有梦的人最美
华侨城在花园中建城市，是一场没有终点的接力赛。
从马志民手中接过接力棒的人，是一个有梦的人——任克雷。1994年11月，浓眉大眼、四十出头的任克雷就任华侨城党委书记，8个月后，又兼任华侨城建设指挥部主任。像一艘更换了掌舵人的巨舶，华侨城又开始劈波斩浪，搏击新的风雨。
与起于草根的马志民不同，任克雷属于革命者二代。他的父亲任仲夷1935年便参加“一二·九”运动，是抗日救亡的急先锋之一，担任过黑龙江省委书记、辽宁省委第一书记等职务。1980年，66岁高龄的任仲夷被邓小平委以重任，调往改革开放的前哨，就任广东省委第一书记等职务。黄忠从未服老，任仲夷也一样。他一到任，便掀起了改革开放后第一轮经济大潮，出台了诸多支持个体私营经济的措施。到1985年年底，珠江三角洲地区的个体私营从业人员，已成为一支庞大的队伍，超过500万人。
千军易得，一将难求。对南海边陲的深圳而言，任仲夷果断起用梁湘为市委书记，使特区呈现出了一片烛照南天的火红局面。令他没想到的是，多年后，儿子任克雷也成了深圳“花匠”一般的建设者和风云人物之一。
任克雷早年毕业于北京大学，先后在辽宁省和国家部委工作，开始像小荷一样崭露头角。1986年，他发表《深化企业改革的探讨》一文，思路开阔，见解深邃，逻辑缜密，深受国务院领导的赏识，被批示为国务院参阅文件转发。随后，任克雷挑起了大梁，被委以方面之责，出任中国包装总公司副总经理兼中国包装总公司美国公司总裁。
1990年，他来到父亲倾注过心血的深圳，担任市委副秘书长、秘书长兼办公厅主任。邓小平两年后视察深圳，任克雷参与了接待的全过程，也陪同他游览了民俗村和锦绣中华。或许，因为这段缘分，任克雷于1993年9月怀着梦想，调任华侨城。
这天，秋雨绵绵。任克雷第一次踏进马志民的办公室，马志民等三人西装革履、神采奕奕地接见了他。这三人有个共同点，头发稀疏，几近秃顶。多年后，任克雷还记得当时的心里所想：到企业来工作一定非常辛苦，因为坐在我前面的三位领导都几乎没有头发了。
任克雷正式拿到接力棒后，面前有两条路：一是做守成者，麾下有锦绣中华、民俗村和世界之窗三个如日中天的主题公园，还有一个上市公司康佳集团，完全可以优哉游哉，衣食无忧混上一二十年；二是做革新者，站在前人的肩膀上，闯出一条全新之路，但前途难料，可能更辉煌，也可能摔得头破血流，甚或身败名裂。
任克雷血脉中的倔强基因，令他毫不犹豫地选择了后者。
华侨城最初是效仿邻近的蛇口开发区而起，与蛇口一样，一直是实行行政加企业体制的经济开发区。华侨城辖有110多家企业，业务包罗万象，肝胆俱全，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车和照相机等30多个行业。不仅如此，还办有医院、学校。华侨城建设指挥部作为管理者，既负责商业开发、招商引资，也肩负着区域内行政管理之责。
任克雷敏锐察觉出了其弊端，说，开发区的领导是一种行政领导，而华侨城应该面向全国市场，真正跟别的企业在一样的市场条件下去竞争，而不仅仅是这4.8平方千米。我们是华侨城集团，应该取消行政这块牌子，回归企业行为。他想：“这个问题不解决，企业可能走不下去了。”
于是，任克雷决定改弦更张，对华侨城进行战略结构的调整，把开发区由行政性机构变成真正的企业。但阻力像逆行中的狂风重重涌来，无论是上级主管部门，还是华侨城内部，持反对意见的人不少。
任克雷眼前浮现的是华侨城的未来，而非现世的安稳，因而依然顶着压力，最终完成了转换。1997年，华侨城经济发展总公司也更名为华侨城集团，像凤凰涅槃一般，一个现代理念和机制的企业集团带着短暂痛楚后的轻盈，从过去的开发区脱胎而出。
任克雷的目光又紧紧盯住了所属的110多家企业。经过长久的摸底后，他惊讶地发现，90%的企业占用了华侨城50%的资源，而产出利润不到利润总额的10%，亏损企业多达20多家；华侨城的收入，主要依赖康佳、旅游和地产等。
全面发展，意味着全面平庸。任克雷果断确立了新的经营思路：抓大放小，向核心业务集中。他决定实行产业的结构调整和规模化，70多家企业被列入“关、停、并、转”的名单，以盘活数千万资产。
