体现出变化的故事
你需要体现出变化的故事，但是以什么方式变化呢？主要有3个特点：
• 激励学员做出改变的故事。
• 需要外力引起变化的故事。
• 既展现变化，又表现如何引起变化的故事。
动机：为何做出改变
我在关于敏感问题的培训班上有一个教学目标：我希望所有参加培训的学员都在什么是骚扰这一点上达成共识。我的计划是让他们阅读有关政策（在一定程度上将骚扰定义为是带有恐吓或威胁性质的恶劣行为），阅读描述工作场所事件的剧本，然后回答问题，说明剧本中描述的事件同相关政策有何联系。
我只记得其中一个剧本。它之所以引人注目，是因为我们对它进行了热烈的讨论。剧本描述了一位名叫约翰（John）的员工的个人行为。他60岁，约有30年的工龄。他是个“拥抱者”，无论遇到谁都要拥抱。他已经这样做很久了，没有引起不良结果。他也不动脑筋想想别人是否愿意接受拥抱，一贯认为每个人都可以拥抱一下。众所周知，从未有人因此向管理层或人力资源部投诉过。
当新来的女雇员凯伦（Karen）第一天被介绍给约翰时，他就上前拥抱她。凯伦闪身后退，但约翰还是走向前去拥抱她。凯伦吓坏了，也感到非常尴尬。在接下来的3个月里，他还想再拥抱她几次，得手的程度不尽相同。最后，她去人力资源部告发了他。
在随后进行的调查中，我问学员是否相信约翰的行为符合公司对骚扰行为的描述。我故意避免直截了当地问这是否是骚扰。超过75%的学员表示不同意，认为约翰的行为与公司的骚扰定义不相符。当我们在现场讨论调查结果时，大多数人都从字义上进行争论，或者希望对凯伦的行为有一个清晰的说明。描写这些情景是为了突出灰色区域，使答案变得不那么明显。然而，在这种情况下，正确答案是约翰的行为符合公司对骚扰的定义。那些没有看到问题的人必须要有动力去思考。但是怎么做呢？
使变化看起来令人满意
如果结果有利，人们就有改变的动力。因此，支持变化的故事应该以积极的基调结束，尽管你不能保证结果是积极的，还是消极的。
当我讲述有积极结果的故事时，我倾向于掩盖细节。也许正是谦逊让我省略了有助于创造良机的辛勤工作与好运这两个因素。听起来像在吹牛。遗憾的是，当你省略这样的细节时，会让好结果看起来得来全不费工夫，这听起来也像是在吹牛。
我发现我讲的故事具有消极倾向，因为我更清楚地记得细节，觉得细节更有趣。但这种嗜好并不能使结果看起来令人满意。有时，故事原本是要体现出积极乐观的基调，可是，当我讲到故事的结尾时，学员脸上的表情似乎在说：“这是一件好事吗？”这只是我的诸多偏见之一，我相信你也有自己的偏见。这就是要重视有意识地选择故事的原因，而不是仅仅相信突然出现在你脑海中的故事才是合适的故事。你选择的故事应该能支持学员希望看到的变化，激励他们学习那些促进变化所需的行为。
这是旅程，不是目的地
根本没有任何保证。学会写一份完美的简历也不一定能使你找到工作。当目的地遥远或不确定时，学员会感到气馁。在这些情况下，我们更应该关注旅程的回报。想想英雄之旅，以及将其作为故事框架的所有动作影片。我们知道，英雄生还的机会很大。即使他们没有活下来，结果仍然是积极的，因为“他们死了，其他人也能活下来”。我们知道结果是这样，但仍然希望看到旅程经过，因为这是关键。我们希望看到在旅程中发生的促进转变的各种事件。英雄必须赢得最后的胜利。
在选择的故事当中，每一段旅程的收获都是可取的，无论好坏。很多人向我问起自由职业与经营自己的生意这方面的问题，我也有很多故事要和大家分享。我的故事通常具有里程碑意义：何时得到第一个客户，何时能够增加收入，如何获得客户的信任，等等。
