4.4.2 多项目协同管理
通过多项目管理中心，可协助施工企业建立多项目资源协调机制，提供各类资源分配分析数据（如多项目的采购，多项目人力资源协调，多项目资金、人工、材料、机械等资源的协调），实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协同工作，为其提供方便、快捷、准确的数据归集和分析平台，切实地辅助企业决策层和各业务部门提高科学决策能力。
系统基于实时详尽的数据来源，提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合统计分析，掌握人员工作情况，全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控，从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。多项目统筹管理主要有如下几个方面的内容：统一基础数据，规范企业项目管理；多项目资源协调；多项目数据汇总，穿透查询查证，掌控项目执行情况。其功能模块设计如图4-4-4所示。
图4-4-4 工程项目管理信息系统业务模块
4.4.2.1 合同协同管理
合同管理侧重对所有项目级合同（总包、分包、采购合同、外委、内部合同等等）、企业级合同的综合管理与控制。其重点是合同付款的审批、支付。施工企业的项目经营生产都是围绕着合同履约进行的，录入登记合同基本信息，维护合同内容管理，保存合同电子文件，在项目执行过程中对合同变更索赔进行记录，对承包合同的计量支付进行记录，对分包合同的验工计价和结算支付进行记录和流程审批，建立完整的合同台账，能够按条件对这些信息进行检索。需要监控合同的执行过程，通过设置不同的临界值，自动预警。同时通过监控企业所有合同的执行过程，灵活企业的资金使用。
4.4.2.2 项目资金协同管理
（1）项目资金使用统筹。
各个项目经理部根据合同履约需要，提出支付/用款计划，企业汇总各项目的用款申请，并根据企业资金预算和管理要求，审核批复各项目经理部的用款计划，下发执行，基本流程如图4-4-5所示。
图4-4-5 工程项目管理信息系统资金管理业务流程
（2）合同支付统筹。
以合同为主线，根据合同金额、变更金额、结算金额、已支付金额和保证金预留金额等合同履约数据，审查和批复付款申请，防范合同履约风险。
（3）供应商支付统筹。
以供应商为主线，根据该供应商与企业的全部合同金额、变更金额、结算金额、已支付金额和保证金预留金额等合同履约数据，审查和批复与该供应商相关合同的付款申请，平衡与供应商的关系。
4.4.2.3 进度协同管理
企业级的计划进度管理主要是对多个项目的计划进度进行审批、汇总多个项目的计划进度、依据多个项目的计划进度在企业范围内合理调配资源。
按照企业级项目管理的理念，企业所有的活动都可以按照项目来进行管理。在统一项目体系下，可以对企业所有活动的计划、进度、需要的资源、实际使用的资源、产生的费用都有一个直观的了解。
4.4.2.4 资源协同管理
（1）资源需用计划：项目经理部各自独立编制自己的资源需用计划，提交公司进行综合统筹，确定资源的供应方式（内部调拨、外租还是采购），对大型关键设备，建立企业级的设备配置计划。
（2）集中采购管理：支持物资、周材和设备的集中采购管理，包括询价、比价、定标等；也支持周材和设备的集中租赁业务。
（3）资源调拨管理：支持对企业中物资、周材、设备的调拨管理业务及结算。
（4）周材资产管理：周材与物资的不同在于具有资产属性，因此单独针对周材提供资产管理。
4.4.2.5 成本协同管理
项目成本科目：企业建立统一的成本科目结构，分级分配给项目经理部使用，形成项目成本一套账，如图4-4-6所示。
图4-4-6 工程项目管理信息系统资源管理业务流程
4.4.2.6 物资协同管理
（1）物资编码体系管理。
统一管理企业的物资编码体系，包括编码规则和编码，编码建立后，分级分配下发给分公司、项目经理部使用。
（2）业务统筹管理。
①需求汇总与大宗采购。将项目物资主要材料，根据管理范围内的物资需求汇总，有利于建立大宗采购订单，降低成本。
②物资供应与利库平衡。根据企业物资需求，在企业范围内进行利库平衡处理，制订供应计划，这样可以盘活存量资产，减少资金占用，根据供应计划制订调拨计划和采购计划。
物资协同管理流程如图4-4-7所示。
图4-4-7 工程项目管理信息系统物资管理业务流程
（3）物资价格管理。
采购指导价：根据企业历史成交价、社会信息价和企业对价格的预测和管理要求，制定企业内部的物资采购指导价，协助分子公司、项目经理部控制成本。
历史成交价：统计项目经理部和企业采购部门一定时期内实际签约的物资单价，包括最高成交价、最低成交价、平均成交价、最近成交价。
供应商报价：收集整理供应商投标报价数据，为物资价格和供应商管理提供信息。
社会信息价：收集整理当地定额管理机构、网上建材超市的物资价格信息。
价格分析：根据收集的各种物资价格信息，对物资价格走势进行分析预测，指导企业物资采购和管理。
4.4.2.7 机具协同管理
（1）机具动员计划统筹：项目经理部各自独立编制自己的机具动员计划，提交公司进行综合统筹，确定机具的供应方式（内部调拨、外租还是采购），或是调整项目机具动员计划，对大型关键设备建立企业级的机具总调配计划。
（2）机具分布与调配管理：对企业的机具分布和使用情况进行统一跟踪，根据机具调配计划，进行机具调配业务处理。
（3）机具单机单车核算与效益分析。
4.4.2.8 质量协同管理
质量管理在企业层面的应用主要是为各个项目的质量管理提供统一的规范、标准和体系文件，保证公司的质量管理体系在各个职能部门和项目经理部的执行，同时汇总各个项目的质量管理数据，进行查询统计分析，包括质量管理规范体系管理、质量数据统计分析、质量隐患管理、质量事故管理等。
4.4.2.9 安全协同管理
与质量管理类似，安全管理在企业层面的应用主要是为各个项目的安全管理提供统一的规范、标准和体系文件，保证公司的安全管理体系在各个职能部门和项目经理部的执行，同时汇总各个项目的安全管理数据，进行查询统计分析。安全管理规范体系管理、安全数据统计分析、危险源管理、安全事故管理等。
4.4.2.10 项目竣工后服务
工程竣工、项目经理部解散后，还有一些与项目相关的业务需要处理，称为竣工后服务管理，由企业工程部或其他部门负责。其主要内容包括：
（1）遗留事务处理：项目竣工时无法处理或来不及处理的事务，在项目经理部解散以后有企业接管。
（2）工程质量反馈与维修维护管理：工程竣工后，质量保证期内出现的工程质量问题反馈和维修维护情况。
（3）客户回访：主要包括客户回访计划、客户回访记录。
（4）保证金回收：预留的质量保证金管理，工程质量保证期结束后，对预留保证金进行回收管理。
（5）项目关闭：完全关闭项目，进入历史资料库，不能对该项目的数据进行任何修改。