美国高校财务管理创新的做法
（一）不同的财务管理体制
美国的私立大学采用的是分散型的财务管理模式，高校获得的大部分经费由其下设的学院直接管理，校部掌握的只是各学院上缴的小比例经费，以用于人员工资福利支出、校舍建设维护支出及其他公共支出。二级学院在很大程度上具有办学自主权，在财务上是相对独立的核算单位，是学校的办学实体和管理重心。
美国公立高校一般实行的是集中型财务管理体制，即学校的预算管理、经费来源和支出控制权限集中于校级，院级向学校申请经费，纳入校级预算，学校的预算须报州政府审批后执行。传统上州政府对州立学校实行严格的预算控制，最近几年许多州已经陆续放权给学校，但仍尽可能地进行支出控制。例如，州政府拨给学校一定的经费限额，但并不将款项直接转付学校，学校的大额支出需在核定限额范围内向州政府报销。这种财务管理体制有利于校级乃至政府的集中管理控制，但不利于院（系）级在预算管理、经费筹集和支出控制等方面的积极性。
集中型财务管理体制有利于校级乃至政府的集中管理控制，但不利于院（系）级在预算管理、经费筹集和支出控制等方面的积极性。而分散型财务管理体制虽然有利于发挥各院（系）的积极性，但不利于校级的集中管理。对此，美国有的高校意识到这些问题，正在尝试建立责任中心制度，使校级部门和各院（系）均成为“成本中心”或“支出中心”，旨在实行有效的预算管理和支出控制，提高经费的使用效益。
（二）财务绩效评价
在美国，高校财务绩效评价的历史悠久，甚至可以追溯到20世纪早期的高校声誉排行研究活动，但实质性的发展是从20世纪60年代开始的。由于当时新设立高校的不断涌现，如何改善教育经费、办学物资等有限资源的管理成了美国高校财务管理的当务之急，各种资源配置方式的涌现也成为高等教育绩效评价的主要内容。随之建立的“资源需求预测模型”，通过将生均学分成本作为院校效率基准，帮助高校财务人员确定拨款重点和绩效水平。到了20世纪80年代，政府更为关注高校结构中比例最大的州立高校，各州高校逐步采用绩效拨款、绩效预算。绩效报告为主要形式的绩效责任考核机制，相互间也更为注重比较资源使用效率，并提升自身财务管理水平。到2000年，美国已有37个州的高校拥有财务绩效评价体系，相应指标最多可达37个，通过总的学生学时、单位成本、教学人员工作量、生产率等绩效指标使高校的经费使用更加体现效率原则。
（三）宽松、灵活、开放的筹资环境
美国高等教育中政府拨款所占比例并不大，政府拨款平均占各大学总收入的一半左右。这种现状与我国高等教育基本相似，但政府提供给高校的筹资环境非常宽松、灵活。
通过税收政策手段鼓励私人机构向高校捐赠、投资。美国法律规定，任何人向教育的捐赠都可以抵扣所得税。该政策本来是针对所有形式的教育，但最大的受益者往往是高校，因为高校是培养精英的摇篮，而精英们往往是大多数受捐赠的主体。
通过税收优惠降低高校的支出。美国很多州都规定，高校采购可以免交销售税，仅此一项就可为高校采购节约8％左右的开支。
争取各种渠道的科研经费。美国联邦政府、州政府以及公司企业，每年都有大量的科研课题委托高校完成，科研经费数额巨大。因此，各高校都积极争取各种渠道的科研课题，科研经费成为其办学经费的重要来源。
允许高校发行债券。高校发行债券往往由于其风险相对较小、社会效益大而很受民众欢迎。高校发行债券的机制与企业基本类似，能否售出、利率高低都取决于其信用等级。所以，高校往往都很注重自身的信用建设，定期申请信用级次评估，并且利用其信用等级直接向社会发售债券。购买高校发行的教育债券，可以享受税收优惠，这也是高校债券能够发行的一个重要原因。