但最重要的是我在旅途中学到的东西。例如，当你是内部员工时，你的经理会根据你过去的工作业绩加薪。她全年都和你在一起工作，因此按道理说，她了解你的工作表现以及与团队中其他人相比的情况。或者，你可能仅仅因为一直表现不错而期望加薪。如果你是顾问，情况就不一样了。一旦你决定要收取更多的服务费用，要做到这一点可能是一个漫长反复的过程，而且也不能保证结果。如果潜在客户离开，在你为下一次业务调整策略时，学习就发生在那里。
施加影响：是何人或何事造成了变化
作家和批评家们经常谈论人物发挥能动作用的问题。在讲故事这方面，发挥能动作用关系到人物是选择自己的行动路线，还是一有风吹草动就成为不幸的受害者。如果人物角色在故事一开始时还比较被动，我们希望他们在后续转变过程中能够发挥出能动作用。有很多好故事的主人公根本无法掌控自己的境遇，但你必须问一个关键问题：你希望听众从描述一个无法控制本身境遇的人物故事中学到什么？
成年人希望看到别人能掌握生活主动权，也希望自己有这种感觉。这一事实影响到成年人的学习方式：“成人教育学表明，成年人有一种对自己的生活负责的自我观念，并期望别人认为自己有自我管理的能力。”发挥能动作用，可以增强促进学习的故事效果。
命运掌握在自己手里，是吗
如果目标学员没有外在力量激励他们做出改变，以形成理想的行为习惯，那么旨在提高能力的任何解决方案都没有什么意义。如果在工作中没有支持变革的结构或程序，学习的转移将受到阻碍。在选择的故事当中，主人公应该能够真正做出你所建议的那种改变。
每当我参加会议时，我经常躲避“案例研究”教学内容，因为在这种场合下，演讲者要带着我们了解他们为企事业单位或客户完成的成功项目。这些内容通常被认为是最实用的课程类型，因为演讲者要讲述他们如何将过去的理论应用到实践中去。尽管这很好，但是我总是对他们面临的局限性以及他们得到的支持更感兴趣。对于许多学习与发展部门的专业人员来说，缺乏组织支持和资源比他们的个人技能具有更大的局限性。
有一次，当我还是一名员工的时候，我参加了一个有关电子学习课程精彩视频制作会议的分组会议。这发生在公司通讯仍然依靠黑莓技术的时候，所以还没有人带着工作室的设备到处走动。发言者讲述了有关情节串联图版流程与制作难点的精彩故事。问题是，根据他们的说法，制作“精彩”视频仅需要一个配备有绿色屏幕和多媒体设备的房间。大多数观众只是面面相觑，那表情无疑在问：“什么？”我效力的公司完全没有能力提供任何此类服务。当然，我也从来没有问过，但是当你必须为软件升级讨价还价时，似乎不大可能获得绿色屏幕和相关设备。
你可以做到
如果学员认为他们不能因为真实的或想象的个人障碍而做出改变，他们可能就不会主动提升自己的水平。学员必须有足够的自我效能感来相信预期的表现是可以实现的。想想那句据说是亨利·福特（Henry Ford）的名言：“无论你认为自己行，还是认为自己不行——你都是对的。”
我效力过的一家公司开设了一门专业发展课程，内容是树立并实现你的梦想。我们开展了一些练习，帮助我们想象今生今世要做些什么，然后制订一个实现目标的方案。我觉得这是对公司培训课程的一个奇怪的补充。我在上完这门课后觉得它更加奇怪。如果它真的实现了预期的培训目标，那么大多数人会在修习课程后的6个月内辞职，除非你已经到了你想去的地方。
几年后，我能够看出这门课当时会起到什么作用，尽管我们大多数人仍在原地不动。我太直白了。切实教训是发现了我们可用来帮助实现目标的所有工具。这种技巧既适用于我们的梦想，也适用于我们的现实。授课教师讲述的大多数故事主人公，按着他们自己的说法，均成长在原有的环境中。授课教师谈到如果我们清楚自己想要什么，今天就可以从现在开始朝着这个遥远的目标迈出一步。
