产生共鸣联系的故事
了解如何识别故事中的共鸣要素，对选择那些消除差距的故事至关重要。我发现共鸣要素通常靠近可以让听众产生兴趣的那部分故事内容。例如，当鲍勃谈到管理他以前从未一起共事的员工时（也许他们是在另一个班次工作），他会停止谈论自己的经验，询问学员是否有过相同的经历，并让他们谈一谈自己的想法。选择的故事当中应该包括有可能打破“第四道墙”的段落内容，即打破横在讲故事的人和听众之间的假想屏障。
现在我们就来探讨培训师可用来建立共鸣联系的故事类型：
• 将课程与现实联系起来的故事。
• 新旧结合的故事。
• 使人同情理解的故事。
最佳选择：将课程与现实联系起来
理论有助于引导人们经历各种相似或者不同的情况。然而，理论也可能令人沮丧，因为目前还不清楚理论在现实生活中如何发挥作用。我们在运用故事授课时便可使这些理论焕发出生机，将其与我们的日常经验联系起来。
“大家都在哪里？”这是《阴阳魔界》（The Twilight Zone）第一集的片名。一个不记得自己是谁，也不知道从哪里来的人，发现自己独自一人出现在一个荒芜的小镇上，他四处寻找人或答案，直到最后在压力下崩溃。结果我们发现这一切其实都发生在他的脑子里。实际上，这是一次空军训练演习，为的是检验宇航员能忍受多大的孤独。在弥合理论与现实之间的鸿沟上，难道还有比鼓励人们在现实生活中将理论付诸实施更好的方法吗？
有时，我会讲一个互动的故事，在这个故事中，我可以将真实事件与学员的实时反馈穿插在一起，同时教授理论。例如，每当我在教授管理课程时，我都会讲下面这个故事。我曾经有一个经理，他向我们提供了即将裁员的内幕信息。我不知道公司的政策是什么，但可以说不应该在公司宣布裁员前几周就把消息透露给员工。在描述我的经理所做的可疑决定时，我会停下来向学员提出管理道德基本理论中所包含的“假设”问题：你会把裁员情况透露给你的团队吗？如果你知道自己所在团队中的成员不会失业，但其他人几乎都失业，那会改变你的回答吗？
我们都有基于个人经验的理论。但是，我们经常把这些理论看作是不可辩驳的真理，认为这些真理符合常识，每个人都应该同意。我经常选择一些故事来检验这些“常识”理论，看看它们如何成立。这些类型的故事通常旨在让学员摆脱现有理论，促使他们扩展对所学新理论的思考。
我曾经给一些新任主管讲授过动机的细微差别。这是一个很容易理解的重要概念，但是在实践中激励人们仍然很难。班上的新任主管只想着很大的动机，而最大的动机就是赚钱。他们认为，称赞员工“干得好”只能起一时的作用，不会产生持续的动力。尽管这常常是真的，但我从个人经验中了解到，在施予者看来是一个小小的表示，有时却会对接受者产生重大影响。所以，我给他们讲了这样一个故事：
我大学毕业后的第一份工作是在技术支持呼叫中心就职。有一次，我准备参加一个会议，知道管理层要在会上说我们的工作做得不好，说我们行动缓慢，而且不及时回复，也不去处理呼叫请求，反倒很快将呼叫升到更高级别。当时我难以保持工作积极性，因为作为一名高级员工，我在努力完成通话工作量的同时，还接进了全部升级呼叫。我很不高兴，也没有工作积极性，每天都想着最好一次只来一个电话，而且不会超量。我无法掩饰自己对管理层的失望，因为他们通过训斥，而不是及时反馈和培训来提高工作绩效。我打算在这次会议上大吐苦水，问一些他们不想回答的问题。
我先到了会议室，这样我就可以选择在有利的位置坐下来。很快，公司总裁走了进来。我们两人都是二十八九岁。那时我很惊讶地发现，我效力的那家公司的总裁竟然那么年轻。我从未和他说过话，我也不确定他是否知道有我这个人。会议室里仅有我们两个人。我只是抱着胳膊，把目光转向别处。
沉默了几秒钟后，他绕着桌子走了一圈，直视我的眼睛，说道：“我们以前从未见过面。但我每天路过你的工作间时，都能听到你在接电话。我知道，如果我把电话打进技术支持部，是你接到了电话，我会得到很好的照顾。”啊？这是一句不请自来的恭维话，除了表达他对我工作的钦佩之外，似乎毫无用处。他触动了我的自尊心，所以我当然很高兴。但还有别的意义。
他既害羞又沉默寡言。他说得没错，他每天都会经过我的工作间。他走过整个部门，既没有停下来，也没有看一看我们任何一个人。我们早已认定他眼里没有我们。
我看得出来，他说话的时候感到紧张，对情况不熟悉。他冒着个人风险不仅称赞我，而且还主动跟我说话。我觉得双方都应怀有感激之情。后来，经过深思熟虑，我明白我的工作比那些电话更重要。我的工作对公司里的每一个人，对我交谈过的每一个客户都产生了影响。对我来说，承认这一点即是冒险。如果公司CEO愿意冒险，那么我也愿意。
