讲故事传授知识
“知道”是什么意思？我们通常认为学习知识是一个使能目标，而不是一个最终目标，因为我们无法观察知识。知识被融入我们希望学员实现的学习目标中。其假设是：只有“知道”相关支持事实，才能表现得合乎要求。
然而，我们观察运用知识的人可以“看到”，人们之所以理解一个概念，是因为他们可以描述、解释或识别它。通常，这种基本能力是我们所需要的，或者是我们所希望掌握的。我们不能强迫人们公平地管理他们的团队，但是我们可以评估人们是否知道他们的组织如何解释“公平”的含义，是否知道不服从意味着什么。在《促进有效学习：七个睿智教学原则》（How Learning Works : Seven Reseach-Based Principles for Smart Teaching）一书中，安布罗斯（Ambrose）等人写道：“学习者组织知识的方式影响着他们学习知识、应用已掌握的知识。”我们在探索讲故事与学习知识的过程中，将关注有助于学习者运用知识的3种策略：组织方式、上下文语境与模式。
组织方式：先后顺序与结构选择
有效组织内容是我在教学设计工作中的重点环节之一。我把课程内容灵活调配，并尝试对其进行结构化处理，以获得最佳效果。是先讲解整个任务（或最终结果），然后将其分解为各个部分，还是在完成整个任务时再讲授各个部分？这取决于课程内容、学习情况以及学员当前掌握的知识。如果整个任务要按着一组固定步骤来完成，那么最好先关注各个部分；如果整个任务是战略性的，学员有各种途径可以选择，那么首先了解最终目标也许至关重要。
内容组织策略也可用于促进建立横向联系。重要的是帮助学员在他们已经了解的某个主题知识与新内容之间融会贯通，建立联系。假设你正在为一些管理人员讲授有关指导策略的课程，你可能希望通过比较管理职责与指导工作，或是解释它们如何互补来建立它们之间的内在联系。
故事是一种内容组织工具。我曾经教过一门课程，在开课时以讲故事的形式提出了一个问题。学员参与讨论之后，他们很快就想知道答案。然而，答案是发生的“变化”，只有继续讨论，他们才能理解。在整个过程中，我们重新审视了这个故事。每一次学员都能用他们刚刚学到的知识来扮演主人公的角色。这种模式一直持续到课程结束，那时他们已经能够找到自己的答案。因为内容和故事是以反映现实生活的方式组织起来的，所以故事和内容一起促进了知识迁移过程。
上下文语境：丰富故事的意义
几年前，当我还是一个培训部门员工时，我惊讶地发现有许多人会在开课前5分钟跑到培训中心的接待员那里，气喘吁吁地问他们应该上哪门课。他们问的不是课堂位置，而是课程本身。他们的经理只告诉他们那天早上8点30分去参加培训。这是在我们建立学习管理系统之前的事件，所以，接待员要么大声说出班级名称，看看是否有人按了上课铃，要么仔细搜索大量的电子表格，直到她找到学生的名字与相应班级为止。
在这些情况下，真正遇见挑战的人是培训师，他必须教导一个不知道为何要参加学习班的学员。你在一整天的培训授课工作中，几乎可以看到你说的话越过学员头顶，从来没有让他们完全听进去。我认为，使授课内容贴切相关并不仅仅是培训师的负担，但是当学员对你所讲内容的上下文语境缺乏相应的理解时，就有责任重点突出授课内容。理解语境很重要，因为学员需要知道课程内容如何适应他们的工作生活。《促进有效学习：七个睿智教学原则》中认为：“不要以为学生学会了一项技能后便自然知道在何处或何时应用它。明确解释特定技能是否适用于特定环境，这一点非常重要。”
讲故事对理解依靠上下文语境的理论很有效。假设你正在讲授沟通技巧课程，讨论的内容是认清运用信息的目的性。学员要在具体交流之前考虑信息内容的实用性，但这涉及理解信息的上下文语境——你要将信息传递给谁，何时传递，事先已经掌握了什么信息，等等。培训师可将交流意图背后的想法说出来，利用不同的上下文语境因素讲故事，然后让学员根据上下文语境重复应用关键原则，并得出不同结果。
模式：识别模式
我曾经在一所社区大学教过一门管理课程。我的学员都是原单位主管，他们乐于分享自己从经验中学到的知识。其中一个学员经常关注可能出现的最坏情况，如果我说给予反馈是表达期望的最佳方式，她会说：“没错，但他们不会的。”如果我说鼓励内在动机有助于员工在你暂时离开时也专心工作，她会说：“如果你不盯着，他们就不会这样做。”
有一次我问她，员工是否知道她对他们的工作努力程度怀有那些想法。她说他们都知道，因为她一直这样对他们说。在提供这些反馈意见后，他们很快就会按着她预想的那样做。她是对的！很明显，她没有看出这样的互动模式：因为提醒员工他们的工作做得不好，结果经常会使他们的工作做得不好。因此，我给学员们讲述了我在高中时的工作经历：
读高中的时候，我在密歇根州高地公园的一家快餐店工作。这是我的第一份工作。副经理态度强硬蛮横，令人生畏。在她看来，我是个势利小人，认为自己很优秀不该在那里工作。她总是盯着我，使我对每一个举动都要猜测一番。她让我做普通收银工作，但从不让我做免下车供餐收银工作——只有最优秀、最聪明的人才能干那种工作。我整天打电话接受两件式晚餐订单，然后通过防弹玻璃门将它们传递给大厅里的顾客，出纳和顾客彼此协调好才能打开防弹玻璃门。副经理一直警告我不要搞砸了。结果，我真的搞砸了。在她告诉我不要做错事之前，我甚至不会想到做错事。我忍受了她一年，然后上了大学。
读大一后的那年夏天，我回到餐厅工作了几周时间。在第一周里，免下车供餐收银员生病了。副经理别无选择，她让我顶上去。我很紧张，但是经理似乎太疲累了，无法像以前那样总是在我身边出没。
过了几天，我就掌握了免下车服务供餐的窍门。然后，我就干得更熟练了，最后达到了完美的程度。
我在那里的打工时间快结束时，副经理说出了下面这句话，就像一部描写后来者居上的体育电影里的陈词滥调一样：“在你身上发生了什么事？”我知道，她这样说的意思就是“干得好”。
我讲这个故事是为了向我的学员说明一个行为模式（但这是从员工的角度来看的）：我的经理一直不信任我，让我也怀疑起自己来。这是一个反复出现的触发—响应模式。我不相信一年的大学生活有助于我成为一个更称职的免下车供餐收银员，但我确实收获了信心，对自己的能力有了更清楚的认识。我不再那么害怕副经理，而且魔咒也被打破了。故事有助于学员看到行为规律，在这种情况下，它是受因果关系影响的最简单的行为模式之一。