主动做出改变或被动面临变化
你的能动作用受到某人或某事削弱的威胁，也是一个巨大的动力。有时，你寻求的结果需要一个突进，而不是仅仅倾向于改变。反思与考虑选择的时间可能即将结束。在这些情况下，选择的故事内容应该涉及威胁何时变得明显起来，并迅速向主人公逼近，主人公则在需要时采取了行动。
你可能认为威胁这个词过于消极，想用一个更温和的词来代替它，比如鼓励。我不会这样做。如果你想取得理想的效果，含义微妙不是一个可行的选择。这些故事主要讲的就是针对长期的被动行为，或是针对被动进取行为所采取的有潜在进取性的解决方案。换言之，故事的重点是主人公的作为或不作为所造成的不良结果，他们必须立即采取行动，否则将面临更严重的不良后果。在应该选择的故事当中，主人公起初平安地待在平凡的世界里，虽然接到了冒险的召唤，但是一次又一次拒绝了，直到他们别无选择，最终只能跨过门槛、走进特殊的世界。
关于如何变化的说明
拒绝变化的召唤并不总是涉及能动作用的问题。人们常常不知道如何改变现状。例如，我在第4章讲了这样一个故事：员工被提拔到管理层的原因常常是他们有能力做好当前的工作。这其中的假设是：如果你能做好一项工作，你肯定有能力和资质监督从事这项工作的其他员工。新任主管往往事先没有接受过管理培训就被调任管理工作。在某些情况下，比如零售业，可能没有上级或同级来指导业务主管。所以，新任主管应该意识到新的工作需要一套新技能，同时，上级管理层对主管需要达到的绩效目标非常明确。但是，怎么做呢？
当我为需要学习新技能的员工讲授培训课程时，我会让我的故事内容更加具体。这些学员通常对理论和细微差别没有学习的耐心。在描述了主人公所做的改变之后，学员会立即举起手，接着就如何、为何、何时、何处以及何事等方面的问题给出不同的解释。让我们来看一些可以体现这种细节程度的故事。
老员工也学艺
让我们思考这样一个情景：在以相同方式工作了很长一段时间后，你需要改变原有工作方式。你可能想知道是否有可能学会一种新的做事方法，或者为时已晚，无法改变？在20世纪90年代末至21世纪初，越来越多的公司将旧式大型机系统升级，或者首次运用技术手段实现流程自动化。我承担的许多技术培训任务主要是教人们使用新软件完成多年来手动完成的任务。这是一个挑战，因为我们在引导学员对变化抱有正确态度的感觉的同时，还要教授使用软件，而且通常是教授如何使用计算机的基础知识。
在第2章中，我描述了“Z”模式，这是一种基于特征的技术培训方法，并将其与侧重完成整个任务所需的更实用的知识培训进行了对比。我用故事来提供上下文语境，并解释他们需要完成什么，然后给予具体指导。这是另一个特殊性非常重要的案例，尤其是针对一些分析性职业更是如此，这些职业往往会吸引那些理解方法比较刻板的人士。
心诚则灵
有时我用故事来解释一个方法或过程如何比表面上看起来更复杂。我经常介绍做出完全知情决策所需的各种考虑因素。我利用故事来做的事件恰恰相反。也就是说，我试图让复杂的任务看起来容易一些。让新事物看起来更容易的一个关键做法是将它与学员已经做过的事件联系起来。关注他们如何使用一直在使用的相同方法，但现在是使用一个新工具，而不是仅仅动手操作。
故事策略可以让学员感觉几乎没有什么变化，有前后对比效果的故事在这方面非常奏效。你要谈一谈，或者最好鼓励学员谈一谈以前的方法是如何奏效的，然后讲述相同的故事，用新方法替换原来的步骤过程。然而，只有在你抱有诚意的情况下这样做才会有效。把复杂的任务看得很容易，这样毫无益处。不要把任务贴上或难或易的标签，只需让故事本身说明一切。