1996年夏天，对康佳、锦绣中华、世界之窗、房地产公司等大企业的老总们而言，凉风习习，清爽宜人。任克雷将他们带到广东中山开会，告诉他们：甩开膀子干吧，集团从资金、资源、人力、物力等全方位支持你们，只有一条，你们必须做大做强！顿时，一群人脸上腾起了生动的笑容，似乎眼前铺开了一条鲜花簇拥的坦途。
而对华侨城另一批企业老总而言，这个夏天炎热似火，将人烤成干柴，似乎就要燃烧起来。任克雷将他们带到海南，告知说：做好关、停、并、转的准备，集中所有资源支持电子、旅游、房地产，虽然有点不舍，但现在必须做减法。一群人瞬间凉了半截，比烤成干柴还难受。
已打拼多年的照相机厂厂长就是内心冰凉者中的一个。他很是不满，质问任克雷：手心手背都是肉，为什么要把我砍掉？你再给我200万，我就让企业收支平衡。
任克雷笑了笑，反问道，给你1000万，能不能给我搞成全国最大的照相机厂？
厂长一时语塞，闷声走了。
华侨城瘦了身，任克雷召集指挥部成员开会，研究未来10年到30年如日初升的行业，以便确立重点发展的项目。大家纷纷建言，都认为首选是旅游业，地产业和家用电子居其次。
任克雷十分认同。随着社会的发展，旅游业已成为全球经济中发展势头最强劲和规模最大的产业之一。国内也意识到这是永不落幕的“朝阳产业”，是中国经济发展的支柱性产业之一。最早吃螃蟹的锦绣中华、民俗村和世界之窗一举成功，已经证实了这一点。
地产业的前景一片灿烂。至于家用电子行业，华侨城下属的康佳便是一个鲜活的例子。康佳原来叫光明电子厂，是一个生产电子元器件的小型电子企业。后来改为生产电视机，开发出“彩霸”等系列电视机产品。再后来，康佳吸取国际最新科技成果，不断开发具有国际先进水平的新产品，成为华侨城产值和利润的主要贡献者之一。1992年3月，康佳A、B股股票还在深圳证券交易所上市，成为华侨城的又一张名片。
战略方向统一了，任克雷也有迷惑，确定旅游业居首位，但世界之窗后，华侨城再开发什么新产品为好呢？一直到1997年，他依旧感觉无从着手，新产品始终没有突破。
其间，他的一个决策成为别人口里的笑料。1995年，华侨城在长沙复制了一个世界之窗，相当于将深圳的世界之窗搬到了湘水之滨，但开业后像池塘漾开几圈波纹，随即又悄然平息了。令人意外的是，湖南广电系统在长沙世界之窗旁边开发了别墅项目，因有主题公园在侧，购房者趋之若鹜，让湖南广电系统着实赚了一把。有人得知后，笑道，任克雷在长沙做了一件成人之美的事，自己做公园，让别人做地产。
这时的任克雷尚并无他念，只想开发旅游产业新的主流产品，提升华侨城的竞争力。
他派出多路人马到欧洲、北美和日本，考察他们的主题公园，认真研究迪士尼、环球影城和华纳兄弟。归来后，大家得出了一个结论，主题公园在向更现代的影视发展，向有故事包装的游乐设备发展。
于是，任克雷决定在深圳建一个欢乐谷。
1998年，欢乐谷在沸腾的欢声笑语中开业。这是一个以游乐设备为主的公园，独特之处是，把故事线、主题区域和大型游乐设备融合在一起，推出时带有鲜明的文化色彩。通过数期连续开发，逐渐形成了西班牙广场、魔幻城堡、冒险山、金矿镇等九个主题区。
与锦绣中华等一样，欢乐谷也是成功的。不过，这时，任克雷和麾下主将们的头脑中，已形成了“华侨城·旅游城”的大旅游观念。他们决定将华侨城旅游由狭义的景区、酒店等旅游企业，建成内容丰富的广义旅游城。
与此同时，任克雷也意识到，主题公园具有不可移动的特征，一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但市场半径和游客人数变化不大，成长性不高。因而完全靠主题公园的直接收益滚动发展，速度缓慢。更重要的是，市场竞争越来越激烈，平均利润率下降，回收周期也在延长。从长远来看，大型主题公园也不可能无限制做下去，必然受限于整个市场的承受能力。
经过一番琢磨，又和部下们商议后，任克雷决定把旅游业务整合上市。1997年，经过整合的华侨城旅游资产，以华侨城控股公司的名义在深圳证券交易所成功上市，任克雷任董事长，刘平春任总经理。
有了这一资本市场平台，资金的瓶颈问题得以顺利解决，任克雷又决定吸取湖南广电系统的成功经验，将地产和旅游串成产业链，同时增加这两项产业的价值。
