你如何解决达拉那样的问题

开课第一天的整个上午，我还算能够集中精力讲授课程内容。一直到我们开始谈论案例内容，我都极力避免给人留下一个骗子的印象（我觉得自己是个骗子）。共有四个案例，每四个学员一个案例。每个案例中各有一个不同人物，此人具备如下四个主要特点中的一个：雄心抱负、懒惰、平凡或强硬。我设计的那位人物达拉（Dalla），也是每个学员以前的虚构同事。她最受关注，因为有问题的员工常常是这样。案例详细介绍了每个员工的虚构工作与个人生活情况。但是研究达拉案例的小组学员可根据自己以往对问题员工的了解，额外提供一些有关达拉的幕后情况。他们诋毁达拉的方式是我根本无法想象的。

结果证明，正因为有达拉那样的员工存在，学员才来此参加培训。他们可以管理优秀员工（他们是这样想的），但是像达拉那样的员工却迫使他们参加了本次培训班。大多数学员在读过达拉发送的言辞刻薄的电子邮件后，都想立即对达拉进行猛烈抨击。当我告诫他们没有任何理由猛烈抨击达拉后，他们很自然地都想知道应该怎样做。他们可以将达拉调到别的部门吗？他们应该开始逐渐加强纪律约束吗？他们应该不理睬她吗？他们不想听更多的大理论，不想听其他学员都采取了什么措施。他们要听我这个人力资源部门培训人员，我这个看上去很有经验的管理人员（不然哪有资格教这门课程）讲一讲应该采取什么措施处理达拉那样的问题。我，在所有人当中，必须知道应该怎么做。

其实我并不知道。

在吃午饭的时候，我考虑了各种选择方案。我感到自己的可信程度正在下降，需要采取补救措施。我认为小组学员不应问我怎样处理达拉，而是应该学会如何避免处理达拉。回避问题要比正视问题容易。但是我知道仅仅对他们这样讲还不行，他们不会就此满意的。我还注意到自己对待学员小组的态度发生了变化。我想为这个使人百感交集的虚构女性辩护。他们谈论达拉的方式让我感到烦恼，我想让他们表示一下同情理解。他们寻求的并不是答案，但是同情理解永远是朝着正确方向迈出的一步。