有人做得不错,而有人做得一般,真正影响长期绩效的个人因素主要有三个要素:学习能力、行为特征和职业兴趣。其中,学习能力主要是指在压力下,如何通过运用语言和数字来解决问题的能力。通常对一个人能力方面的评估,看的是一个人解决问题的能力、吸收知识方面的能力、面对新环境时的适应能力。而在绝大多数学习、工作和培训场景中,各种信息都是以文字、数字或两者结合的形式呈现的,学习能力指标是所有工作中有效解决问题、高效沟通与持续学习的基础。研究还发现,不同公司、不同岗位对人的学习能力中的三类指标——思维风格、语言能力、数字能力——要求有所不同。有人有很强的语言能力,但数字能却很弱,但另一些人数字能力很强,语言能力却很弱;这样都会导致在岗位升迁或工作变化时带来不同的挑战。
而对绩效影响最重要的因素是职业兴趣,根据心理学家霍兰德的六大兴趣论,六项职业兴趣可以预测个体在不同工作岗位上的激励度和满意度,每一项兴趣定义了一类具有独特工作环境和内容的职业类别。通常有6类职业兴趣,事业心、财务行政、人际服务、技术性、机械性、创新等,其中每个人都有排在前面的三项,而最重要的是第一项,它直接会影响你的关注点。我们都知道兴趣是最好的老师,如果有人前两项职业兴趣是技术性和事业心,则表示他的兴趣在于技术开发或从事与商业有直接关联的工作,比如销售、事业部负责人、总经理等,当然他更有兴趣通过技术来解决商业中的一些难题,无论是大客户销售、技术服务等这类工作都能很好地发挥他的特长。因此,在进行人才培养时,就需要在充分了解对方的职业兴趣,从而更好地帮助员工进行职业规划和绩效发挥。
当然,人才培养并非一蹴而就,它需要一段时间,在充分了解伙伴的性格、背景、价值观、能力、行为特征等基础上,还需要有明确的目标和发展策略。2002年,德鲁克先生在《下一个社会》这本书上曾提到,在知识经济中,组织要超越竞争对手的唯一方法是从同一批人身上开发更多的价值。
人才培养的面相应该是多元化的。在人才培养的过程中,不能仅仅关注伙伴的专业知识和业务技能,更需要关注伙伴潜在领导力的培养,毕竟绩效并非来自个人努力,而是来自与不同人的合作,特别是随着管理者职位的不断升迁和变化,管理者需要沟通和协作的对象就会越来越多,不仅是内部的,更多是外部合作伙伴;不仅是自己垂直的下属,更多的是水平合作伙伴。面对外部的或水平的合作伙伴,单纯依靠权力已经不可能,如何提高非权威的领导力已经势在必行。
因此,在人才培养中,企业需要会花更多的时间和精力来帮助伙伴发展内在的领导力,包括价值观、自我管理、解决问题的能力、完成挑战性的目标、与他人合作、领导团队等,其中最重要的是从自己亲自完成任务到通过团队共同完成任务的内在角色转换、时间分配和胜任新工作所需要的技能提升。伟大公司的各级领导人才层出不穷,主要源于企业对人才的深入了解和系统的人才培养。我们完全可以断言:人才是公司长盛不衰的最为关键的因素,伟大公司始于人才,最终收获的也是人才。
最后,来看一个相对全面的案例,感受一下战略绩效跟进系统的强大力量。
2011年4月,K集团启动第一次战略绩效系统导入会议,由股东、CEO、CFO、总裁助理等共5人参加两天的封闭会议。在会议上回顾了自20世纪80年末90年初创业至今的重要历程,包括硬性的财务业绩和软性的组织文化,有得有失;展望未来,大家更是一片迷茫。当时的气氛非常压抑,因为会议的背景是在经历2008年的全球金融危机后,中国政府虽然通过2009年的4万亿、2010年的10万亿的投资把危机延迟到2011年,但对于K集团这种传统制造业,2011年的境况格外困难。外部客户整体搬迁,向越南、印度、泰国等转移;内部人工、房租、材料、费用等成本快速增长;创业团队成员经过长达30年的拼搏,精力和意愿都已经严重透支,激情不再。企业已经进入生死的重要抉择,是进还是退?
通过深度对话,先从创业团队每个人的生命意图、优势、能力、激情、风格等进行了系统的梳理,找出各自的潜能、才干和卓越点。然后对公司的财务、业务、组织、运营进行了系统检讨,特别是对集团的财务进行了盘点,找出创业团队的顾虑和担心。最后通过区分财务、投资和经营,确立了全垫、部分投资和实业继续经营的初步战略选择。同时对人员进行了初步的分工,并再次梳理了公司的愿景、使命和价值观,提炼出公司新的使命口号,达成高度共识,为下一步的战略会议打下坚实基础。
接下来通过高层战略会议,邀请总经理以上的人员参加会议,就公司的组织结构、业务战略、经营战略、战略地图、战略绩效目标等进行深度的会谈,并启动战略绩效“1+4”的年度和季度战略绩效跟进系统。通过长达三年的艰苦奋斗,终于在2014年底公司实现了业绩翻了一倍,利润翻了三倍的战略绩效。
期间的亮点和难点之多,难以概括。但最重要的是,按照三个重要组成部分——共创组织、共创战略、共创人才——持续开展的学习和改善。具体包括:三次VMV(愿景、使命和价值观)的升级和重新定义、各业务单元客户战略的制定、人才战略的落实、稳健的财务战略、事业部的建立、内部创业、内部分配的激励制度、技术创新基金的建立、经营管理委员会的成立、中高管领导力的培训、团队建设和企业文化的塑造、大客户销售的培训、战略绩效系统的持续跟进、核心高管的一对一、分公司专题工作坊、新增业务单元的团队建设、组织发展项目的导入等。
这家公司的实践,再次验证和完善了战略绩效系统的有效性。也让我们坚信,以人才成长为基石驱动组织发展和企业文化塑造,应对变化莫测的市场环境,是最为稳健而持久的战略选择。