2000年9月，华侨城控股公司与华侨城集团进行了资产置换，持有了房地产公司25%的股份。第二年，任克雷又将华侨城控股公司持有房地产公司的权益增加到40%。这样一来，华侨城控股公司获得了长期的业绩支撑。房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，又大幅提高了华侨城控股公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展更多空间提供了条件。
依托这一“旅游+地产”模式，任克雷带领华侨城叱咤风云，跳出华侨城一隅，开始向全国进军，先后在深圳东部、北京、上海、成都等地开发了大型综合旅游项目。华侨城攻城略地的成片综合开发，形成了一种前所未有的复制、连锁模式，傲然成为全国行业的领先者。
任克雷刚到华侨城时，华侨城还“养在深闺人未识”，世人多半只知道锦绣中华、民俗村和世界之窗。很多人以为华侨城不过是深圳一处地名，甚或是一家酒楼，里面住着一些华侨而已。因而，任克雷每次面对陌生人，都要费心介绍一遍什么是华侨城。开启“旅游+地产”的连锁模式后，华侨城逐渐名扬四海，盖过了锦绣中华和它的几个伙伴。
任克雷没有满足。他像一个诗兴勃发的诗人，脑海中各种奇思妙想的意象接踵而出，不断创造更多的旅游产品。譬如狂欢节、啤酒节、泼水节、魔术节等。
2005年的旅游狂欢节颁奖晚会上，任克雷表彰了一批先进企业和先进个人后，高兴地谈起了自己的感受：
一是华侨城旅游狂欢节已成为一个品牌。“在我的心中，狂欢节不亚于一个大项目、一个景区、一个公司，因为狂欢节这个品牌能给你一个无限的畅想空间、一个无限的创新舞台，狂欢节是一个令我们永远激情满怀的礼物。”
二是本届狂欢节真正走入了社区。“当一个节日真正走入社区、走入员工和城区居民心里的时候，那才叫节日。这样的节日才是我想要的，也是在座的各位想要的。社区的狂欢节就是华侨城的狂欢节。”
三是狂欢节很好地与企业文化凝聚在了一起。“狂欢节把我们企业的个性、把我们企业的精神，通过这样一个节日淋漓尽致地张扬和表现出来了。”
他阐释说，什么是节？“节”是每年都要过的，它不是活动，但每年要过好这个节，要靠华侨城几万名员工的努力。
望着台下一张张兴奋的脸，任克雷满怀激情地畅想：过去我们说华侨城要成为百年老店，今天我再加一句，华侨城还要办百年节庆；过去我们说华侨城旅游城，今天，我要再加一句，华侨城庆典城。如果让我畅想一下狂欢节，我想5年后，我们能在深圳、在上海、在成都、在北京同过一个狂欢节，到那时候，华侨城狂欢节就冲出了华侨城，冲出了深圳，成为全国性的华侨城狂欢节，那是多么令人期待的事啊！
2013年，任克雷将这些名目繁多的节，整体打包为“华侨城文化旅游节”。尔后，“华侨城文化旅游节”又像北上的暖流，从深圳拓展到全国，覆盖了大江南北60余座城市，实现了任克雷当年的“期待”。2014年的新年钟声即将敲响时，华侨城跻身世界主题公园接待游客量的前四名，且是其中唯一的亚洲企业。
对华侨城内部，任克雷认为，应该有一个所有人共同遵循的核心理念，因而决定聘请专家，也发动全体员工参与，制定出一部《华侨城宪章》。
1999年8月25日，他在华侨城半年工作会议上作总结时，谈到了制定《华侨城宪章》的三个目的：
一是通过对华侨城过去15年的历史经验进行总结，将一些正确的经营理念和基本经验进行总结概括，结合未来的发展，形成一套华侨城集团的宪章，来指导华侨城集团的改革和发展方向。
二是对华侨城未来发展中的一些重大问题，做出科学的选择和战略定位，确定华侨城的市场取向和行动纲领。
三是对华侨城各级管理人员及全体员工进行一次观念整合，使华侨城的价值观、文化观深入每一名管理人员和员工的头脑中。
2000年1月，全国企业中独一无二的《华侨城宪章》出台了。《华侨城宪章》的条条款款，凝结着华侨城的激励理念、激励机制、激励技术等方面的成套经验，透着浓浓的市场经济意识，体现了超前的现代管理思想，与国有企业传统理念形成鲜明的对照。