这是多年前的事件，后来我也换了很多工作。但当时公司总裁对我说的话，至今为止仍然是我听到过最好的称赞。小事件可以激励人们。对我来说，关键是他的评语让人感觉真挚自然、发自内心，这比他实际说出的话更重要。每当讲述这个故事时，我都希望学员能够挑战他们当前的思维方式，进一步接触如何激发工作积极性的相关理论。
将新与旧联系在一起
设计师经常利用现有的信念来帮助学员掌握新思想。在教授新内容时，培训师可能会举例说明如何使用旧知识帮助学员学习新知识。我们可用同样的方式讲述那些将旧信仰与新信仰联系在一起的故事。
想想我以前在银行培训过的那些新任主管，他们当中的许多人之所以升职，是因为他们对以前的工作很在行。晋升本身更多的是对良好工作表现的奖励，而不是代表银行领导层采取的战略行动。因此，对于这些新人管理人员而言，“干得好”这一说法与他们往日的旧工作紧密相连。如果他们不卷起袖子同团队成员一起努力工作的话，他们就会认为自己做得很差。作为一名培训师，我的目标是帮助他们认识到管理意味着通过他人完成工作。管理工作不同于他们一直在做的工作，因此期望是不同的。你还得奋战在工作第一线，只是工作第一线与以前不可同日而语了。
我记得我曾经跟一个班上的学员提到过金（Kim）。她是我几年前的同事，工作时间长，也很有成绩。
当一个管理职位出现空缺时，金是晋升的合理人选。她兢兢业业，是该部门最优秀的设计师之一。她接受了升职，并将其视为对她本人低调作风的嘉奖与认可。然后，她又像往常一样回到了原来的本职工作上，谦恭地提醒我们，她仍然是同一个人，什么都没有改变。但无论她喜欢与否，一切都变了。
员工们则希望金担任自己的领导，他们向她提出各种问题，并试图向她展示自己的工作。然而，她的反应是告诉其他设计师她会在他们所处的情况下做什么，有时甚至自己接管项目，努力“拯救她的团队”。她所做的一切只是为了做出她个人的贡献。她认为，管理任务是对她实际工作的不必要干扰。在她看来，自己的实际工作仍然是一名设计师。
大约6个月后，她要求重新回到原来的岗位上，转而提拔别人。公司并不会这样处理问题。所以，她要么必须适应管理工作，要么离开公司，到别的地方去干“老本行”。她选择了离开。
为什么会这样？无论她本人，还是那位本应支持她向管理人员过渡的经理，似乎都没有意识到这一点：虽然她有了一份新职务，但是她仍在做着以前的工作。金一想到没有干好自己的工作就感到伤心，尤其是在她以前受到的表扬全都变成了批评的时候。如果她现在想干好工作，就必须专心成为一个更好的领导者，而不是一个更好的设计师。
我之所以选择这个故事，是因为我知道学员会在金的身上看到自己，不想遭遇同样的命运。只是关注他们的工作发生了变化这一事实，并不足以让学员相信他们需要做出改变。我必须把注意力从工作本身转移到学员和他们的身份上。如果我想将其旧身份背后的驱动力和他们的新身份联系起来，就必须进一步挖掘利用他们因工作出色而闻名的自豪感。
使人同情理解
同情理解是一种强大的工具。关于同情理解在生活各方面所起的作用，前人著述甚多。然而，只是要求人们从不同角度去看待一种情况并不总是奏效。讲故事有助于我们将学员与新情况联系起来，他们也许会从新情况中对自己的生活有一点了解。学习往往需要改变观点，而鼓励同情和理解则是促进这种改变的一种有效方法。
在一次讲授监督课程的过程中，为了活跃气氛，我要求学员打个比喻来描述管理工作。大多数人都用“保姆”这个词。我怀疑可能是群体性思维致使他们使用了这个词，因为尽管有的学员一开始用“过山车”或“足球教练”这样的比喻说法，但当一个人说像“保姆”和大家听到小组成员传出的笑声后，几乎所有人都用了“保姆”这个词。
无论他们的动机是什么，很明显有人认为管理工作就像是照看一些既不能、也不愿意按照别人的吩咐行事的孩子。我必须提醒他们，如果这是他们真正的感受，他们就不会愚弄员工使其认为他们有别的想法。我本可以问学员，如果他们每天上班时知道经理认为他们是需要被监视的孩子，他们会有何感想？尽管这可能会引起一些人的共鸣，但是讲一个故事，让主人公站在别人的角度以不同的眼光看世界，才能把问题讲得更清楚。
这些管理人员很有趣的一点是：在担任新职务后，他们的观点迅速发生了转变。几个月前他们只是干自己的工作，现在成了一线管理人员，这意味着他们上面仍然有更高的庞大的管理机构。帮助他们更仔细地审视自己目前的职位以及同上级管理者的关系，让他们讲述自己的故事，这样做可能效果更好一些。有时，能否产生同情和理解可能取决于能否诚实地看待自己的生活，而不是别人的生活。