允许高校投资创收。美国高校财务部门都设有投资办公室，专门负责学校各种基金的投资与管理，也负责将学校临时闲置的资金投资增值。如诺亚纳大学，各科投资资产总额为3亿美元，另外，还有2.25亿美元的养老金由投资部经营运作，在投资回报最高的2000年，投资净收益率高达21％。根据美国法律规定，非营利高校投资收入是免税的。因此，投资收益构成高校一项重要的经费来源。
学费管理充分自主，完全由市场机制决定。美国私立大学的学费标准完全由校方依据教育培养成本决定，不需任何批准；公立大学的学费由学校董事会批准后送州政府备案，基本也是学校自主决定。但与私立大学不同的是，公立大学学费与州政府拨款是有关系的，基本是此消彼长的关系。在没有特别理由的情况下，如果学校提高收费标准，州政府就会酌情减少拨款。所以，学校考虑招生的需要，一般不会随意提高学费标准。
（四）科学、严格的预算
高校预算分经常费用预算和建设性预算，分别编制，以确保高校正常运转。经常费用预算有一套复杂的计算公式，主要参考依据是以高校所开设专业的学分小时的单价为标准计算，当然也考虑学校招生人数的多少。建设性预算根据项目申报，州议会要根据州财政状况和高校实际情况逐一审批。所以，各高校都设有筹资办公室，负责游说州议员和州长，希望他们支持学校的预算方案。
预算控制严格。学校财务处下设专门的控制办公室，校内各预算单位均设置预算员，负责执行本单位的预算，任何单位都不得突破预算。大学校长尽管掌握一定的机动资金，但无权动用。这些机动资金是保证，在特殊情况下经校董会同意后方可动用。
预算必须做到平衡。美国人力成本高是公认的事实，所以，高校财务支出中的主要部分是人员工资，一般都在75％以上，因此裁员往往成为各高校解决预算与现实矛盾的首选，通过调节人员经费、适当提高学费标准来调整预算平衡。当然学校基本建设、大型设备更新也有通过发行债券、募捐或者向银行借款的方式解决的，以调整建设预算的平衡。
具有规范的预算编制程序。美国高校认为预算编制的过程是学校规划事业发展的过程，是预算管理的依据，也是其财务管理有效进行的根本，所以美国的高校预算有严格和规范的预算编制程序。美国高校都在财务处设立了预算管理办公室，以此更好地实施预算编制。美国高校的预算需提前1年编制，编制时间较充裕。其预算年度为每年7月1日到第二年6月30日，并且财务处编制完成后，还需经过校长、校董事会、州高教委和州议会层层的审查论证，最后由州长于6月之前做最终的批准，经批准的预算各所高校都必须无条件遵守，具有强制性和严肃性，更为合理的是若高校收入预算有结余，可以结转至下一年度使用。
具有专门的预算管理机构。除了有规范的编制程序外，美国高校还设立了专门的预算管理机构，对学校预算执行过程进行监督和检查。在此过程中预算管理机构也可知晓预算编制是否有问题，促进学校在有限的校内资源情况下，提高学校的科研和公共服务活动的质量，并能够及时准确地向学校相关部门提供更有意义的预算执行情况，这样学校财务咨询的质量也随之提高，使得学校进行全面预算管理。
预算年度。美国的高校通常以学年作为预算年度，相应地以学年为会计年度，按学年编制年度预算和财务报告。美国的高校以学年作为预算年度和会计年度（9月1日至下年8月31日）有其依据，因学生大多于9月入学并按学年缴纳学费，便于编制预算和财务报告。此外，对于公立学校这也与政府的财政年度（通常为7月1日至下年6月30日）相协调。
预算种类。美国高校预算一般分运营预算和资本预算2类。运营预算是安排日常支出的计划；资本预算是安排基建项目的计划，这2类预算构成学校的总预算。除此之外，美国各州立大学（除了夏威夷州立大学）在20世纪90年代纷纷编制业绩预算，即不是按一般的工作量而是按工作业绩（如教学和科研成果）编制预算，安排支出计划。学校的预算通常按学年采用滚动方式编制，以利于年度之间的衔接。为了提高预算管理工作水平，发挥预算的作用，有的学校（如宾夕法尼亚大学）也编制五年的长期预算。