譬如，面对即将到来的知识经济时代，《华侨城宪章》实施人本主义，主张人力资源优先投资，明确说：“要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使集团成为工作、学习一体化组织，使集团整体人力资本迅速增值。”“全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。”
任克雷对《华侨城宪章》是相当满意的。在华侨城召开的21世纪国有企业创新与发展论坛暨《华侨城宪章》研讨会上，他欣慰地说：我们希望把华侨城的企业文化在一个可能生长的空间中固定起来；我们希望将创业初期的激情和企业的活力作为一笔宝贵的财富，在《华侨城宪章》中定格，在我们的企业中创造出一种制度、一种程序。这也是深圳企业文化建设的骄傲！
这部积淀着深厚文化底蕴的企业宪章，将华侨城的事业带入了一个全新的变革时代，也使其在全国企业中超群绝伦，难有匹敌者。
2013年11月11日，是华侨城创建28周年的日子，任克雷举办了隆重的庆典晚会。他以一贯的幽默和风趣，做了《有梦的人最美》的即兴演讲。
任克雷深情地回顾了华侨城28年来的成就：“我们在一片荒滩上建起一座现代化的城区，我们把一个小企业发展成为一个跨区域的、全国性的大型企业集团。”“我们累计向国家上缴了40亿的税收。我们生产了5000万台电视机，如果一字排开，可以绕地球一周。”
他特别自豪的是：“我们接待了7600万人次游客，它相当于欧洲8个中等国家人口的总和。我们不应该为自己自豪和骄傲吗？我们就是靠自己的双手和智慧，创造一个又一个著名品牌，创造了一个又一个‘中国第一’。”
想起几代人在华侨城挥汗奋斗的身影，望着眼前依旧不曾有丝毫懈怠的员工，任克雷激动地说：如果时光倒流，你是否还会选择华侨城？我的回答是肯定的，我会。因为，在这里，我们实现了许多梦想，我们创造了一个又一个辉煌。前不久，企业文化部在网上向员工征集用一句话来描绘华侨城。如果问我，我会用一首歌的歌名来回答：有梦的人最美。这就是华侨城，华侨城是一个有梦的地方。也许，在别人的眼里，我们的梦普普通通。我们是靠一张一张门票的积累，是靠一台一台电视机的组装，是靠一块砖头一块砖头的堆垒，是靠一个微笑一个微笑的付出，但是，正是依靠这无数个普普通通，我们实现了每一个员工心中的梦想……
像一头“但得众生皆得饱，不辞羸病卧残阳”的老牛，任克雷这个有梦的人，也拗不过自然规律，为华侨城流汗20年后，终于到了“卧残阳”的年龄。
2014年1月16日晚，涛声低沉，星月暗淡，任克雷出席了华侨城欢乐海岸跨年媒体联谊会。面对众多熟悉的媒体朋友，他沉静宣布，春节后离开华侨城集团，正式退休。
大家惊讶地瞪大了眼睛，脸上带着遗憾和不舍，只能目光依依，无奈地望着任克雷。
气氛有些沉重。任克雷笑了笑，感慨地回顾了当年开拓的岁月，深情地慰勉在座的年轻人：当初我们那一代人怀揣着干一番事业、闯一片天地的梦想踏上特区这片热土，20多年过去了，有成绩也有遗憾。我祝福在座的年轻人继续怀着梦想和火热的心，在新的一年中马到成功，事业有成，来回报那些爱过你们、正在爱着你们和永远爱你们的人。
任克雷退出了舞台，华侨城却永远不会落幕，一代又一代人像逐日的夸父，以智慧和勇气传递着接力棒。华侨城也从“旅游+地产”发展模式，创新为“文化+旅游+城镇化”“旅游+互联网+金融”，业务布局与业绩规模一浪高过一浪，年年实现跨越式增长。
这是一组睥睨天下、傲视群雄的数据，也是一张张向马志民、任克雷等人告捷的战报：2016年，华侨城集团营业收入为536亿元，净利润为90亿元；2017年，华侨城旅游接待人次为4288万，总资产达到3199亿元，营业收入801亿元，利润总额为191亿元；2018年，华侨城集团更实现业绩翻倍，营业收入突破千亿元，利润超过200亿元；2019年，华侨城集团继续保持快速增长，全年营业收入1357亿元，利润总额228亿元，总资产达到5468亿元。
2020年，一场肆虐中外的罕见疫情从天而降，世界文旅业遭受重创，但华侨城集团依旧傲然挺立，华侨城A前三季度便实现营业收入333.94亿元，同比增长11.83%……
有梦的人，永远澎湃着奋斗的激情；有梦的城，与天地一样不老。装扮着深圳而后辐射全国的华侨城，是奋斗的深圳的缩影。她的前方，是峥嵘而璀璨的未来……