28.10.2 冲突及危机管理
1.冲突和危机的种类
近年来，总体部的空间飞行器型号任务大幅增加，已从原来的单项目管理转变为项目群管理。各项目研制周期长、研制过程中状态变化大、涉及利益群体多、组织文化差异大，可以说冲突和危机贯穿于项目的整个生命周期内，相应的冲突和危机也逐渐体现出多样性的特点。
冲突的主要种类：
技术冲突。总体部目前各项目均具有技术复杂，与其他大系统间、系统内部项目间、项目分系统间技术接口多和界面定义难度高的特点。项目生命周期中，项目技术状态变化更改较大，用户与项目、项目与其他大系统间技术冲突多，技术冲突结果直接影响飞行安全，计划实施过程中技术冲突协调的工作量最大。
管理程序冲突。随着CAST改革的逐步深入和结构调整，项目管理的方法和程序还在逐步理顺和协调，在此过程中还存在与多项目综合管理不相适应的薄弱环节，项目实施过程中项目组织和职能组织间在权力和责任、报告关系、管理支持等方面冲突较大，随着项目研制的不断深入和管理程序的逐渐理顺，才能建立基于项目的管理程序。
进度冲突。各项目计划的进度要求紧，很多工作并行交叉开展，资源有限的情况下，并行开展的各个项目的进度节点要求矛盾突出。
人力资源的冲突。工作量大，专业人才紧缺导致项目组织与职能组织对人员调配的冲突在项目生命周期内不断发生。
团队成员冲突。目前的各项目都具备高科技特点，团队成员受教育程度较高，对技术问题的理解出现差异时，常常不轻易接受他人的观点，在这一点上处理得好可以更透彻的分析技术机理，处理不好也容易导致个人间的冲突，给项目实施带来负面影响。
经费冲突。各项目由于整个计划生命周期长，经费使用会出现阶段性的紧缺。
项目优先权冲突。由于项目数量较多，而可用资源相对来讲较为紧张，在有关稀缺资源的使用上还涉及各项目的优先权冲突。
危机的主要种类：
技术设计危机。由于目前各项目研制过程的长期性、多阶段性以及技术领域的未知性为潜伏危机埋下隐患，尤其是项目启动阶段，由于决策、设计上的缺陷为项目后期研制埋下的危机对项目顺利实施影响巨大。
组织利益管理危机。各项目的复杂性决定了需要多方利益团体协力配合才能很好地完成，项目外部包括用户、航天科技集团、其他大系统等。项目内部包括总体设计单位、测试试验单位、机关管理单位、分承包商、供应商等。若不能协调好各方关系，当出现问题时各方为了维护各自的利益目标，主动倾向于控制信息的流通，扭曲信息的传递，使问题进一步升华，让问题变得更加严重，问题得不到及时解决，最终可能导致质量、技术、进度等项目目标的总体失控。
2.冲突和危机的系统管理
针对主要冲突产生的原因，项目管理团队组织各项目按阶段采取相应的措施来降低冲突的发生频度和强度。
（1）项目的启动阶段
与参与项目相关者协商，联合决策，制定明确的项目计划书，将项目列入公司的目标，在公司总体目标的框架内明确本项目的地位。
尽早明确项目的组织结构形式并建立正式的项目组织；建立详细的管理操作程序；形成明确的项目任务责任矩阵。
尽早预测项目对人力资源的需求，详细了解各相关职能部门或顾问部门的人员情况和他们已经承担的任务情况，与职能部门经理协调项目对其人员的需求，争取他们对项目提供所需的人力资源作出承诺。(https://www.daowen.com)
（2）项目的规划阶段
定期召开与项目相关者、职能部门、项目内部的协调会议，向他们提供及时的信息反馈，使他们及时了解既定的项目计划的执行情况和出现的问题，当需要对项目的优先权作出调整时，就容易取得他们的谅解。
与其他有关部门、单位协调合作，一起来对项目任务进行工作包分解，一起制定切合实际的进度计划。这样可以取得各参与部门对其所制定的进度计划的承诺。
制定处理突发问题的应急计划及相应的汇报批准程序，明确项目经理的权限。
（3）项目的实施阶段
在各项任务进入具体执行之前，项目团队会同各参与部门和支持部门一起回顾项目所涉及的所有技术质量标准，尽可能明确所有的技术细节，尤其是各个子任务相连界面的技术匹配细节要明确；就进度和预算问题及时与技术人员沟通，使其了解技术变更对进度和预算可能产生的影响。
紧密地与项目各参与部门、支持部门、分包商、供应商进行沟通，及时准确地了解各项任务的实际进展情况，以便预见可能出现影响进度的异常情况，并做好应对计划。
及时与各职能部门或协助部门沟通对人员的需求预测，如果需要增加人员，要提前通知相关部门，使其有时间作相应的安排，避免突然抽调人员对部门工作造成的冲击。
工余时间安排一些娱乐活动，舒缓紧张的工作压力，注意项目成员情绪的变化，及时给予疏导，并与各方保持良好的工作关系。
（4）项目结束阶段
密切监督项目各子任务的进度，对出现进度落后的关键任务给予人力与物力的支援。
预测并且及时解决可能影响进度的技术问题。
项目冲突并不是一开始就公开化，从冲突产生到激化是一个系列连续的动态过程。完全无冲突的项目是僵化的，反之冲突白热化会使组织呈现无序状态。唯有适度的冲突，恰到好处的解决争执，才能赋予项目团队对抗的机能，组织才能健康有序的发展。
根据冲突特性，制定项目群冲突解决流程见图28-14。
图28-14 项目群冲突解决流程
在项目进行的全过程中实行危机的动态管理，将危机管理分为检测、确认、决策、执行、反馈、修正和总结七个阶段。由这七个阶段相互管理和逻辑性组建的危机动态管理模式见图28-15。
图28-15 危机动态管理模式