预算方法。美国高校编制预算的方法繁多，尤以纽约州立大学石溪分校较为典型。该校既按收支对象、功能编制学校总预算，又按校级各位领导（校长、教务长、副校长）管理控制的权限分别编制收入预算，还按校级各位领导分管的部门、院系及项目分别编制分部支出分配预算，从而构成一套预算体系。这种预算体系，对于明确学校预算管理职责，严格预算管理，强化支出控制，都是有益的尝试。
在全面预算管理方面，美国高校主要设有2种预算管理方法：一是模型公式预算，高校支出项目主要类型一般包括教学、科研、公共服务、图书馆和其他学术支持设施、学生服务、日常开支、设施运行与维护等。这些项目预算的方法主要是采取一些典型的预算公式，其预算公式的主要参考标准是以在校生的规模为依据。二是绩效预算，它是一种以目标为导向，以项目成本为衡量标准，以部门和项目业绩评价为核心的预算方法。关于绩效预算的思路是美国高校拟引入现代企业财务管理的基本方法，美国高校正在尝试建立责任中心制度，使校级部门和各院均成为“成本中心”或“支出中心”等，旨在以现代企业财务管理的方法对高校财务管理实行有效的预算管理和支出控制，提高经费的使用效益。
（五）重视支出管理与节约开支
实行严格的采购制度。学校物资采购除零星采购外，一般根据金额的限制，实行多家报价或招标采购。审计机构每年进行审计，确保每一笔交易的合法性。
注重校产的管理和维护，延长资产的使用寿命，减少校产更新支出。例如，国外很多高校有很多红砖砌的房子，都是100多年前的建筑，但仍然整洁如新，除了房子建设质量高以外，管理维护是很重要的因素。学校推行物业管理社会化，水、电、绿化卫生、安全保卫等公开向社会发包，充分利用社会资源，提高管理效率，降低管理成本。
预算控制支出。美国的高校都对支出实行严格的预算控制，除非极其特殊情况，支出不得超过预算控制数额。在预算收支不平衡，收入无法满足支出的情况下，不得已采取裁减员工、专业，压缩减少招生规模等办法。在人员支出方面，有的公立学校存在机构臃肿、人浮于事的状况，因此，采取聘任兼职教师、临时工作人员等办法，减轻工资、福利待遇负担，以便节约人员支出。
集中采购控制支出。有的学校为了控制采购支出，实行集中采购方法。例如，纽约城市大学亨特学院集中全院的教学、科研、办公用品、设备及其维修物料的采购。院内各单位需要采购时，需在预算限额内提出申请，报主管校长审批。然后由院级采购部门货比三家，保证优质低价采购。
结算中心控制支出。在分散型财务管理体制下，如哈佛大学，各院系均有独立的预算，不便于学校一级进行支出控制。在这种情况下，学校建立校级结算中心，通过结算中心集中全校的收入，并控制支出。
建立信息管理系统，提高管理效率，节约支出。例如，哈佛大学和宾夕法尼亚大学目前在积极筹备建立信息网络管理系统，将全校的财务、人事、学生事务等均实行上网管理，以便提高整个学校的管理效率，节约全校的支出。但这种系统的建设耗资巨大，何日建成尚需观察。
鼓励高校大量聘用兼职教师。聘请兼职教师既可以节省支出，又能为高校教学活动增添活力。美国各高校都有外聘兼职教师的计划，每年都聘有一批来自不同行业的专家和具有丰富实践经验的操作能手做兼职教师，不仅可以有效丰富大学生课堂，而且可以增加大学生接触社会的机会，增强学生就业竞争力。
（六）重视财务管理信息的分析与共享
例如，北伊利诺大学财务研究办公室在每个财政年度编印一本《Data Book》，2001～2002年《Data Book》中分招生、学生结构、录取与新生特点、学位授予、教职员工、财务与学生成本6个方面，提供学校的财务状况和管理信息，介绍了学校的财务政策，分析了学校的财务运行效果。预算管理实行网上查询，每个人用手机就可随时查询预算执行情况。每个月财务部门都做预算执行情况分析，专项经费的执行情况单独分析，形成分析报告，充分体现公开、公正、公平的原则。